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企业家族or家族企业:黄宏生黄光裕命运大不同

http://www.sina.com.cn  2011年10月26日 07:41  《中国经济和信息化》杂志

  同样的入狱经历将黄宏生和黄光裕这两位“黄姓企业国王”联系在一起,然而在 “越狱”掌控企业中,两人却在走不同的路。

  文 | CEI记者 孙宏超

  陈晓和黄光裕的对撼终以陈晓最终出局告终,但这持续一年的事件给国美(微博)带来了巨大的负面影响。同时也让家族企业的创始人和职业经理人之间的争斗浮出水面。这也让很多家族企业放缓了引入职业经理人的步伐,或者在职业经理人的头上戴上了更多的“金箍”。

  但实际上,充分的放权并不一定会影响家族企业的发展,和黄光裕同样陷入牢狱之灾的黄宏生则为此提供了经典案例。

  同样是上市公司创始人、同样是家族企业的领袖,和黄光裕的执拗相比,黄宏生成为悟道者,放手让张学斌(微博)、杨东文等一批职业经理人掌权。这也让创维(微博)股价不跌反升,企业基本没有受到不良影响。

  崇尚个人权威的掌控风格,让黄光裕的新旧部下不断叛乱。而国美的未来也被蒙上了深深的阴影,这些影响也许要很多年以后才会看到。

  而黄宏生在“陆强华事件”后进行的深刻反思则让创维走上了平稳发展之路。

  黄光裕永远称帝

  事实上,黄光裕一直拒绝承认国美是家族企业,他曾公开表示:“家族企业里,家里人都是皇亲国戚,高高在上,谁都不能管,我的企业不存在这个问题,我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来管理。”但实际上,血缘关系依然占据着国美的主要管理网络。在黄光裕多年操作国美的经营过程中,其母管理着国美投资公司,而他的妻子杜鹃也曾打理香港国美。而随着陈晓的离开,杜鹃也已经完成了对国美高层的管理渗透,全面掌控了国美运营。

  更重要的是,直到被警方拘押之前,黄光裕在国美一直一言九鼎。曾经有关于黄光裕的段子在业内广泛流传:在总裁会后,如果没有最终领会黄光裕的意图,几大运营总监根本不敢当面请示黄光裕,而是会互相打电话来猜测黄的根本意图,只有大家先取得一致,才敢最终执行。

  而据公开资料显示,从2002年底黄光裕再度亲自操刀国美后,国美的人事变动极其剧烈,仅2003年3月至11月半年多时间内,国美原有14个区域及总部,共有14位总经理、6位经理一级的中高层先后离开。就连为国美效力10余年、先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职的元老级人物何炬,也因不满新一轮人事变动中的安排,于2004年夏转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司,出任总经理。

  对于敢拆自己台的老臣子,黄光裕更是毫不留手,就在易好家开张前3天,黄光裕给各大厂商发出《通函》,威胁合作厂商们“不得直接或间接地与易好家发生任何业务关系”。后来更是将易好家收归麾下,直接断了何炬在行业内的后路。

  经历过几年的频繁调整,尤其是何炬、张志铭事件后,黄光裕在国美内部的“权威”登上顶峰,在他的管理风格中,服从远重于沟通。

  黄宏生“君主立宪”

  其实在多年前,黄宏生和黄光裕看起来并没有区别。

  1996年,陆强华应邀加盟创维集团,出任创维集团中国区营销总部总经理。当时创维的年销售收入为78亿元。陆强华按照自己的营销策略,到2000年离任时,创维年销售额已达到434亿元,提前两年进入行业五强,坏账总额奇迹般控制在销售总额千分之一的范围之内。

  陆强华创造了一套独特的,被称为“集中受控式”的营销模式,其核心是财务和物流必须由总部进行集权管理。但是对于一心希望进一步扩展业务的黄宏生来说,陆强华的这一营销模式明显稳重有余而灵动不足。这种营销观念的冲突终于激起了黄陆矛盾。无奈之下,黄宏生决定:不换思路就换人。

  2000年8月1日,黄宏生通知陆强华,要对其工作进行调整,次日,陆强华被免职。在此前两天,创维已委任杨东文替代陆强华的职务。陆强华没有接受新的安排,于是双方变脸。

  2000年11月4日,陆强华带领原创维150多名营销精英加盟高路华,出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理;同时陆强华就创维集团拖欠工资、私自解除聘用合同,将黄宏生告上法庭。2001年1月16日,深圳市劳动仲裁委员会对此案进行首次审理。5月21日,深圳市劳动仲裁委员会作出裁决结果,陆强华1000万元赔偿要求被驳回。随后,陆强华上诉到深圳市中级人民法院。深圳中院在2001年12月24日终审判决陆强华败诉。

  这次事件让黄宏生进行了深刻的反思,在权力和企业的发展面前,他做出了一个其实并不难的决定。

  就在2001年,黄宏生和当时还在海南椰树集团的张学斌在海南的一个酒店里聊了一个通宵,他跟张学斌说:“要做中国的索尼。”这个愿景打动了张学斌,张学斌决定就跟着黄宏生干了。

  当时的张学斌担任中国区总裁,分管总部的投资和人力资源,并不管理彩电业务。仅一个月之后,张学斌逐渐意识到问题所在,即对当时的强势老板黄宏生提出,成立彩电事业部,并且求持有要这个事业部的经营权、人事权、财务权等,以及3000万元之内不需要老板批准的权力。

  黄宏生同意了。但放权后的黄宏生一时不太适应,他还是习惯性地布置很多具体工作。有一次,黄宏生招集营销部门开会,对片区经理们予以褒贬,并直接指挥。张学斌和时任营销总经理的杨东文找到黄宏生,很严肃地指出:“如果这些具体事情你也管,职业经理人将无法开展工作,企业也不用请职业经理人,花钱请职业经理人只当一个传话筒的话,既浪费也没有必要,找一个助理、秘书就可以做到。”

  那次谈话,成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。此后,“老板做老板的事情,经理人做经理人的事情”成为共识。张学斌说,自己并非贪恋权力,而是只有有了这些权力,才能保障自己的职责可以顺利履行。

  授权就是这样在黄宏生情愿与被迫的复杂情感交织中,一点点地转移给了张学斌。老板与职业经理人之间的信任也一点一滴地建立起来。当然,取得黄宏生最大信任的根本还是业绩,2000年创维还亏损将近1.3亿元,2001年便扭亏为盈,2009财年创维集团营业额更达227.7亿港元,比上年增长48.5%,持续经营业务净利润达13.26亿港元,同比增长188.3%。

  这提前埋下的种子也让创维以及黄宏生本人顺利渡过了最难熬的一段岁月。

  企业家族or家族企业?

  2004年11月30日,黄宏生被香港廉政公署拘捕。创维数码当日被强制停牌,股价收于2.72港元。当日黄宏生本是赴港发布中报,突如其来的变故让局面异常混乱。

  在深圳创维总部的高管们此时已无法联系上黄,正在过关准备与黄宏生会合的张学斌除了震惊,也是一头雾水。

  此时黄宏生通过董事丁凯向张学斌传达了两条口头指令:一是董事长职权暂交由他行使,二是赶紧向政府汇报。

  随后事态的发展成为国内企业危机公关的一个经典案例。以张学斌为首的职业经理人“看守内阁”稳定了局面,一度离开创维北上创业的杨东文也紧急重回公司共渡难关。

  应对这场危机,突然失去老板指引的创维上下可谓“三军用命”,这是黄宏生的幸运,实则也是必然。在事件发生仅两周的12月中旬,黄宏生家族成员即主动撤出创维上市公司董事会及管理层,以示黄氏家族与创维分开,董事会成员全部为职业经理人和“空降兵”。黄宏生的充分授权给了张学斌们足够的运作空间。

  对于职业经理人和员工,经历炼狱的黄宏生也更为大度,他甚至在狱中写信给管理层要求创维“瘦身自救”,具体目标是,2007/2008财年成本费用下降4亿港元,并且从省出的这4亿元中拿出一半来激励管理层和员工。

  很显然,在黄宏生的眼中,他的企业就是一个大家族,黄氏家族也只是这个企业家族的一份子,只要是企业好,他不在意是否在这个企业家族中担任族长。

  而同样在狱中的黄光裕选择了另一条道路。

  2008年年底胡润出台中国企业套现富豪榜,黄光裕以数次减持和出售股份给上市公司,落袋135亿港元真金白银,成为国内企业家套现第一人。这也算得上是黄创业乃至上市以来,从“纸上富贵”到“富豪”的质的飞跃。但除黄本身和家人外,跟随他创立国美的一众外姓高管一股未分。黄光裕曾多次强调“每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式,并不是说高层持股就是最好的解决方案”。在黄光裕的眼中,国美就是黄光裕家族的,国美也逃脱不出家族企业的牢笼,不管这个企业是否良性发展,它始终要姓黄。

  创维的经历表示,即便没有老板的亲力亲为,一个治理结构规范完善的企业亦能稳步前行。而黄宏生曾经的痛苦转型,看起来则是预先埋下,否则很难想象2000年时候的创维如何能挺过2004年的危局。2009年4月,黄宏生提前一年低调保释出狱,并继续刻意保持着与管理团队的距离,既不重返创维管理层,也不在公开场合探讨创维事务。而是继续通过担任创维董事的妻子林卫平和仍是创维数码第一大股东的身份发挥着影响并享受着权益。

  眼下,黄宏生的轻松与黄光裕的担忧形成了鲜明对比。这也为企业经理人和家族企业管理者的关系做出了最好的说明。

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