“全产业链是一个比较复杂的事情。但现在中粮在每个单元都在发酵这个，每一个人都做了很多的创造。”宁高宁说。

　　他甚至猜测，今天，中粮中层以上的很多经理人对于自己的工资都未必非常清楚，因为工作带来的压力、喜悦、成功感，已大过这个数字本身。

　　就在2011年6月，中粮高调与日本三菱商事株式会社、伊藤火腿株式会社、米久株式会社投资100亿元成立合资公司，进入国内生猪养殖和加工领域。这三家日本公司共认购33%股权。这难道不是对中粮全产业链模式认同的行为表达？难道不会激发经理人对战略的更强认可和斗志？

　　培养专业领导力

　　当然，战略总归只是战略，要想落地靠的不光是激情，更需要能力，且必须是专业能力。

　　“专业这个东西实在太重要了，就像做人力资源的，说我不懂人力资源业务，我会看人，那不可能。”宁高宁说。

　　就在今年，中粮第一次大幅变革了董事构成。9名董事成员里除却4位来自中粮，还加入了来自新加坡、香港及大陆的企业界、政界的5位外部董事。

　　“这样一来公司的决策机制就不一样了。过去常常是我和董事长一沟通，很多事情一个会就定下来了，但今天不行，必须走流程，董事长办公会和总裁办公会分开。”中粮集团总裁于旭波说。

　　而早在2005年4月，宁高宁甫一上任，中粮的经理人领导力培训便已展开。各级领导身先士卒，纷纷走上讲台。“战略十步法”、“五步组合论”，宁高宁像个热情洋溢的导师，不断发明出一些新词汇，当然，其鞭策性也绝不含糊。首先所有语言统一，这包括对类似毛利率、利润等各种关键词语的设定，甚至包括汇报格式，而对于各种中粮的弱项细节，他都会问得很具体，倘若准备得不充分，被问出一身冷汗是不可避免的。

　　“走训”，也就是边走边看，在实践和调查研究中及时总结经验教训，并解决问题，也是中粮的一大特色。在对经理人专业能力培养中，同样绝不压制，把选择权交给经理人自己。

　　以做预算为例。以往中粮也年年做预算，难免讨价还价，下任务的说要求一年赚8000万，领任务的一定会要求改成6000万。那好，索性将战略交由领任务的自己做。没完成？没关系，只要是按工作计划去做的就好。大幅超额完成？也不用太高兴，那证明自己的预算做得相当不靠谱，对业务不了解，也对自己的潜力没有把握。

　　结果是，如今大部分经理人做的预算都慢慢提高了，大家会去仔细研究，找很多方法来看要实现预算需要满足什么条件。

　　其实，这正是专业化能力提升的表现之一。

　　当然，更显见的手法是对中粮经理人的培训。不但学习通行方法，更形成为自己量身定做的理论体系，且不断推进创新。实事求是地说，在这一点上，中粮之专注与专业，绝非多数中国企业所能比。

　　2008年，在进行了4年经理人领导力培训后，宁高宁发现，这还不够，因为缺乏中粮特色。尤其是，到2009年，全产业链战略提出后，中粮的业务由B2B更多转型B2C，为经理人的能力转型提出了新要求。也是这一年，中粮从集团300多名副职经理人中选出26名全产业链后备人才，参加了颇具盛名的美国DDI(智睿咨询有限公司)的人才测评。结果让迟京涛大吃一惊。

　　“一共测评6种能力，其中，我们这26个人制定战略的能力，和DDI全球数据库中的一把手相比，基本不差。这证明我们的团队学习方法卓有成效。正是在团队学习中，副手也参与制定战略，形成了良好的战略领导力。”

　　但是，此次测评中这些副职们对于其他几种能力，如：创造以客户为导向的文化、研发创新、组织团队、品牌管理、协同作战等方面，表现并不理想。而这些，恰恰也都是打造全产业链中至关重要的能力。

　　痛苦摸索之后，中粮自己的领导力模型于2009年正式出炉：高境界、强合力、重市场、3大纬度、9个要素。(见图表)围绕这个模型，开发针对初级领导者、副职、高级领导者，以及针对工厂等各层次经理人共七个类型的培训课程。每个类型的指向都十分明确。比如：晨光班，解决的是从副职到正职转型的难题，打造领军人物。培训长达8个月，6个模块，两个团队学习课程，每个模块集中上课4天，团队学习课是董事长和总裁布置题目，董事长听汇报，由董事长考核。这些领导力课程完全由中粮自己开发，每个来培训的教授、专家必须按照中粮的价值模块设计课程。

　　如今，这一模型已成为中粮经理人的测评依据。不过，不要担心中粮经理人是否能承受这一重大转变。因为测评运用的是战略研究法，更注重观察行为，且评价结果不和奖惩挂钩，目的非常明确，只为人才发展，给反馈和建议，由此希望促进经理人提升领导力。

　　正是运用战略以及专业能力的培养，宁高宁塑造出极其鲜明的中粮组织性格。据说，国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”——当然，在这个组织性格的塑造中，不可或缺的还有企业文化。

　　塑造品格领导力

　　今年53岁的宁高宁，是中国改革开放后第一批读过MBA的中国企业家。早在1983年，从山东大学经济系毕业后，宁高宁便进入美国匹兹堡大学，直至4年后取得学位加盟华润。尽管是国有企业，华润却拥有浓烈的国际化色彩。这也使得宁高宁在2005年空降中粮时，得此评价：“一个有着深刻西方教育背景的人来掌管一个很‘土’、很‘传统’的国有企业。”差异和鸿沟自然不可避免，而首当其冲的就是企业文化。

　　但宁高宁说：当你把每个人当成好人的时候，每个人都变成好人了；当你希望世界美好的时候，世界真的美好了。说起来很虚，但做法就是这样的。

　　6年来，他其实在努力塑造中粮公开透明的文化，当然，还有使命感。在他看来，文化是可以预期你的队伍在某种情况下会采取什么样的行动。文化是结果，而非原因，你所有的事做完了以后就自然形成一个文化。

　　“如果说我讲了一个月公正廉洁、团队建设，但我七八个小弟当了总经理了，文化马上就变了。文化没什么好讲的，而是做的。”他说，“今天假如我写一个条给中粮财务部，说给谁100万，你看能不能拿到钱？因为整个系统不是这么办的，财务部不可能相信这个条。”

　　什么是行动？一个例子可资证明：一直以来，中粮总部在北京的中粮广场办公，地理位置虽然不错，但布局和空间都并不合理。领导们的单间把着光线充足的各个侧面，员工们拥挤在中间。2009年7月8日，中粮集团总部及下属企业驻京公司迁入位于北京东二环的福临门大厦，靠窗户的位置，全都划归员工。

　　作为一个国企的最高领导人，宁高宁在中粮宣传的是“体面生活”，什么叫体面生活？有不错的房子住、可以开不错的车、每年可以休假、孩子可以上不错的学校、老婆可以穿不错的衣服。至于其他的，“要买私人飞机？对不起了。说我的同学都当部长了，你赶快去找他。”宁高宁颇为幽默地打趣。

　　体面生活，使大家既感到了被尊重，又将自己的预期调整到了合理的范围。而同时，大量的新鲜血液充盈进来——截止2010年年底，中粮集团35岁以下员工占比已达到66.87%，也为这个庞大的团队带来了新的活力。

　　关怀、信任、包容，是中粮经理人品格领导力形成的关键。在这方面，宁高宁手下的经理人，论调和他别无二致。

　　“不管这个企业有什么不足，你必须有一个宽阔的胸怀，拥抱这个企业、接纳这个企业、热爱这个企业，热爱这个企业所有的员工，好的、坏的。因为只有这样，团队才能慢慢地融化。”周政在接受采访时说。

　　宁高宁还有个口头禅：小成绩大庆祝，大错误小惩罚。在他看来，当对团队已经有了预期，知道他们一定会怎样做时，允许犯错误、包容犯错误、理解错误，就变得很重要。在中粮，只要不是有意的错误，核心队伍甚至是可以不受惩罚的，因为谁也不可能是完美的。也正因为如此包容，才可以形成一个能创造、能冲锋的文化。

　　6年来，宁高宁带队下的中粮，旧貌换新颜。如果问他，个人的终极追求目标是什么？

　　他回答：“我们改变不了这个大的世界，那我们可以塑造一个小的世界，希望在这个公司内，能按照我自己感觉比较理想的方式把它重塑好。这可能有点儿成就感在里面。”

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