文/特约撰稿 穆易

　　以新能源汽车龙头自居的比亚迪，以几近极致的发展模式在快车道上奔跑，直到脱离了自己的跑道。如今，电子代工行将末路，新能源汽车却未成气候。

　　两年前，当中国汽车界以“黑马”标签贴在野蛮崛起的比亚迪身上时，就曾有业内人士极具前瞻性地指出：比亚迪现在就像一列高速行驶的列车，虽然一直在加速，但这趟列车正在越拉越长，直到整趟列车不堪重负。而一旦速度慢下来，尾部所堆积的问题就要散落一地。

　　未曾料想，这位仁兄对比亚迪的判断居然一语成谶。在最近一年时间里，比亚迪遭遇的危机可谓一波未平一波又起，经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”；如果算上比亚迪掌门人王传福最近在股东大会上的“忏悔”，现在的比亚迪就像一列脱轨的高速列车。

　　一个企业在什么情况下最可怕？在掌舵这个企业的老总看来，当企业内部积累的所有矛盾集中爆发，而出现不可控制的下滑势头时是最可怕的。如今，“电池大王”王传福掌控的比亚迪就是这样，电子代工领域行将末路，比亚迪希望嫁接的新能源汽车产业却远未成气候。

　　比亚迪到底怎么了？王传福这一次还能力挽狂澜吗？

　　为自己的错误买单

　　所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”。比亚迪董事长王传福近日在股东大会上对比亚迪现在面临的困境做出了正式回应，翻译过来的意思就是，比亚迪现在所承受的一切，都是当年“自作自受”的结果。

　　9月9日，比亚迪汽车(002584)在深圳召开了第一次临时股东大会。王传福承认犯了错，“比亚迪2009年在销售战略上犯了错，只不过当时的辉煌掩盖了问题，如今我们要为过去犯下的错误买单”。在他看来，“当时的销售战略是重经销商数量，忽视了经销商质量，埋下了错误的种子。”

　　在当天召开的临时股东大会上，王传福并未直接回答夏治冰的离职原因，但表示此前比亚迪在销售方面的成功掩盖了“重经销商数量忽视经销商质量”的问题。

　　这种说法与比亚迪汽车销售老总夏治冰离职时发的一条微博前后呼应。8月初，在毫无征兆的情况下，比亚迪宣布销售公司老总夏治冰离职。虽然夏治冰在其名为“普通一冰”的个人微博中坦承“自己的使命已完成”，并因身体原因需要休息静养，但在随后发布的几条微博中，外界得以管窥夏离职背后的深层原因。

　　“惭愧！这几天许多经销商朋友邀我去他们那散心。几年来，最愧对他们。由于我个人的急功近利，误导了公司及销售团队。我定的策略对商家苛刻。我要求过高，团队压力过大后管理渠道用力太猛。伤害了经销商朋友。于此致歉！相信公司今后会善待已陪我们渡过了困难期的1000经销商。”8月8日，夏治冰在个人微博中，为当初不合理的商务政策向全国经销商致歉。

　　实际上，这已经是夏治冰第二次致歉经销商了。在去年闹得沸沸扬扬的“经销商退网”事件平息后不久，夏治冰也曾在媒体面前坦承，是企业的招商政策和后续的分网销售等管理政策上出现失误，才最终酿成了大规模经销商就是“踩着钢丝跳芭蕾”——挑战别人不敢挑战的极限。退网，并借媒体喊话向经销商致歉。不过事实证明，比亚迪并没有把握好“极致”的临界点，以

　　有分析人士指出，曾主导比亚迪汽车销售工作长达5年的夏至于企业上下游产业链出现的危机，在王传福所说的2015年实现治冰离职，意味着比亚迪终结了过去单纯依靠壮大经销商队伍，中国销量第一目标之前就爆发了。通过向经销商疯狂压库拉动产销增长的粗放式增长思路。而王传比亚迪近日被媒体爆出的大规模裁员风波，就是急功近利突福则表示，从今年起，比亚迪将进入3年调整期，对管理团队和破“临界点”后导致的恶果。据媒体披露，由于上半年以来新车经销商网络进行优化，并加强品牌设计。销量不增反降，比亚迪为缩减销售公司的运营成本，近期将有近

　　比亚迪公司8月下旬公布的2011年上半年财报显示，上半年净1000名销售人员面临转岗或离职。据内部员工爆料，这些职员都利润比去年同期减少88.63%。比亚迪方面表示，营收和利润下降被限期调往生产一线，或者直接离职。主要是传统汽车业务销售规模下降所致，并预测第三季度收益仍比亚迪内部人士表示，到今年4月，销售人数已从最高峰的然可能下滑类似幅度。随后，网上传出比亚迪将大规模裁减销售团队的消息。

　　祸不单行，就在王传福现身临时股东大会两天后，央视《每周质量报告》9月11日报道，比亚迪最为畅销的F3车型在多起交通事故中，尽管车辆发生了较猛烈的碰撞，有的还导致了近乎“车毁人亡”的后果，但汽车上配备的安全气囊并未自动打开，没有起到“安全保护”的作用。

　　比亚迪被央视曝光“气囊门”事件，加上最近频频被媒体揭露的“裁员门”，让业界对比亚迪成长模式的拷问达到了顶峰。对于一直以“黑马”姿态狂飙突进的比亚迪，为何在最近一年时间里变得危机四伏？外界疑惑最多的是，比亚迪独创的草根式野蛮发展路径，为何在船行至深水区时开始失效？

　　扩大销量 不惜挑战极限

　　如果让王传福来总结比亚迪模式的精髓，相信这位信奉技术至上理念的狂人一定会回应道：蔑视既有规则并打破一切规则。是的，比亚迪的出现和近几年以来取得的高速发展，的确颠覆了行业对民营车企造车的既有印象。不按常理出牌成就了比亚迪的昨天，但也让今天的比亚迪狼狈不堪。

　　但处在比亚迪上下游产业链的从业人员，对于比亚迪模式的精髓却有着深刻的体会。一位经销商这样概括“比亚迪模式”的核心：把普通人的力量激发到极致，把供应链的成本压缩到极致，把经销商的潜力逼到极致。可见，比亚迪所谓的独门秘籍，就是“踩着钢丝跳芭蕾”——挑战别人不敢挑战的极限。

　　不过事实证明，比亚迪并没有把握好“极致”的临界点，以至于企业上下游产业链出现的危机，在王传福所说的2015年实现中国销量第一目标之前就爆发了。

　　比亚迪近日被媒体爆出的大规模裁员风波，就是急功近利突破“临界点”后导致的恶果。据媒体披露，由于上半年以来新车销量不增反降，比亚迪为缩减销售公司的运营成本，近期将有近1000名销售人员面临转岗或离职。据内部员工爆，这些职员都被限期调往生产一线，或者直接离职。

　　比亚迪内部人士表示，到今年4月，销售人数已从最高峰的4600人，减至3000人。与此同时，由于经销商退网风波，比亚迪在全国的经销商数量已从2010年巅峰时期的1200家，骤降到目前的800多家，而为应对经销商数量大幅削减，比亚迪在全国范围的数百名区域销售经理也将大幅削减。

　　对此，王传福表示，从目前的市场形势看，裁员在所难免，“我们是在做正确的事，却从外界得到了不好的反应。”从字面上理解，王传福似乎是在为现在“果断收缩”战略得不到外界理解“抱屈”。但他似乎遗忘了，正是自己此前用销量换取质量的扩张思路，才最终导致了比亚迪现在的人事震荡。

　　“昨天他都可能在种地，但是今天他却穿上西服扎上领带，开始在比亚迪4S店卖车了。”有比亚迪经销商老总如此打趣一部分活跃在销售终端的比亚迪销售人员的素质。所谓“萝卜快了不洗泥”，比亚迪前两年一味追求销量高增长，却忽视了经销商培训等体系能力的建设。

　　甚至连夏治冰本人都不得不承认，以前的经销商招募政策过于宽松，以至于一部分人根本不懂车，也不知道怎么卖车的人也涌入了比亚迪经销商队伍。夏治冰在将比亚迪退网风波归结为经销商的“急功近利”时，却没有深刻检讨比亚迪在销售策略制定上的失误。

　　为了招募到尽可能多的经销商，比亚迪在自身产品尚不丰富的情况下，就贸然启动了“分网销售”政策。例如，比亚迪汽车销售渠道分成A1、A2、A3、A4四个销售网络，每个网都有自己的标准车型和重量级车型，比如A1网的F3、F6，A2网的F0、L3，A3网的G3，A4网的M6、I6。

　　“实际上，F3、L3和G3都是同一款车型的不同版‘拉皮’，换个马甲调整下配置就成了一款全新车型，但在定价上真的相差不太多。”对于分网销售一事，经销商颇有怨言，因为不同网络代理的产品差异化小，但经销商数量却在快速增长，区域竞争的压力也就随着陡增。

　　在深圳，A1网有5个店，要把它扩到10个店，老经销商肯定不干。比亚迪的做法就是把F3改一下，看得见的地方都不一样，看不见的地方都一样，变成G3或L3了，用A2或A3网销售。这样，比亚迪就可以轻易地扩大网络，因为车型不一样，大家相安无事。比亚迪的店数很轻松地从200家扩到1000家。

　　还能迷途知返吗？

　　在危机渡尽后，比亚迪还有翻盘的希望吗？有长期关注比亚迪的观察人士指出，比亚迪要想实现真正意义上的“翻盘”很难，因为这个企业已经形成了自己固有的发展模式，惯性的力量最终将拖累比亚迪到一种不可预知的糟糕局面。“除非王传福痛下决心，推倒以前的模式重新来过。”

　　在杀入汽车行业8年后，王传福正在为他当初“蔑视一切规则”的做法买单。从现在看来，从“门外汉”转身的王传福在造车思路上的确有颠覆性，但是同样也在市场上面临着极大风险。很显然，这种风险是与比亚迪汽车增长速度成反比的，一旦比亚迪汽车止步高速增长，各种问题便接踵而至。

　　如果稍加归纳起来，王传福造车的思路也很简单。那就是通过逆向开发低成本推出新产品，然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势，最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。当然，最为关键的是第三步，这也解释了为何比亚迪要不惜一切代价实现销量上的快速扩张。

　　“做比亚迪经销商是件非常痛苦的事情，而且是做得越大心里越害怕，因为你的资金链总是紧绷着，企业每年设定的返点目标都远远超过经销商实际承受能力，这也是为何很多经销商会有被绑架的感觉。”一位比亚迪的老经销商，在谈及最近几年代理比亚迪汽车的感受时大倒苦水。

　　除了疯狂向经销商压库，比亚迪为改善自身的现金流，还推行中国汽车界最特例独行的向经销商返点方式——以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数，绷紧了经销商的现金流，更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。

　　除了经销商管理和销售政策需要改弦更张外，比亚迪在商业模式和新车开发思路上还应作出相应的调整。

　　例如，在汽车产业化分工明确的今天，王传福却颠覆行业规则，通过垂直整合上游产业链，自己生产除玻璃和轮胎之外的几乎所有汽车零部件，而不是寻找专业供应商。而在生产线上尽可能用人工替代机器以节省成本的做法，也因新《劳动法》实施和员工加薪等现实原因，面临着边际效益缩水的风险。

　　“自己生产零部件的好处是可以有效控制成本，但缺点也显而易见，因为供应商隶属企业内部而缺乏相应市场竞争，零部件技术研发和技术升级几乎无从谈起。”有观察人士指出，一部汽车上满打满算有近两万个零部件，比亚迪要全部“自给自足”并保证这些部件的品质一致性，几乎是天方夜谭。

　　与此同时，比亚迪多年来一直坚持“逆向开发”新产品的策略也广受业界诟病。“虽然丰田、现代等大企业，在初创时都抄袭和借鉴过别人的产品，但是比亚迪却没有一款不是‘山寨’的。”批评人士认为，由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹，这让比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。

　　在王传福的新能源汽车梦想真正腾飞之前，比亚迪能否在传统燃油车站稳脚跟，将左右着这个以“构筑你的梦想”(BYD的英文含义)写入自己名字的企业的命运。但愿，“脱轨”的比亚迪还能迷途知返。