曾经创造12项划时代技术的日本索尼，竟然在1990年代以来的20年里，几乎没有拿出一款令人耳目一新的极品，或如一团残火，在群雄争先的环境潮流中无奈地滑落

　　文‖上海国资记者 刘昌荣

　　索尼仍然在扩张。

　　4月23日消息，以日本索尼公司为首的财团斥资22亿美元收购百代音乐版权公司已经获得欧盟监管机构批准。一旦完成收购，索尼将控制全球31%的音乐出版市场。

　　但这样的收购，却给人困兽犹斗之感，须知此番收购成功后，索尼将在百代裁去全公司60%的员工数量，以每年节省7000万美元的开支。

　　而就在收购百代前一周，索尼已经宣布，将在2012年底前在全球裁员1万人，约占雇员总数的6%，这也是自2005年以来公司第三次大规模裁员。

　　同时，一个更糟糕的消息是，索尼在本财年将出现5200亿日元的最终净亏，是早先预期的2.4倍，创下索尼史上最高净亏纪录。这也是索尼连续第4个财年出现净亏。

　　索尼的霸主地位现已被苹果，甚至三星(微博)所取代。那么，这家一度市值超过1000亿美元的巨无霸企业，何以陷入如斯困境？到底是什么原因导致了索尼的滑落？

　　渐行渐远的技术之本

　　索尼前任CEO出井伸之曾经这样评价索尼历史上的成功：“索尼最核心的是技术力，牢牢抓住了技术主线。”

　　事实上，索尼能够在日本起家立足，靠的就是这股“技术至上”的执着精神。当年索尼仍在微末之时，其创始人团队便把目光瞄准了当时的新兴事物——半导体。尽管收音机时已流行，但其有两大不便，一是电池很容易耗尽，二是携带起来有点重，不大方便。索尼经过不断技术改造，做出了只比手抄记事本稍大一点儿的收音机，携带型问题得到了解决。

　　而当人们专注于从电池耐用性角度解决耗电问题时，井深大又提出了与众不同的方案，其目标不是发明电池，而是研发耗电量极少的材料装置，亦即“半导体”，他们将该产品命名为“半导体收音机” ,一块普通电池在这样的收音机中可以使用半年以上。

　　自半导体收音机奠定其业界地位之后，索尼在漫长的发展道路上始终把技术作为立业之本， 先后创造了Walkman随身听、PlayStation游戏机和特丽珑彩电等开业界之先河的创新产品，并创造了销售奇迹。

　　然而，进入新世纪以来，索尼技术创新的动力显得不足，在群雄争先的环境潮流中开始滑落。“从1990年代后半期开始，索尼或如一团残火”——关注索尼20多年的某资深证券分析师如是形容索尼的变化。

　　的确，曾经推出半导体收音机、可携带黑白电视机、随身听、3.5英寸软盘驱动器等12项划时代技术的索尼，竟然在1990年代以来的20年里，几乎没有拿出一款令人耳目一新的极品。索尼公司最为关键的业务——电视机业务，自2005年起已连续8年出现赤字。

　　由于企业战略的调整，有不少索尼技术人员出走其他企业，也掏空了公司研发引擎的核心。其间，近藤哲二郎的辞职堪称标志性事件。这位1980年进入索尼工作的奇才，被视为“索尼最后的异端儿”，他主管映像技术研发部门，曾开发出DRC等高画质技术，搭载了DRC的WEGA等产品风行畅销。但在2009年，近藤哲二郎主管的最先端技术研发部门却惨遭解体，以此为导火线，索尼的大批技术人员被韩国三星和LG等竞争对手挖走。

　　其严重后果如今开始呈现，在超薄电视机领域，三星已占世界市场份额的23%，排名第一位，居第二位的LG的市场份额也已升至13%，而索尼反倒滑落至世界第三，市场份额减至9.9%。而令韩系产品狂飙突进的研发主力，大部分正是从索尼出走的技术者群体。

　　涉足金融产业：饮鸩止渴？

　　如今的索尼靠什么赚钱？出人意料的是，其一半以上的利润来自金融领域，而非索尼专长的电子通信领域。据其2011年10月份的统计，这一财季中，索尼个人电脑和服务部门营运亏损达4亿多美元；专业设备解决方案部门亏损超过1.5亿美元。相比之下，金融服务部门运营收入超过3亿美元。

　　实际上，自从2004年4月成立金融控股公司后，金融业务便为索尼贡献了大部分的利润，而之前的当家产品——电视机、游戏机以及PC的业务数据却成了公司拖累。飞象网总裁项立刚(微博)认为，进入21世纪以来，索尼的PC和电视等消费类产品一直面临着来自高端和低端的竞争对手的夹击。在高端市场，其产品之创新拼不过苹果这样的公司；而低端市场产品则又以中国等国家占居多数，这些产品虽然功能没有索尼强大，但有价格优势，让索尼自叹弗如。

　　物流网首席运营官陈骥表示，索尼之所以会选择金融业取暖，也和日本企业的特性有关，日本企业往往与政府有着密切关系，政府通过产业政策和经济计划指导企业运作。企业所需资金，大约60%以上由商业银行贷款，只有10%-12%来自股票和债券的发行。因此在日本，银行与公司、公司与公司之间往往是交叉持股，索尼也不例外，其金融部门主要提供保险和银行服务。

　　分析人士指出，索尼和三菱、三井等企业一样，规模扩大之后便进入了财团化阶段，运用手中大量的资本进行投资获利成为一条捷径，而这势必会对其实体产业产生冲击，“可以说有点像饮鸩止渴，但也可以说是日本企业的一种惯性”。

　　从“长老”到“经理人”

　　有评论认为，索尼的诸多变化，根本上取决于管理模式与哲学的改变。

　　1990年代之前的索尼，创业一辈的管理者始终以各种方式影响企业，身为索尼元老的经营顾问天外伺朗曾将索尼研发部门的管理手段称之为“长老型管理”，即不是根据数字指标来对属下进行指示，而是彻底信任、理解和支持部下，这样的管理模式如同大学做科研——只有放长线才能钓大鱼，划时代的技术成果必然是着眼长远大笔投入的结果，索尼也因此创新不断涌现。

　　但到1990年代初，情况发生了变化，创业者一代陆续退隐。1993年，被外界视为索尼形象的盛田昭夫病倒，此后再也没能重回索尼，而另一位创业者——井深大则在1997年去世。被视为 “准创业者”的大贺典雄也在1995年之后，先后将总裁和CEO的宝座交给了继任者出井伸之，逐渐退出经营。

　　而继任者出井伸之非索尼创业者，并不具备那样的领导权威；同时，其以职业经理人身份接班也打破了索尼领导人必须出身技术领域的惯例，未免让觊觎总裁宝座的技术高管心怀不满，嫌隙既生，才导致出现了前文所述的技术主管的愤然出走。

　　更为重要的是，出井伸之为了服众，必须靠“业绩说话”，于是索尼不得不向重视数字、重视短期业绩的经营方向倾斜。正如出井伸之在其卸任后撰写的《迷失与决断》一书中所言，“如果是创业者，一句‘这是会长说的’就可以让公司内所有人接受认可，但作为职业经营者要想保持凝聚力，只能让数字说话”。

　　出井曾经率领索尼创下了史上最高收益纪录，但拘泥于数字指标难以持久，始终未能解决与技术人员之间的矛盾，以及内部考核方式的不相匹配，致使各部门之间凝聚力下降，本位主义和相互倾轧不断蔓延。在出井主掌索尼的后半期，公司业绩开始下滑，而继任者斯金格任上也未能改观，直至今日。

　　“创新必定与高失败率相随相伴。如果只从报表数字去考量，创新可能是最没有效率的经营活动，一味地按照现代管理学去考量业绩，往往会带来战略性的失败。”分析人士如是总结索尼的败落。