■文/任正非，华为(微博)集团总裁

　　逆境：谁来接班

　　任正非之后，谁来接班？这是华为最为敏感的的话题。是董事长孙亚芳？是儿子任平？还是另有其人？近期任正非的一篇文章似乎揭开了这一谜底。文章中任正非为轮值CEO鸣锣开道，在接班的问题上，他不是用“接班人”一词，而用了“接班人们”，他认为，通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态。

　　辩白：

　　千古兴亡多少事，一江春水向东流。……

　　人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会让我不惑了，前程充满了不确定性。

　　我刚来深圳时还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

　　我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

　　我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。

　　创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在上世纪30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。

　　在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。

　　……

　　也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

　　到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。

　　……

　　公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……

　　……

　　2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，如果不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

　　大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagement Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。

　　也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

　　经历了8年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。

　　这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

　　……

　　我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

　　那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

　　作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。

　　……

　　千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，不回头。

　　(出处：2011年平安夜任正非发表于华为内部论坛文章)

　　点评：

　　中国地头上的创造

　　■文/王育琨，北京大学民营经济研究院企业家研究中心主任，地头力开发经营机构创始人

　　任正非在这里揭开了一个华为崛起的重大秘密：华为的人人股份制。在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职，你的股份该得多少，马上数票子给你。哪怕是几千万元、上亿元的现金，任正非的眼睛也不眨一下。但是你离开公司，就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球没有的。当年山姆·沃尔顿设计沃尔玛的“人人是股东”也没有到这个份上，日本稻盛和夫(微博)创立的京瓷系也没有到这个程度。一如任正非所说：“希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度”。

　　任正非第一次透露，设计这个制度，是受了父母的影响。父母的不自私，节俭、忍耐与慈爱，任正非养成了与人分享成果的美德。难能可贵的是，任正非不只是把这种体制和文化植入了创业期，2 0多年了一直是这样走过来的。他一直保持一种“无能”的空杯状态，一直深入华为每个一线地头去倾听好主意。一听到，马上就传播。“因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。”任正非就是一个超级蜜蜂，到处飞，到处传播花粉。所有他能够看到“新奇”看到“与众不同”，还因为他没有成见、权威、经验、理论、财富、权力等这些堆积物压在身上。

　　因为没有堆积物的负累，任正非还创立了华为的CEO轮值制度。世间万物都有整体和部分。这个真相平时偏偏有不少被抹掉了。中国老话说：“一即整体，整体即一。”CEO轮值制度，把这个原理诠释得很到位。这里很有点像美国总统选举，无论你多么优秀，最多只能连任两届。华为的探索和创新，给我一个很大的惊喜。

　　中国地头上，中国自己的独特创造一直就在那里，就看你看不看得到！任正非一直匍匐在大地上，头拱地走出了一条中国企业强盛的道路，值得借鉴。

　　如果说，事物的构成有物质层面的、生物层面的、心智层面的以及灵性层面的话，那么任正非就常常能够跳出物质层面、生物层面、心智层面，而从灵性的层面看待世界和他的公司。他看到了一个更加宏阔的图像。他是这么做的，也是这么想的，还这么说出来了。你还等什么？

　　绕不过的“坎”与必须过的“桥”

　　■文/张建华，企业组织建设专家

　　企业发展中，“传承”是企业组织生命延续一道绕不过的“坎”，是企业家们必须要过的 “桥”。作为中国标杆性企业，华为这杆大旗交给谁的问题，是个绵延了十余年的话题。交接班的复杂在于，并不是简单地交给谁，而且还有为什么要交给这个人，以及如何挑选并以什么方式交给这个人的问题。这篇文章传达了任正非在这个问题上内心的纠结与无奈，有点类似“天要下雨，娘要改嫁，随他去吧”的味道。

　　在中国的企业家中，华为的任正非、联想的柳传志和万科的王石，应该是最清楚什么是企业的。

　　先说联想的模式。柳传志认为，企业要做好，关键是要有主人。他选的几个接班人，目前都成为所执掌公司单一个人大股东。在这个企业中，毫无疑问，股权就是话语权，这无关乎对错。

　　再看万科模式。万科是王石自己创立的公司，20余年来，特别是经过资本市场的腾挪，王石把自己的“私人财产”一点点地贡献出去。王石在万科是没有股份(名下的股份都是董事会奖励的期权股份)的董事长，这个没有股份的董事长带领着一个没有股份的经理人团队。万科是通过董事会来挑选和控制经理层的。

　　华为不同于联想和万科。首先在股权和财富上，任正非作为创业者，拥有不到1%的股份，由此可推断，其他管理团队成员拥有的股份不会超过这个比例。而且，华为的股份是“岗位股”。这在股权上，把华为从任正非的华为，变成了全体华为人的华为，这是了不起的飞跃，可以说是化蛹为蝶。

　　第二，华为在管理上，逐步探索实行了一套轮值CEO的形式。从制度上说，所有高管都有机会成为CEO，而所有人都有可能成为高管。这实际上有些类似于美国企业的制度建设——下一个接班人不是前任选出的，而是董事会和市场选出的。写到这里，大家可能已经看明白，华为已经选择了一条交接班的道路和方式。

　　在这样的成就与光环下，任正非还能如此清醒，这真是大多数成功企业家们所缺少的。仅此，我们还要告诉当事者：相信市场的力量，也要相信自己的探索。更要相信，你们过传承这个“坎”与“桥”的方式。

　　管理哲学的肇始

　　■文/崔金生，网名雾满拦江、财经作家

　　我们经常说，社会组织是有机的，这个有机的意思，就是说组织是有着其生命意志的，甚至有着自由意志。组织一旦搭建起来，居于不同位置的人为其功能所异化，就沦为了组织的机能性组件，所表现出来的人的欲望与本能，客观上促成了组织的发展并强大。所以中国道家的思想，主张无为，无为不是无所作为，是不要逆着规律来，不要违背组织的自由意志而行事。而任正非正是秉承了这种无为而治的道家思想，他一再向公众表白他有限的能力，强调的正是组织的强势力量。

　　任正非的成功，正在于他搭建了这样一个强势的组织平台，而他的智慧，则表现在放手由任组织的自然规律而运行。凡是符合组织运行规律与法则的，都会通过组织得到放大与强化。凡是不合组织运行规律的，都会被弱化、被削减、被剔除。归结到业界关注的接班人问题上，任正非的回答简洁浅显：组织自有组织的意志，是否能够得到认可，组织的意志决定一切。

　　华为的成功，或者说任正非的成功，正在于他思考的高度。这个高度是基于哲学层面的，说得更简单些，就是任正非为业界贡献的并非是管理技术或是管理艺术，而是管理哲学，是一种高层次的管理智慧。

　　哲学必然是基于人性的，所以任正非感叹：历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过……外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？

　　任正非的问题，并非是杞人忧天，而是管理哲学的最基本课题。这个管理哲学的最基本表述就是：人性是如此的晦涩而难以把握，企业要如何做，才能够赢得公众认同呢？

　　一旦他考虑这个问题，他必然的，会着手搭建这样一个能够为公众所接受的组织框架。这才是任正非为自己选择的人生使命：如何在人性的溺海之中扬帆远航，如果激发出人性中的善，而过滤掉恶的成分。

　　管理哲学的内容，基本上就是这些，重要的是，你能够像任正非一样，认识到这一点，而不是迷误于短期的纷繁目标。

　　任正非的清醒与心灵撕扯

　　■文/王俞现，财经作家

　　在任正非眼中，山头可能是死的，但权、利制衡的手腕和时机是活的，但这种手腕的运用，绝对不能背离应有的商业伦理，譬如过河拆桥就让人难以容忍。

　　任正非是当代可以与清朝山西票号商人媲美的企业领袖之一。晋商所以能够成为中国商帮史上的第一商帮，绝非靠的是个人的商业技巧或智谋，而是靠带有浓厚制度创新意味的大智慧。山西票号的体制创新来自两点，一是票号经营、用人等基本由掌柜负责，东家及其家族成员不得干预；二是掌柜及骨干被从体制上保证了赋予干股的权利。

　　与任正非如出一辙的是，山西票号所要解决的问题仍指向了权与利的平衡。就干股来说，晋商家族仍持有大头，这是任正非有过之而不及之处。从另一个角度来说，任正非还远没有潇洒到将整个事业交到职业经理人手上的程度。并且，他愈加有将家族成员填进企业最高决策层的倾向，似乎是对华为现有的决策体制和价值观的一种撕扯。当然，我们也乐见其成，华为家族的人首先能成为贤者，进而真正有能力掌控华为这艘巨轮的航向。

　　我倒不担心华为到底是一家家族企业或者公众企业，家族企业与公众企业的边界绝非以有多少家族成员的加入为准，甚至也不是以向公众互动或开放的程度为限。这个让员工持有受限制的虚拟股的企业，本身已经具有公众的性质。如果任正非家族成员秉持华为的决策逻辑，以及华为这些年来所试图培养、传递的价值观和价值体系，致力于维护各方利益和富有创造性的赢利，那么人们担心的出发点是好的，但担心是多余的。

　　我最为担心的是，后任正非时代，CEO轮值制度能否成为一套较为成熟而完善的治理结构，保证在分权之下的各山头平衡，以及由无私、责任、境界所牵引而来的任正非奠基的华为精神的延续。

　　逆境情商分析

　　对于谁会接任正非的班，外界猜测了许多年，从昔日的少帅李一男、劳苦功高的董事长孙亚芳，再到任正非儿子任平，不同时期有不同的猜测。而任正非并没有急于给出明确的答案，他结合企业发展的实际，尝试着各种不同的方案，从而找到他认为最适合华为的方向。《一江春水向东流》从任正非个人认识的提升以及华为的发展历程娓娓道来，让读者觉得他的选择既在情理之外，又在情理之中，围绕华为接班人是谁的迷雾自此可以烟消云散。

　　这篇文章体现出任正非过人的情商和智慧。这是一个有将帅风范的人，大军立于阵前而不动声色。不管是个人身体出现问题，还是公司发展遇到了困难，都没有大肆渲染，而是借助各种规范的力量循序渐进地解决。逆境来时他的控制力十分强。遇到事情拿得起放得下，哪里的事情哪里解决，不让其互相影响，不让不良情绪过度延伸。是个逆境商非常高的人。

　　逆境商维度  任正非各维度得分

　　C：控制 ★★★★★

　　O：归因 ★★★★☆

　　R：延伸 ★★★★★

　　E：忍耐

　　★★★★★