管理合理化乃是创造企业运营绩效的根源，而利润则是运营绩效的结果。没有持续的合理化管理就没有台塑持续增长的经营绩效。因此，持之以恒追求合理化管理、不断提升效率、精心进行成本管控共同构成台塑集团的核心竞争力。

　　文/刘震涛

　　台塑集团作为一家营收超过2兆新台币的企业巨头，数十年雄踞台湾产业龙头地位。自1954年创立以来，历经半个多世纪的风雨，一直坚持“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的经营理念，谋求合理的经营利润，塑造了台湾首屈一指的企业集团。

　　作为台塑的创始人，王永庆的传奇经历早已蜚声海内外，其管理之道也备受学界推崇。但是，人们往往只看到事物的表面而很少了解其实质。因此，尽管许多人都对王永庆的故事津津乐道，但却很少有人能够复制台塑的辉煌业绩。本文试图从台塑的核心理念——合理化来揭开台塑成功的奥秘。

　　合理化是贯彻始终的经营理念

　　商业上的成功，使得王永庆有着“经营之神”的美称。人们以为台塑的取胜是靠“战略”，但王永庆指出：台塑没有搞什么企业发展战略，我们坚持的是合理化管理，我们靠合理化提升竞争力取胜。

　　台塑将管理合理化与经营绩效紧密连为一体。王永庆说：“管理合理化乃是创造企业运营绩效的根源，而利润则是运营绩效的结果。换言之，管理合理化是‘因’，而利润则是‘果’。”没有“合理化”管理就没有台塑持续增长的经营绩效。因此，持之以恒追求“合理化”管理、不断提升效率、精心进行成本管控造就了台塑集团的核心竞争力。由于利润是有形的，而经过管理合理化增强获利能力的过程无具体的行踪可循，只有长期、持续不懈地追求，并且以“止于至善”作为终极目标，才能奏效。制定合理的标准，建立合理的规章制度，进行合理的管理，确定合理的考核，追求合理的成本，才能获得合理的利润，而暴利没有可持续性。

　　有人将“合理化”简单地理解为“降低成本”，实际上这只是误解。

　　有一次，王永庆与长庚医院经营主管开会，管理单位报告如果利用南亚塑胶公司生产胶皮所剩余的边角料制作医院病床床垫，可以省下大量的材料成本。但是，王永庆询问参会的护理长意见，护理长谨慎地表示，住院病人、特别是长期卧床的病人容易产生褥疮，床垫的柔软度与透气性等因素需要特别考虑。王永庆听到这位护理长的意见之后立即表示，该案不用再讨论了，必须以病患的舒适性为第一优先。这虽是一件小事，但可以窥见“合理化管理”的本质在于合乎“人与事”的道理，决不是“降低成本”的代名词。

　　由于一生坚持“合理化”，王永庆要求公司杜绝一切不合理的想法。为此，他严格要求台塑企业“只做投资，不做投机”，并定下三条戒律：

　　第一，不做股票。不参与炒作台塑集团所属上市公司，更不准买卖其它企业股票；

　　第二，不从事结构复杂的衍生性金融产品交易，以免误入歧途；

　　第三，不做房地产。

　　虽然上述三项“投机”在很多人眼中也可被视为“投资”，但在王永庆看来，不少曾经做实业很成功的企业经不住诱惑，看别人很快赚钱，于是一头扎了进去，当时可能红极一时，但3-5年之后这些企业有的已衰落，甚至消失。这是因为“投资”与“投机”两者的经营理念完全不同，心态各异。投机只为了赚钱，甚至不惜伤害别人追求暴利，绝不可能集中精力做实业，若干年后，企业垮掉就成了情理之中的事。而专心实业的企业也要赚钱，但赚钱是为了有能力更好地善尽社会责任。勤勤恳恳、踏踏实实、一心一意才能做好实业。

　　“合理化”的基础：单元成本分析

　　王永庆常说“责任感是企业家精神的核心”，规划实施单位责任制，以此激发企业成员的切身感，才能促使企业生生不息、绵绵不绝，进而能够贯彻永续经营的长远目标。单位责任制是一种制度设计，给予单位主管以充分的自主权，激发管理人员的责任感，来担当单位经营绩效的重责。

　　落实责任制固然是管理人员的天职，但从哪里起步？台塑提出的“单元成本分析法”值得认真学习。一般企业在进行成本分析时，通常使用“单位成本”，包括固定资产(厂房租金、机器折旧等)和变动成本(人工、原材料等)，而王永庆却认为这既不深入又不彻底，必须找到影响成本最原始的因素，必须做到单元成本分析。“单元成本”在财务费用中的分析路径细分为原料财息、制造成本、成品财息、业务财息费用等。构成一项产品的单元成本可能有好几千种，每一种都有它发生变化的不同因素，唯有彻底将有关问题无分巨细一一列举，检讨改进才能建立确切的成本。

　　在形成成本的要因细分中，台塑把产品制销总成本分为原料、人工、制造、销售、财务成本等五大类，再将每一类成本的来源分成细目画成“鱼骨图”，逐项检查。以单位成本为“面”的分析，单元成本为“点”的深入，发觉异常并寻求改善。下面用某事业部生产“加工丝”为实例介绍台塑的“单元成本分析法”。

　　发现本期产品正常品产量比前期低，虽然总成本相差无几，但单位成本却高出1.89元/公斤(见表1)。用单元成本分析法来寻找成本上升的原因，步骤如下：

　　第一步，从正常品产品减少这一差异入手，寻找产品单位成本高出的原因。从分析可知，加工丝前后两期产量差为138吨，正常品产量只有前期的95%，其余5%为瑕疵品，共计138吨；

　　第二步，对瑕疵品作分析，找出产生瑕疵品的原因。从经验可知，造成瑕疵品的原因可能有硬度、鲜染斑、色差、污染、接头、起毛等6种情况，将6类瑕疵产品分别挑拣出来称重，得知“起毛”在瑕疵品138吨中有64.69吨，占瑕疵品的46.8%，是产生瑕疵品最严重的因素；

　　第三步，对因“起毛”造成的瑕疵品再作进一步分析。造成“起毛”的因素可能有油剂、原丝丝饼、生产条件、机械损伤、人为因素、其它等各类情况。同样，分类称重得知“人为因素”在“起毛”的64.69吨中的“瑕疵品”占有19.407吨，占“起毛瑕疵品”的30.0%，可见瑕疵品发生原因以“人为因素”最严重；

　　第四步，对“人为因素”再进一步分析。“人为因素”有以下6类情况：搬运半擦伤、丝导不对、指甲勾伤、取纱动作不良、存放地点摩擦起毛、手触擦引起等。分别对要因分析，同样分类称重得知“手触摩擦”和“指甲勾伤”在19.407吨中有5.822吨和3.031吨，占“人为因素”中的30%和15.6%。可见“手触擦”是造成“人为因素”的主要原因，手触擦引起和指甲勾伤两项合计影响(15.6%+30%)×30%×46.8%=6.4%。

　　最后提出改进措施：戴手套可大大改善、减少瑕疵。以此类推，对造成瑕疵的其它因素均可以此方法分析，并提出改善的对策建议。

　　上述案例说明台塑企业的单元成本分析法就是从产业成本的最原始因素出发，沿着流程逐项进行分析，不断检讨、改善与改进。

　　深化和细化“成本”和“利润”两大指标是台塑集团落实责任制的又一个创举，通过设立“利润中心” 和“成本中心”来严格控制成本和利润的合理化。如果说“单位责任制”主要是针对管理责任人的话，那么建立“成本”和“利润”两个中心制度并辅以“单元成本分析法”则是从另一个侧面使责任制落实到每一个员工身上。

　　整个台塑集团有超过1万个成本中心和上千个利润中心。“中心”并不一定是法人单位，一般来说凡是能进行核算的人和物都可以成为一个成本中心，如一台堆垛机，每个月、每年都要下达成本核算指标，包括人工、机器折旧、维修、燃油等各种消耗，通过计算机管理，每个月的成本是超过了还是节省了，奖惩随即兑现。

　　“合理化”的制度保障

　　经营管理和制度两者相辅相成。台塑企业推行管理合理化，一是建立一系列规章制度来保证合理化管理理念的顺利贯彻和落实，二是不断对企业管理的组织体系作同步的改善，以形成合理的组织架构。两者结合保证了台塑企业成功推行“合理化”管理。

　　台塑集团始创于1954年，由于规模和业务不断扩大，以及产品的多元化，早期成立的公司通过扩大投资和转投资而形成了母子公司、甚至孙子公司的关系，这些企业之间的关系由于交叉持股而存在复杂的股权结构。关系企业本身不是法人，但相关下属企业均是法人。台塑集团内的大股东多位居主管之职，经营权和所有权不但没有分离，反而紧密结合。经过几十年的演进，现在已形成了“高度集中决策”与“自主分散经营”的双层组织架构，这是王永庆为适应“合理化管理”的需要与落实“组织紧密和分层负责”的指导原则而最终确定的组织架构。

　　台塑集团(关系企业)有四大核心企业，即台湾塑料、南亚塑料、台湾化纤和台塑石化(也称台塑“四宝”)，它们均为台湾上市公司。另外，在关系企业内尚有包括不同产业的公司和长庚医院、长庚大学共130多个分支机构。台塑企业“行政中心”作为关系企业最高决策和协调机构，由四大公司董事长和总管理处总经理等7人组成，他们中除了王永庆家族4人之外，有3位专业经理人参与，成为台塑集团企业的“神经中枢”。

　　总管理处担当集团企业的幕僚功能，而非发号施令的总指挥部，其主要职责和工作有三项：建立统一的管理制度、监督制度运行，形成并维持企业正常的营运；统筹企业整体资源，指导和协助各公司提升运营绩效；统一集中处理共同事务，如：财务、采购、营建、信息、安全、环卫、法律等。其好处是可以节省人力，提升效率，降低企业的成本。

　　总管理处受企业最高管理者“行政中心”的直接领导，而关系企业的下属企业设置的分支机构，其领导直接向总管理处负责，总管理处工作人员都是从下属公司抽调上来，他们是富有实际工作经验的优秀员工，对下情十分了解。 

　　总管理处下设总经理室，包括产销、财务、人事、资材、工程等组，共200余人，他们是集团企业专业管理幕僚，专门负责生产、运营、人事总务、财务会计、工程管理等制度的制定、审核、解释、考核、追踪、监督、改善等工作，并协助各分、子公司制定经营计划及经营可行性分析，改善子公司绩效。

　　台塑关系企业组织如下(见图1、图2、图3)。

　　图3中，“总经理室”作为集团企业上千个“利润中心”中的一个，它所获得的绩效仅2006年就高达198亿元新台币。一般来说，绩效的来源主要是由于他们的督导、排除异常所提升的绩效，或因提前预见到产生异常而事前采取措施，避免了可能带来的损失等等改善活动所创造的绩效。

　　“合理化”的技术支撑：信息化管理

　　台塑集团推行合理化管理的信息化始于1967年，经过几十年的不断改进和调整，现已进入到全面信息化管理的阶段，成为合理化管理的技术支撑。

　　归纳起来，台塑的信息化具有以下特点：

　　数据经得住时空的多方面检验，确保准确。台塑实施信息化的目标是实现企业管理的合理化，目的是为了节约成本，保证产品质量，同时也有明显的社会效益，例如，财务实现信息化管理后，对内、对外只有一本帐，根本不可能欺上瞒下，也不会偷税漏税。

　　要推行合理化管理，必须依靠信息化。台塑总结出了“16字诀”，即“就源输入、多次应用、相互勾稽、环环相扣”。“就源输入”是指不论何时何地、不论什么级别信息，必须要在发生地由当事人输入，一旦数据被采集立即进入计算机系统，并在整个企业内各部门共享，这就保证了数据的唯一性和准确性。“多次应用”是指在信息输入后，无论哪个部门(如财务、人事、采购等)都使用同一数据和资料；“相互勾稽”是指流程管理上各个不同环节采用的数据，都能相互印证，完全符合内在关系。“环环相扣”表明所有各部门横向之间数据和资料均符合逻辑上的关联性，有效地避免数据的重复或修改，输入的数据反映了过程的真实性，想做假是不可能的事。

　　严密而合理的信息化管理组织体系，保证信息化组织具有强大的执行力。台塑信息化部门直属总管理处，实现垂直领导，下属公司的信息化建设，包括硬件购买、软件开发、软件系统等都归属信息部，避免了“信息孤岛”和“接口不一致”等问题，实现了“统一规划、统一审批、统一经费支出”的信息管理组织。

　　信息化是实现“异常管理”不可或缺的帮手。“流程管理”与“异常管理”是台塑集团实现管理合理化的重要手段。一般企业都采用职能管理，即多个部门按职能分工实施营运管理。而流程管理是按照一件事的过程设计流程来实施营运管理，因此流程首先要合理，同时必须要有合理的标准，以供对照执行。实际营运时，计算机控制流程中各个环节所设定的标准为目标值，如果实际营运和目标值产生偏差(无论是超过还是达不到均是偏差)称之为异常。据此进行分析、探讨和调整，直至过程回到标准值为止。这个过程就叫“异常管理”，反过来也可以说是“标准化管理”。

　　标准只是合理化管理过程中的一个“假设”，它可以根据异常情况而变动的，所以异常管理就成为实现合理化管理的一个抓手和切入点。但“异常管理系统”并非人力所能管控，需要依靠信息化的全过程监控及跟进才能实现。台塑在生产或经营管理过程中出现了异常情况后，通过预定程序回馈、跟踪、稽核、改善四个环节去解决。凡是被界定为异常情况，最终都要以实现了改善措施才能结案。也就是说，当出现异常情况立案后，就始终由计算机管制直至被妥善处理才能结案，这一点仅靠人工是无法确保完成的。

　　此外，需要指出的是，台塑不仅在生产过程和经营管理中实施异常管理，就连对制度也实行“异常管理”，表3中所列的三种情况即是“制度管理的异常情况”。

　　“合理化”的终极力量：全员改善运动

　　理念只有转化成全员的经营实践活动才具有长久的生命力。通过让员工产生切身感来推动全面性的经营改善活动是台塑合理化管理的终极力量。为此，总管理处总经理室制定了《台塑关系企业改善提案奖励办法》，目的是通过全员开展全面性经营改善活动，调动全体员工的积极性。该办法从改善提案奖励的适用人员、适用范围、提案的产生过程、提案的执行跟催和提案最终的奖励标准(物质和精神两个方面)等五个方面都一一进行了明确。

　　有些人认为台塑没有创新，但其实台塑的创新具有群众性、渐进性和可持续的特色。一般情况下，普通员工如何参与企业管理是一个容易被忽视的问题，参与创新更是高不可攀，似乎与普通员工无缘，而台塑则充分重视和高度关切普通员工对企业管理合理化的参与，从制度上保证和鼓励普通员工参与管理合理化的改善，无论在技术层面或在管理层面都有参与创新的机会，令台塑整体充满了活力。

　　在台塑合理化管理的“全民运动”中，午餐汇报制度颇具特色，享誉台湾企业界。“午餐会”是王永庆提出来并且亲力亲为坚持的制度，虽然每次讨论的内容有所不同，但都是围绕合理化管理进行问题探讨。

　　一次午餐汇报讨论南亚公司“塑料椅子”的成本问题。汇报者从原材料到各种费用说得头头是道，光图表就有好几页。王永庆还是不满意，他连珠炮似地发问：“椅垫用的PVC泡棉一公斤56元，性能与其它材料相比如何？这PVC泡棉是用什么做的？”当听到是用废料时，接着又问：“废料价格是多少？如大量使用，来源能否保证？”尽管汇报者几次被问得哑口无言，王永庆还是穷追不舍，说他记得南亚把废料卖给了人家，是多少钱一公斤？答曰20元，王永庆拍板说椅垫用的PVC泡棉采购价只限一公斤20元了。

　　还有一次，他向有关主管询问食堂的厨余问题，他问食堂的厨余中什么东西最多，大家答不出来，他说是馒头，因为他看过了。又问为什么是馒头？大家又答不出来，他说我问过了，因为馒头做得太大，一次吃不完。后来，他设计了一种馒头，大小分量比较适中，人称“王永庆馒头”，从此大大减少了浪费。

　　这种不放过任何疑点的做法，让那些对自己所辖工作糊里糊涂的领导不寒而栗。受此精神感召，全员改善的止于至善活动在台塑集团已经从“自发”上升为“自觉”的习惯性行为。这就是台塑集团全体员工能坚持合理化管理理念、保持蓬勃生机的竞争力根源。

　　刘震涛：清华大学台湾研究所所长、教授。曾任国家计委外资司副司长、国台办经济局局长兼计委台办主任、第一届海峡两岸关系协会副会长。著有《联华电子：台湾“晶圆双雄”之一》、《台资企业个案研究》、《经“赢”之道：台资企业成功秘拾》等著作