薪酬管理是所有企业都关注的话题，到年底的时候更是如此。本期的主题是关于企业薪酬管理的一个新视角——全面薪酬，并探讨它的逻辑。

　　人们对薪酬的理解大多局限于固定工资和浮动工资的概念，最多延伸到短期薪酬激励(奖金)和长期薪酬激励(股票期权)。不过，这只是全面薪酬概念中的五分之一，即“薪酬”一项。全面薪酬的另外四项是：“福利”、“工作与生活”、“绩效与认可”以及“职业发展机会”。

　　全面薪酬的概念首先解开了一些长期存在的困惑。由于全面薪酬的形式更为丰富、支付方式更为灵活，所以薪酬结构可以因人而异。相比之下，“同工同酬”就不一定比全面薪酬的安排更加有效了。全面薪酬的概念还让我们明白了，国有企业支付的工资虽然不高，但其全面薪酬可能并不低，而这正是一些国有企业员工包括高管真正想得到的。相反的情况是，在有些企业，员工的工资年年涨，但员工满意度却很低，因为员工没有得到他们最想得到的。

　　实施全面薪酬的经典案例是美国西南航空公司。它纵横航空业界30多年，年年盈利。除了公司的定位独特之外，其全面薪酬体系也独具特色：员工职位精简，乘务员比其他公司少一半以上；员工工作交叉，相互协助；普通员工可以获得股票期权；没有等级文化，内部气氛好，员工忠诚度高。虽然西南航空公司的单位时间薪酬比行业平均水平低，但员工满意度却比平均水平高。根本原因是员工除了工资之外还得到工作的乐趣和同事的支持。

　　在更深的层次上，实施全面薪酬依赖于观念的转变。一是从成本导向转向价值导向，即更看中员工创造的价值和员工的未来价值。二是从以企业为中心转向以员工为本，即让员工成为企业的资产，从员工的实际需求出发设计薪酬结构。三是从单一激励转向全方位激励，即所有员工，即使是最基层的员工，也需要精神激励和归属感。

　　在我看来，全面薪酬的逻辑是：如果将人视为资产而非工具，将薪酬视为人的价值的体现而非劳动的报酬，那么人的积极性就会被更好地调动，同时企业也会获得更大的收益。