为什么偏偏是福特？

　　文 / 李晓松

　　经济衰退狠狠地摧残了美国的汽车业，三大汽车公司中的通用和克莱斯勒，这两家历史悠久的公司蒙受耻辱，甚至一度濒临破产。而另一家公司——福特却独善其身。这家由门外汉作为掌门人的公司能逃过厄运，仅仅是因为幸运吗？

　　汽车行业仍然深陷于严重的危机之中，但福特公司CEO艾伦·穆拉利看起来非常享受自己的工作和生活。在接任这一职务之前，他曾经是波音公司负责开发波音777飞机的航空工程师，从未涉足过汽车制造领域。而仅仅在他上任5年之后，他带领他的公司成功摆脱了经济衰退造成的困境。在荣膺《MarketWatch》2010年度CEO之后，又入选了2011年BussinessInsider评出的“过去20年美国最伟大的21位CEO”。

　　“有很多有能力、有天赋的人参与的大事件总是让我兴奋，我对处理棘手的问题总是充满着激情。”穆拉利说。他曾经问母亲自己为什么会这样，母亲回答：“你的本性就是如此。”

　　穆拉利应该庆幸他能拥有如此“称心如意”的本性，他也承认自己是幸运的，然而他更认可的是：没有福特公司，便没有了他的这份幸运。

　　简化该简化的

　　其实，穆拉利在福特所做的并没有什么神秘和特别，但却卓有成效。现在看来他做到了他该做和想做的事情。

　　资金为王：当他于2006年9月上任时，便立刻意识到要想使当时就已陷入无序状态的福特有所转变，需要相当的一段时间。他果断采取了新型运营策略，以及相应的战略举措，为防止公司出现经营上的“意外”，还花费了很大精力以福特的资产做抵押取得了236亿美元的贷款。负担更多的债务并不是件容易的事情，但拥有额外的现金意味着福特能够在汽车销售量出现下滑时拒绝政府的贷款。当经济衰退来袭，通用和克莱斯勒只能抓住“政府紧急救助”这根最后的救命稻草，而福特却依靠财政上的独立坚持到底，现在看来，穆拉利应该得到一枚荣誉勋章。

　　产品集中：穆拉利上任后，立刻对福特的整个运作体系进行了解。他先后召集了几十位员工、分析师和顾问进行了谈话。这些调查让他对汽车行业有了全面地了解。而他在波音的工作经验告诉他：要侧重于核心品牌，推广更核心的名牌产品，生产具有一流质量的汽车来满足不同市场需求。他认为：福特已经在它的非核心品牌上耗费了太多的精力，而没有多少消费者会买多品牌的账。2007年穆拉利说服公司董事会主席比尔·福特，将旗下的品牌捷豹、路虎出售给了印度的塔塔公司，而沃尔沃品牌也在不久前卖给了中国的吉利公司，压缩了水星等品牌的生产，把精力集中于“福特”这个品牌，实施“同一福特”品牌战略。

　　简化理念：穆拉利认为贴在墙上的企业宗旨毫无价值可言，没有人会去认真看这些东西。为了让每个人都了解他的意图，穆拉利将印好的塑料卡片分发给每个员工，在其中的一面，“同一福特”的标题下列有四项行为准则，而另一面的内容则对公司进行了重新定义：“同一团队，同一计划，同一目标”。万一你忘记带这张小卡片，穆拉利的钱包中随时都会为你准备好备件。

　　文化的力量

　　企业文化到底能起到多大作用？看穆拉利就知道，他在福特的作为再一次证明了“文化”在企业变革中的力量。

　　紧迫盯人：公司以外的人员拥有不同的经验，应对像福特这样公司结构僵化的情况尤其有利，即使是公司内部员工，一旦他们跳出这个“僵化的盒子”，那么他也会以局外人的角度来解读公司。他要求工作人员每周，甚至每天向他汇报最新进展，至今仍坚持每周一次的商务计划评审制度，让人们很难隐瞒那些令人不快的事实。每位管理者都要对自己的行为负责，而不是去面对那些固定不变的数据和指标。公司CFO刘易斯·布兹这样评价他：“艾伦的风格就是紧迫盯人。”

　　鼓励沟通、透明公开：福特历来的管理文化是：适者生存。但穆拉利却在福特倡导“沟通，沟通再沟通”。他认为：每个人都必须了解公司的计划、现状及需要特别专注的领域。可以想像，拥有“悠久”历史的福特公司的管理层对于穆拉利这种做法的反应。

　　穆拉利刚上任不久，便独创了一种在会议中使用的，对报告进行彩色编码的方法：绿色代表良好、黄色代表警告、红色代表出现问题。在最初几周的会议中，各部门的主管都将报告设为绿色，以显示他们的工作进展一切顺利。

　　在一次高级经理会议上，各位经理照例认为所有事情都正常进行，穆拉利却提出了问题：“去年我们损失了几十亿美元，难道就没有什么地方不对劲吗？”而当美洲区营运主管马克·菲尔德举手并想向大家汇报的时候，大家都默不作声了，每个人心里都明白这不啻一种自杀行为。而当菲尔德汇报了因某个部件的缺陷而导致一款重要的车型延迟发布的情况时，房间里陷入了令人窒息的沉静，穆拉利看看菲尔德，又看了看屋子里的所有人，然后开始鼓起掌来，对菲尔德称赞道：“我欣赏你对工作的细致了解。”之后的一周，穆拉利收到的文件像彩虹一般纷至沓来。高管们开始分享他们的信息，相互之间互相协助。布兹对此说道：“如果一些事情偏离了轨道，最好学学艾伦，去发现问题，解决问题。”

　　而穆拉利本人的直率、透明也为他赢得了支持。比尔·福特这样评价他：“艾伦并不是一个复杂的人，而是一个乐于合作同时又让人有紧迫感的人。”

　　持续创新：在行业内，每当遇到经营困难的时候，各公司往往会推迟新技术的开发，以及尖端技术的应用。而福特公司依然选择发布“MyFord Touch”系统，这是一个全新设计的驾驶者利用图形显示屏幕与车辆进行互动的系统，更易于控制，加入了语音指令控制，并通过同步通信系统完成以前需要由驾驶者的眼睛才能完成的操作。这为福特公司赢得了先机。

　　在2011年度消费电子产品展示会上，穆拉利表示：“福特公司一直扮演着一个汽车制造商的角色，并且推出了一款相当出色的电动汽车，实际上，福特不仅仅是一家汽车制造商，我们已经成为了科技企业，我们在继续改进电池技术的同时，正致力于研究新型能源，甚至包括核能的利用。也许诺贝尔奖已经在向福特的工程师们招手了。”

　　虽然福特公司还远未恢复到鼎盛状态，它仍然背负着沉重的债务，在亚太地区微不足道的市场占有率依然是它的硬伤，而丰田——这个最强劲的对手时刻提醒它小心防范，但穆拉利期待福特公司能给他带来更多的幸运，反之亦然。