周海江：给海外投资系上保险带
从“被国际化”到主动国际化
“走出去”是一股势不可挡的历史洪流，以至于身在其间的中国企业有时候来不及细想，就被匆匆国际化了。经历了太多砥砺、付出了太多学费的中国优秀企业已逐渐明白，应该怎样用正确的方式做正确的事。中国的制造业如何详虑力行谋定而动，多途径、多策略地将工序和环节延伸扩展到境外，促进中高端服务代工配套、自主发展能力均衡发展，形成跨境经营的综合竞争实力？中国的金融业如何有效、稳妥地实现资本输出，为企业海外投资保驾护航？工商银行、红豆股份等企业提供了殊途同归的经典案例。
周海江：给海外投资系上保险带
文/本刊记者 严学锋
作为年营收281亿元的民企，红豆集团涉足服装、橡胶轮胎、生物制药、地产四大领域。2008年，红豆集团开始“走出去”，作为控股股东联手柬埔寨公司打造西哈努克港经济特区。红豆在国际化中如何管控风险、赢得主动？2011年9月，本刊记者对话了红豆集团总裁、西港经济特区董事长周海江。
《董事会》：红豆集团作为大型民企“走出去”的基本战略思路是什么？
周海江：我们为顺应经济全球化发展趋势，响应国家“走出去”发展战略，联合柬埔寨国际投资开发集团共同打造西港特区，在促进自身发展的同时，也为国内有意“走出去”的企业搭建投资平台，集聚发展优势。西港特区总体规划面积11.13平方公里，首期开发面积5.28平方公里，投资3.2亿美元，以纺织服装、五金机械、轻工家电等为主要发展产业，同时集出口加工区、商贸区、生活区于一体。计划用十年时间，把西港特区建设成为一个投资环境优越的样板园区，一个充满活力的上市公司，一个生态环境良好的现代化工业新城镇，入驻企业达300家，解决就业人数达8万－10万人。
《董事会》：面对外部环境的动荡和竞争的加剧，公司是如何在战略上提高权变的能力，施行真正的战略创新的？
周海江：近年来，国内企业尤其是外向型企业受到了国际、国内环境的双重压力。国际上，各国贸易保护主义日趋强烈，中国企业受到了来自发达国家及发展中国家不同程度的压制；而国内，则受环境容量、资源限制、劳动力成本增加、人民币升值等因素影响，企业面临严峻考验。由商务部指导国内企业创办的境外经贸合作区是国家实施“走出去”战略的重要举措，也是我国企业“走出去”的良好平台。我们深刻认识到“走出去”对企业的重要性，调整战略思想，毅然参加商务部首批境外经贸合作区的招标，投资开发建设西港特区，为中国企业搭建了投资东盟、辐射世界的投资贸易平台，同时，带动国内产业的有序转移。
战略对于企业来说至关重要，没有战略的企业，犹如无帆之船，无法乘风破浪。“走出去”建立境外经贸合作区是国家的一项创新举措，对我们开发主体来说，没有任何经验可循，只能不断摸索，不断前进。而开展战略学习能让我们更加清晰地认识到我们所要达成的目标、完成的进度以及各种偏差，并根据具体情况适时调整战略思想。
《董事会》：对纺织服装等传统产业来说，对外投资建立境外经贸合作区可以将涉及产品的诸多工序和环节延伸扩展到目标市场区。面对这样一个巨额投资体量和宏大目标，西港特区公司如何发挥民营企业的体制机制优势，如何克服人才短板？
周海江：西港特区公司由4家无锡企业联合1家柬埔寨企业按照优势互补的原则共同组建。为提高经营决策效率，西港特区公司由中方绝对控股股东——红豆集团全权负责组建经营管理班子、拟定特区开发建设计划和招商方案及园区日常经营管理。班子人员由我们从下面的各个公司抽调及向社会招聘，由国内公司统一管理。公司实行董事会领导下的总经理负责制，由总经理负责日常经营管理，遇重大问题提交董事会，由董事会商量决定。
在培养人才方面，针对国内柬语稀缺现状，我们从2007年开始就专门委托红豆学院开办柬语大专班，培养具备柬语特长、具有国际经贸知识和相应工作能力、综合素质较高的专业人才。学成后，输送到西港特区服务。同时，公司也注重西港特区本土化人才的培养与建设。一方面，西港特区为满足属地乡政府“为当地在校学生教学汉语”的要求，安排职工每天晚上义务教当地学生学习中文，传播中国文化，这一举措已经持续了一年多。另一方面，捐助西港市政府选送的柬籍优秀青年赴红豆学院进行商务华语研修。
《董事会》：防控重大风险、对境外资产施行有效管理，对企业“走出去”意义重大。公司为此采取了哪些举措？
周海江：对于境外资产管理，我们主要从四个方面着手。一是制定资产分类管理制度和内部控制机制，定期开展资产清查，组织人员对各类固定资产、材料、低值易耗品进行清盘。二是加强预算管理，严格执行经董事会审议通过的年度预算方案，加强成本费用管理，严格控制预算外支出。三是建立法律风险防范机制，严格执行重大决策、合同的审核与管理程序。四是明确资金使用管理权限，严格执行总经理与财务负责人联签制度。
就内部的财务管理来说，我们建立了授权批准制度。明确被授权人的资(现)金审批范围、权限、程序和责任等内容。对大额的现金支付或资金运作，实行集体决策和审批，控制风险的发生。设置专职内部审计人员，由各股东单位各派一名审计人员组成审计小组。每年年末终了后90天内审计一次。强化预算管理，编制月度年度预算报告。对采购物资金额超过10万的采取招标制。结合两国的差异，制定会计规范；在财务人员的配备上，由国内派出一些熟悉当地税务、审计、银行、法律等方面规定，并且业务精通、沟通良好的财务人员，在当地主持财务控制管理。
为规避政治风险，我们还向中国出口信用保险公司投保了“海外投资险”，为中方权益系上了“保险带”，成为江苏首家投保“海外投资险”的企业。
《董事会》：面对日趋复杂的国际政治经济环境，您认为中国企业特别是大型民企该如何在“走出去”中赢得主动？
周海江：结合我们创建西港特区的实际情况，要在走出去中赢得主动，首先要充分了解东道国的投资环境及优势资源，选择适合企业发展的国家。其次，遵从东道国法律规章，规范操作，这样才能安全运营并得到有力保护。西港特区投资柬埔寨也是聘请了当地有名的律师作为法律顾问，常年提供法律支持。此外，要积极争取中国及东道国政府的支持，尤其是驻外大使馆的帮助。
境外利润翻番：工商银行的五年之约
文/本刊记者 郭洪业 谷学禹
2011年8月5日，中国工商银行宣布，已就阿根廷标准银行及其两家关联公司80%股权买卖交易与南非标准银行集团有限公司等达成协议，并于2011年8月4日(阿根廷时间)在布宜诺斯艾利斯签署了交易协议备忘录。双方将随后履行监管报批手续。交易完成后，工商银行将负责阿根廷标准银行及其关联公司的营运和管理。该项出资6亿美元的交易，成为工商银行布局南美洲的最新战略举措，此次收购获得了阿根廷总统克里斯蒂娜的明确支持，这只是工行宏大愿景中刚刚发生的一个并不起眼的最新进展。
五年之约的关键之年
早在2009年12月，工行董事长姜建清做出了“未来五年，境外利润的占比要达到10%”的预期。为达成此目标，截至2011年6月末，工行境外经营网络延伸到29个国家和地区，境外分支机构总数达到220家。加上遍布130多个国家和地区的1400多家代理行，工商银行已经初步形成跨越亚、非、欧、美、澳五大洲的全球经营网络。
尽管如此，今日的工商银行无论就营业收入来源还是盈利结构来看，境外贡献率都不足5%，甚至由于国内业务发展过于迅猛而导致境外收入与利润占比相对比例下降，这显然与2010年中国工商银行以利润总量250.69亿美元雄踞全球最赚钱银行的位置极不匹配，也让做出五年之约的工商银行备感紧迫。
已具雏形的国际化战略
对于工行的国际化前景，姜建清认为，其机遇主要来自新业务增长、国际市场空间、分散风险和战略转型等。早在2007年，工商银行对国际化成败的要素界定为如下六个方面：“清晰的国际化战略”；合理的国际化组织管理架构；完善的国际化内部风险控制机制；跨国并购后的有效整合；有效的国际化人才队伍和企业文化；先进的信息技术支持。
工商银行正是循此路线，实施国际化战略。“顺应国家战略、追随客户需求、全球获取收益、合理分散风险、应对同业竞争是工商银行开展国际化经营的主要动因。”工商银行董秘胡浩介绍，在国际化银行建设中，工商银行按照国家总体对外战略，统筹考虑中国的政治、经济利益，业务的商业可持续性以及目标市场条件，努力构建适应中国经济与中国企业全球化需要的国际化格局。在目标市场选择上，率先进入那些与中国经贸和投资存量大或增长潜力大，政治稳定，经济金融体系健康，盈利水平比较高的国家和地区。重点拓展亚太高成长性市场，持续强化在新兴经济体的市场地位和竞争实力，积极关注欧美等成熟市场的拓展机遇。在发展模式上，坚持速度、规模、质量、效益统一，走可持续发展道路。把对境外机构的管理和指导细化到每家机构的具体业务方向、定位和风险控制工作，“一行一策”支持境外机构背靠母行、立足当地，逐步成为当地有影响力的主流银行，或在当地一些主要业务中取得主流或重要地位。
清晰的国际化战略已经初见成效，截至2011年6月末，工商银行境外机构(含境外分行、子公司及对南标投资)总资产达到1038.69亿美元，较年初增长37.16%；实现税前利润7.35亿美元，同比增长42.8%，达到历史最好水平，包括各新设机构在内的境外机构全部盈利。这为工行顺利实现国际化的五年之约奠定了良好的路径基础。
看得见的风险管控
在胡浩看来，后危机时期，国际经济环境错综复杂，金融市场震荡加剧，金融体系脆弱，地缘政治紧张局势升级，社会冲突和恐怖袭击逐步成为更加突出的风险因素。各种风险之间相关性的增强也使系统性风险超过了以往任何时期。作为中国企业走出去的重点战略区域，新兴经济体虽然发展迅速、潜力较大，但政局不稳、法律不健全、社会治安不佳等风险隐患也很明显。这些都给中国企业的跨国经营和跨境风险防控带来了更大挑战。如何通过系统的分析和科学的流程来监测、预见和规避海外经营风险，是中资企业国际化过程中必须认真思考的重要课题。
工行的风险管控一直处于提高与探索的路上，2006年10月股改上市以后，工行即提出建设全球最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业的发展愿景，打造一流风险管理和内部控制体系，确保全行安全、稳健、高效发展成为重要的发展目标。借鉴国际先进做法，结合工行经营管理实际，启动了现代商业银行公司治理架构下的全面风险管理体系建设。
“经过几年努力，一个符合国家金融监管要求、适应工行经营管理实际、融合国际先进经验、具有工行特色的‘行为有规、授权有度、监测有窗、检查有力、控制有效’的内部控制体系已基本建成。”胡浩说。
内部控制是一个永恒的课题，风险变化是一个动态的过程，内部控制体系的建设与完善将是一个长期性、持续性的工作。工行的内控没有止步于既有，而是随着业务的全球扩张提出了新的要求：
一是进一步完善集团化的风险管理与内部控制体系。当前，工行全面推动经营增长方式的转变，加快推进国际化、综合化发展的步伐。建立适应国际化发展的风险管理与控制体系，进一步完善公司治理机制，提升风险控制决策层次，加强集团公司整体的风险管理和控制能力，加快构建全球统一的全面风险管理平台，进一步形成覆盖全机构、全业务，包含表外业务风险、代客理财业务风险和国别风险在内的全面风险管理体系。
二是继续加快推进风险量化工具开发及应用。继续完善巴塞尔新资本协议信用风险、市场风险和操作风险计量方法，力争尽快通过银监会的评估和审批，成为国内首批认定的“新资本协议达标银行”。进一步完善资本管理制度，充分利用内部评级结果，改进资本管理计量方法，加强经济资本限额管理，探索多维度的经济资本配置方式，更加充分地发挥经济资本对风险总量的控制和经营发展的导向作用，保持较强的抵御风险能力。
三是进一步深化各项业务的流程和系统，在有效控制风险的同时提高内控效率。进一步深化管理体制、运营机制、业务流程、服务方式、渠道整合、人力资源管理等方面的改革，从控制成本和控制效率的角度对全行各项业务线的流程、系统进行整合、优化和升级，在保证内部控制有效性的基础上提高内部控制效率，提升服务质量和服务水平。
四是进一步开发和利用新技术和新方法，全面提升内部控制监督检查效能。进一步调整部门职能，完善监督模型，逐步建立运营风险监控的新模式。
文化整合与整合文化
一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。无论是并购境外金融机构还是自建分支机构，都不可避免地面临来自不同文化背景下的人和组织整合问题，文化整合能否成功，在很大程度上成为决定久居闺中的中国银行业国际化成败的重要因素。“中国的企业文化更多地强调论资排辈和个人关系，责任和义务显得相对次要，这一点与西方社会重视个人义务、展示个人价值与能力的文化有所不同。” 胡浩认为。
工商银行的做法是，把符合东道国法律、尊重东道国文化、促进东道国繁荣作为全球企业文化建设的基本前提，按照集团化、同一化、市场化、人本化的原则，从战略、制度、产品、服务、品牌、员工、企业形象等文化载体入手，使境外机构的管理层和员工自觉履行使命，坚定遵行愿景，有效践行价值观，实现了集团文化与当地文化的有机融合，有效增强全球雇员队伍的凝聚力，提高当地市场和客户对ICBC的认同度。
首先，在全球企业文化建设中充分尊重区域文化和民族习惯，以多种形式增进不同肤色、不同族裔、不同文化员工的和谐共处。积极开展文化建设活动，用真情打动外籍员工的心，增强他们对工行文化的认同，也相应换来了他们的尊重和支持。
其次，在全球企业文化建设中始终坚持以人为本，以外方员工更容易接受的方式沟通、做事，有效营造了共识、凝聚了人心。
此外，在境外并购中，工商银行既主动吸收被收购企业及当地文化的先进成分，又快速导入母行经营理念、管理模式、科技平台和产品业务体系，使并购对象的管理、盈利水平及市场影响力在短期内大幅提升，赢得了外籍员工对母行企业文化和管理能力的认同。
在工商银行的国际化探索中，我们看到了一条与众多冲动型国企国际化迥然不同的道路与模式，做足功课、稳扎稳打、追求实效、和谐共赢，显示出一个国际一流大行应有的谨慎与风范。我们有理由相信，工商银行的五年之约，会比期待的更加精彩。
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