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中国品牌的创新教练

http://www.sina.com.cn  20120416 14:51  ҵҡ־΢

国际设计公司Continuum贴近中国消费者的秘诀:洞察人性

黄晨岚 图 裴永宅

亨利·福特曾经说:“如果我问人们他们想要什么,答案会是跑得更快的马。”而他造出了汽车。 虽然一百年过去了,商业设计与创新的实质并没有变:越过表象,洞察人们隐匿的真实需求,创造出让生活更美好的新事物,并以此获得商业回报。 在中国这个全球最大的消费市场,简单粗放、低价为王的制造业时代即将结束,以创新为动力的时代正在开始。创新的重要度虽已被认知,但对于绝大多数中国企业,如何才能创新,却仍然是略带神秘的问题。巨大的市场和崛起的新需求,让Frog、IDEO、Continuum等全球设计与创新咨询公司陆续在中国设立办公室。中国电信、美的、联想等中国企业,都聘请了不止一家全球设计公司,不仅为其进行产品设计,更是担当创新的导师。 虽然Continuum去年4月才正式成立上海办公室,但其早在15年前就开始洞察中国消费者市场。宝洁的帮宝适,是目前中国市场占有率最高的一次性纸尿布品牌。十多年前,中国的婴儿还普遍穿开裆裤或使用尿布,当时帮宝适成功开启中国市场的背后就有Continuum的助力。通过对妈妈们的观察和对话,Continuum获得了一个关键的洞察:中国妈妈们累坏了—她们一周工作可多达六天,还要照顾家庭;同时她们也相信好的睡眠有助于孩子的成长发育。因此,Continuum围绕“一夜好眠”形成市场定位,并开发了更为纤薄、成本却低至10美分的新型一次性尿布。 实际上,不仅是产品上的创新,宝洁被人们所称道的创新文化的形成,也部分得益于Continuum等数家设计和创新咨询公司。Continuum在1994年为宝洁开发了一款静电除尘拖把,不用沾水就可清洁地面。第一年投产便有2亿美金收入,目前的年销售额为5亿美金。它最早始于Continuum人类学家般的洞察设计,而不是实验室与世隔绝的研发。基于这个长期的成功合作,Continuum还帮助宝洁建立起了“设计准则”(Critical to Design),是宝洁前任CEO雷富礼拿来检视设计是否能够贴近消费者需求的参考标准之一。 Continuum也将这种鱼与渔并重的方法带到了中国。 美的公司与Continuum欧洲和中国的团队共同合作了一个洗衣机项目。美的已有自己的设计和研发流程,但也在思考如何持续创新,产生“产品家族”。因此Continuum花了很多时间为美的的营销、R&D团队介绍设计语言(Design Language)的价值和方法。设计语言是种系统和风格,通过材料、配色、形状等各方面独特而一贯的设计,让不同的产品看起来出自同一家族。它不仅可以在中国市场,还可以在国际市场运用—在此次合作中是德国、意大利、英国等市场。同时,Continuum还训练和改进美的的创新流程,加强他们发现中国市场、欧洲市场的不同消费者的需求,以及两个市场间的共同点。 创新路经 相比美的已经形成一定的创新文化和流程,Continuum上海办公室总经理柯瑞思(Chirs Hosmer)发现,许多中国公司虽设有创新部门,实际上却并不知道该如何去创新。 某家包装食品公司的经历就是一个缩影。这家公司新成立的创新团队,实际上是将原来的R&D部门改名而成的,他们基于自己的品牌和技术能力,决定开发一个与原先核心产品非常不同的新产品,因此找到Continuum帮助设计和实现。然而柯瑞思和他的团队并没有立刻着手进行设计,而是先问了许多问题:为什么要做这个新产品?对生意和客户能带来什么好处?能给品牌带来什么好处?但企业的创新部门并不能很好地回答这些问题。 柯瑞思因此很清楚:“或许我们帮忙的方式,是往回走一步,以用户作为起点,想清楚什么是对用户有价值的,然后再找R&D部门去实现这个想法。这个流程听起来很简单,但实际上花了很长时间,只是为了要转换他们的思想。” 随后,Continuum花了很多时间和客户的用户在一起,观察有什么有价值的东西可以做,新产品如何与品牌关联。第三步则是快速模型(Prototyping),模拟新产品,并通过测试来评估它们。在与Continuum共同完成这样一个流程后,这家公司后来也将这套方法用在了其他地方。Continuum工作中的相当一部分,便是像这样帮助企业建立起创新的流程和文化。 洞察消费者、形成想法(envision the ideas)、快速模型(prototype),实际上是基本的创新流程。第一步尤其重要。在国内,创新和研发经常被混淆在一起,而在美国等成熟市场,创新部门往往是营销部门的一部分,因为创新的本质是研究消费者。 Continuum将设计视为解码信号(Design = Decoding Signals)的过程,也就是回到起点,通过对消费者众多的行为、表达等等信号进行分析,解读消费者深层次的价值观念和心理。Continuum不喜欢呆在实验室或会议室,他们进入消费者的家里,在城市的街道上和普通人聊天,直接观察他们的行为。 为了形成深入理解人性的能力,Continuum有其特别的“1/3文化原则”,要求成员既有全球视野也具备本地化眼光。在上海办公室的组成上,有1/3本地文化背景,来自中国;有1/3来自其他市场;还有1/3是混合文化人才—具有“第三文化”背景的人。第三文化是指,某些个体,生于一地,从父母习得当地的文化;随后迁移至另一地,学习了另一整套社会要求和秩序,甚至是新的语言;最后又迁移至第三个地方,为了教育或者工作,在第三种文化中形成职业生涯。柯瑞思对此解释:“当你跨市场地看待人类,并且深入到底层,会发现本质上,人的核心价值观是十分相似的。有过两次迁移的人,有着最好的深入理解人性的能力。” 温伯华(Brian Wen)就拥有“第三文化”背景。他生于台湾,曾于美国接受教育并工作,现在上海办公室担任设计策略顾问。在一个与人际关系有关的项目中,他与一位40多岁的妈妈交谈2个多小时,关于她自己的生活,最后这位妈妈认为那是一次能够震撼灵魂的对话。在为婴儿潮退休人员设计金融规划工具时,温伯华会沉浸到一个退休老人的世界中;很快他又会在其他项目中沉浸到家庭主妇的生活中。重要的是,在起点时丢开一切假设和预判,学习、体验、吸收。 温伯华发现,在中国人们更关注结果而非过程。和本土企业合作时,无论做了什么,中国员工都喜欢很快地做评判、下结论,他们常常问:“这和我们以前做的事情有什么不同?这有什么新鲜的地方?”温伯华认为这种习惯会阻碍创新:“当你尝试想要在半路上证明某件事情,往往会把创新的幼苗扼杀(kids get killed)。我们在工作中要做很多教育。”相比起来,欧美国家的员工并不匆忙地判断,完成整个流程和体验后,他们关注在过程中发现了什么,在未来可以如何根据这种发现建立可持续的创新模式,关注如何搭建团队。 柯瑞思则喜欢用制陶过程来比喻创新—从一堆泥巴开始,到最后制成美丽的陶制品过程中,你可能并不一直知道自己在做的是什么,也有可能会暂时失败。对于不熟悉这种过程的人,在中间这个阶段,面对失败和不确定性,会变得紧张和焦虑,Continuum会尽力帮助人们消除这种焦虑,完成创新这个连续的过程。 “中国企业需要养成实验、尝试的习惯。只有当你尝试,知道它们为何有效,或者为何无效,你才能学习如何提升。这种实验的精神是中国企业真正缺乏的。”柯瑞思告诉《环球企业家》。

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