李富生铁人两面

　　文 / 本刊记者 李 源

　　有王进喜那个“铁人”范本摆在前边，再被冠以“铁人”之名，这人得有着多强硬的面孔啊？！

　　可是坐在对面的李富生笑容柔和，绝不是铁打硬汉那款的，反而透着儒雅有余的标准职业经理人范儿。

　　“我这个‘铁’不是以往人们理解的那种‘玩儿命’、‘强硬’”，许继集团总裁李富生说：“而是这么多年来对目标的坚定，遇到困难时的坚毅，对追求的坚守，以及不达目的不罢休的坚忍不拔。”四个“坚”，李富生为自己的性格画了一幅白描，回头看他在许继的28年，这张白描相当准确。

　　2010年许继的销售收入是131.1亿元，利润为10.01亿元。较之2007年，分别增长了162%和124%。熟悉李富生的人都知道，2007年李富生是在许继陷入困境时接过帅印的。那时的许继用核心竞争力不明朗、资金链严重告危、士气低落来形容并不过分。短短一年之后，在李富生的运筹之下，许继引入中国平安(微博)40亿元的战略投资，选择了“聚焦电力系统”战略，成功渡过难关。

　　“那时候我们是赌上许继的身家性命，把成败都押在引入平安投资上了。”李富生用“死去活来”形容那一年半艰苦卓绝的谈判，“死了四次活了四次。”他说。尽管只是轻描淡写，个中惊心动魄已可想而知。

　　引进平安一役告胜，李富生得“铁人”称号。可为什么2007年许继于危难之际选中他？铁人，不是一天炼成的。

　　执掌一方，找到核心竞争力

　　通用电气克罗敦维尔领导力学院的院长诺埃尔·蒂奇教授曾说，一个企业要培养一个领导人，至少20年。从1983年大学毕业之后进入许继到成为掌门人，李富生花了24年的时间。

　　1991年，李富生第一次被提拔了，本来可喜可贺，可他接到任命后一个星期没睡着觉。

　　那次一共任命了三个分厂的总经理，其他两个人都去了效益好的单位。“我却去了控制器分厂，当年亏损50%，员工不到20个，其中十几个是单位不要的劳务市场临时工。”李富生回忆道。 

　　就这么个名副其实的烂摊子，李富生到任一年居然就盈利了，成了许继集团效益最好的一个单位。到了2000年，许继全公司最早买车买房的都是李富生的手下，控制器分厂造就了一批百万富翁，其中正包括那最初的不到20人。

　　他到底做了什么？“那时候中国好几个第一是我创造的。”李富生开始揭开谜底：“伸缩门是我最早引进中国的，‘大门改革’是从我开始的。我当时看到伸缩门有市场，而控制器分厂的技术正好跟这个门吻合。”刚到任李富生做的第一件事就是找到产品。

　　看好这个产品，可是不会造，李富生花了2万元买了一个样机，拆了研究了俩月，不仅学会了，还做了技术创新。“然后又把这个门装好了，后来卖了6万。”这笔买卖比起之后的生意是小菜一碟，不过李富生很是得意。

　　产品有了，得推向市场啊，可当时还是计划体制，销售人员每天固定报销5毛钱公共汽车票，谁都不愿跑市场。李富生将销售人员差旅费改为实报实销，为的是让大家都出去跑，这其中也包括他自己。

　　但是，第一次站在客户办公室里，对方理都不理。销售人员把李富生叫到门口，说咱们走吧。但李富生说不行，“来了就得签啊。”硬着头皮，他站屋里跟人聊天，聊了一会儿，对方给他让了个坐，又聊一会儿，对方给他倒杯水……“最后终于签了，本来一万的单子，签了两万。” 

　　销售在李富生的带动下越做越活，伸缩门的价格一路攀升，一度卖到一米一万。有客户抱怨：你们的门太贵了，几十万，能买个奥迪了。“可奥迪才四个轮子，你看我们的门有多少个轮子！”许继销售此言一出，成就许继卖门的经典段子。

　　更经典的是许继的门卖到了人民大会堂，为此李富生专门去人民大会堂转了一圈，“那感觉给我再多的钱也不换。”他笑言道。

　　如果说在控制器分厂李富生学到了核心竞争力的重要性、营销的技巧，那么2001年开始执掌上市公司许继电气的经历，让他懂得了改革的必要和关键。

　　企业变革，瞄准焦点

　　留下一个亿的现金，2001年李富生离开了控制器分厂，因为他第二次被提拔了——升任上市公司许继电气总经理。这一次是真被当帅才来用的。

　　事实上，2001年是许继电气最困难的时候：产品是继电保护，但研发严重落后。当时市场上的技术已经是计算机技术，而许继电气的产品到处都是质量问题，眼看就要跟这个行业脱离。

　　“最关键的是重复研发，一个项目十几个部门同时做，又浪费又不专业。”到任之后李富生就发现要想让许继电气活，必须拿研发开刀。“但一个企业，研发是最难改革的，因为全是企业不敢动的技术大拿。”李富生回忆。

　　“这就是典型的‘大厨’文化，”李富生说：“就好比一个饭店就一个大厨最厉害，大厨一走饭店就垮了。最后成了老板给大厨打工了。”

　　为打破大厨制度，许继电气引进了世界最先进的IPD研发管理体系。首先受冲击最大的是技术骨干。因为在改革之后，研发被专业化了，一个牛人就管一块儿，结果就是大拿们不再是一个人掌握独门绝技，并且必须把真本事拿出来，因为所有的研发产品都要通过检验。

　　来自技术研发团队的阻力让改革进入最困难的时刻，“我其实知道，一方面是他们不愿意把关键技术外泄，另一方面知识分子要面子。”李深谙中国知识分子的顾虑。

　　那就让他们不要觉得丢面子——李的方法直接简单。在改革之初，他召开了一系列被称为“松土”的会议，李反复强调的一点是：检测出问题是正常的，没问题才是不正常的。问题越多，说明改进的空间越大，这是好事，没有人会为此受惩罚。改革就这样慢慢开始推进了。“后来研发理顺之后，新的研发成果再出来，不检测这些技术人员反而不放心了。”李富生说。

　　两年之后，许继电气的专利产品开始打响市场，2005年6月，凭借专利技术，许继击败国外竞争者，拿下了国家“西电东送”重点项目贵广二回直流输电工程6.5亿元的供货合同，这是第一次，中国企业在这个领域击败外国竞争对手。再之后，是不胜枚举的技术研发的“世界第一”。

　　十年之后，回忆在许继电气的日子，李富生用聚焦、精深、稳谨、发展来总结。他在许继电气推进的很多改革，但最重要的就是“聚焦”产品的研发变革，把产品聚焦到“以电力系统为核心”。“聚焦核心技术，并不意味着管理者一定要懂技术。但他一定要对产业发展方向有清晰的认识。”谈到改革的关键，李富生如此总结，“穆拉利到福特以后，最重要的是他把美国的福特变成了全球的福特。”

　　确实，同样有着类似经历的穆拉利在福特的作为就是聚焦产品线，保证现金流，以及提振士气。这让福特在美国汽车产业惨遭经济危机打击之时反而焕发出勃勃生机，成为“三大”之中惟一的幸存者。

　　2007年，李富生走上了许继集团掌门人的位置，“士气”成为现金之外最大的挑战。

　　放权，才能让员工真正负责

　　有句俗语“铁汉柔情”，事实上李富生的管理的确称得上刚柔并济，“我确实有柔的一面。”李富生笑着说：“那就是对我的员工。”

　　访问许继集团的网站，我们能看到“四个负责”：对员工负责、对客户负责、对股东负责、对社会负责。“员工是放在第一位的，在许继对应的还有四个满意，员工也是放在第一位的。”李富生说：“因为员工是我们最宝贵的财富。”

　　用李富生的话讲，员工们一起共事，首先是一种缘分。特别是一个团队里，几十年工作在一起，是一种非常值得珍惜的缘分。其次，每个人是平等的，在人格上都应该受到尊重。工作做得不好可以批评，但不能不尊重他们的人格。“第三点，我特别希望我的员工能体面地生活”，李富生说：“我们总说要做受人尊敬的企业，最好的体现就是我的员工能受人尊重，大家出去跟人说我在许继工作，感到很自豪。”

　　人是最宝贵的，谁都会这么说，但做到不容易，尤其是让员工真正体会到就更难。“体现平等！”李富生再次给出简单直接的解决方案。

　　与许多企业相同的是，许继很喜欢表彰员工，不过每次都是表彰团队。在这个“广泛表彰”的制度之下，当一项科研成果被奖励时，会有最佳创新奖、技术开发奖、工艺配合奖，甚至服务奖。在李看来，这是“天生我才必有用”的最好体现。

　　而同时许继也有着相当严格的考核制度，“双定(定指标、定收入)KPI绩效考核制度”也是李富生推行的重要改革之一。但在许继它的名字叫“双定KPI绩效推进制度”。

　　“我们的考核其实是一种双方达成共识的‘谈判’，是一个共同推进的过程。”李富生解释道。这种被称为“业绩对话”的考核制度要表达的是，如果业绩没有达成，说明双方都有问题，不只是员工的问题，也是高层的问题。

　　在许继，汇报工作时必须有一页是关于“需要领导哪些支持”，李富生常常在列。

　　看起来有点像领导给员工打工，“没错，在许继我们的管理结构是倒金字塔型的，员工的权利可大了。”李富生说：“我们许继的办公楼里，我那层没人，副总全在基层。我要做的就是支持。”

　　李的观点是，商场如战场，就像美国士兵在阿富汗前线能调动总部陆海空去支援他一样，许继的员工在前线打仗，一样是可以指哪儿打哪儿，不需要繁复的审批流程。“我签字可少了，”李富生说，“我的副总们有定价权，二三十亿的投标谈判，我基本不过问。”

　　听起来真悬，这么大的生意不怕出纰漏吗？“许继崇尚诚信责任，当然这个是靠制度去保证的。”李说：“最重要的是，给他们权力，他们才敢负责任。”

　　尊重和放权给了许继员工很大的信心，不过在李富生看来，要重振员工的士气，最重要的是让大家看到希望。

　　“要让大家有事儿干”

　　2008年春节刚过，李富生在全员大会上做了《许继未来的发展规划》的讲话。事实上那个时候正是引进战略投资生死攸关的时候，但李富生已经开始描画许继的未来。“光讲话还不行，还要全员学习，讨论。”李回忆道：“要让大家有事儿干。”这场关于许继生存的全员讨论持续了半年，期间李富生甚至会抽查考试员工对发展规划的理解。

　　这个看起来甚至有点“土”的办法的确奏效了，员工的关注点被引向许继如何生存得更好，而非能不能活这样沮丧的话题。事实上，这与穆拉利在福特的做法颇为相似。穆拉利把福特的价值观总结归纳为四条印在小卡片上发给员工，随时抽查，如果哪个员工没记住，他会随时从口袋里拿出一张来发给他。

　　让李富生欣慰的是，在与平安谈判将近两年的时间里，在这场从国企变身为民企、牵动上万名员工利益的转型中，许继没有一个员工上访告状。“要知道那时许继是有职工股的，”李富生说：“当然最终每个员工在股权置换时都得到了实惠。”

　　事实上，“让所有利益方都受益”是李富生谨遵的一条原则，在他的访谈中，这一条屡被提及。而他并不讳言的是，在企业生死攸关的关键时刻“企业家个人是起决定性作用的。”

　　在他看来，企业家身上有三点很重要：第一是沟通能力。员工、投资者、政府……这么多人，能不能接受？让大家都相信你。

　　第二，运作能力。谋划一件事情，一定要讲程序和策略。“经典的案例，就是那个让一个农村孩子当上金融家女婿的故事。”李解释说。

　　第三，每次变革，都有坚忍不拔的毅力。在李看来这跟执行力还不一样，这种毅力之中还包括能伸能屈的智慧。

　　2010年，平安从许继撤资，许继集团由国家电网收购重获国企身份。这在李富生看来很自然，转型和变革本来就是企业的常态，就像在2011年，李富生又在许继推行“精益管理”一样，他绝不会让这个企业“闲着”。管理

　　责任编辑：焦 晶

　　李富生心中的杜拉克五问

　　我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？

　　李富生：我是一个职业经理人；我的优势是对商业有深刻的理解，有良好的沟通和坚定的意志；我的价值观是：责任和合作。

　　我在哪里工作？我属于谁？是决策者？

　　参与者还是执行者？

　　李富生：在一个创造财富、价值的平台上工作；我属于我的团队；三个角色我皆是。

　　我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

　　李富生：我要做的是思考和选择；我的方法是信息的采集、感悟，以及预测；我希望对人类社会的可持续发展有所贡献。

　　我在人际关系上承担什么责任？

　　李富生：支撑

　　我的后半生的目标和计划是什么？

　　李富生：把许继做好！