《管理学家》编辑 帅周余

　　曾经成功带领奥普浴霸做大做强的经历，让马悦对洁身器行业的发展充满信心。在推动《坐便洁身器》标准的工作中，三花良治当仁不让地担任了行业领先者的职责。看着公司走上预期的发展轨道，马悦充满激情，但也时刻警惕，因为随着市场的成熟，有实力的竞争者随时都可能大规模涌入。马悦始终在思考：三花良治如何保持既有的领先优势？

　　洁身器在中国

　　洁身器是安装在坐便器(马桶)上的，用于便后冷热水冲洗排便部位代替手纸完成便后清洁的一种新型健康电器产品。住房和城乡建设部颁布的《卫生间洁身器》行业标准，将洁身器定义为具有冲洗人体下身排便部位的功能并可充当坐便器坐圈使用且与坐便器配套使用的装置。

　　洁身器产品的出现，革新了人类便后清洁方式。从瓦片树叶竹篾布帛到卫生纸发展到使用洁身器进行清水冲洗，是人们卫生意识的觉醒和追求健康享受体现。洁身器产品不仅能给使用者带来卫生和舒适的感受，而且对痔疮、便秘患者和女性健康大有助益。

　　洁身器在日本和韩国的发展势头良好，家庭普及率达到80%以上。以日本为例，2009年，日本洁身器销售量达到340万台，而日本人口相当于中国的1/10，国土面积为中国的1/25。2009年，与洁身器配套的中国坐便器年销售量为3000万只，经过简单换算，中国的洁身器在未来的3年内，年市场销售量有望超过千万台。

　　洁身器在中国的发展历史可以追溯到上世纪90年代，江泽民主席访问日本后，洁身器被正式介绍进入中国。随着中国经济的发展和收入的增加，国民的居住条件得到了较大的改善，厨房和卫生间的变化尤为突出。

　　据调查，在一套住房中，人的享受体验有60%以上来自厨房卫生间、30%来自卧室，只有10%来自起居室客厅。目前，消费者的舒适享受的需求并没有得到真正满足，来自卫生间舒适体验产品非常匮乏。

　　1995年，中国洁身器行业开始起步。最初进入的企业共有2家，分别是西陶(三花良治前身)和金陶。在过去15年的发展历程中，先后有便洁宝、华陶等几十家本土企业加入洁身器产品提供商的行列。2002年，一些企业转型生产一体机(智能马桶)，成为洁具厂的上游厂商。三花良治则始终坚持自己的理想：生产平民化、大众化的洁身器产品，并致力于在中国消费者中普及使用洁身器，让洁身器成为普通家庭的生活必备品。

　　除40多个本土品牌外，以TOTO和松下为代表的外资品牌也开始在中国市场上跑马圈地。TOTO将洁身器定义为洁具，定价较高，主要针对高端市场。松下将洁身器定义为电器，由于技术积累不足，同时对中国消费环境和消费者需求认识不足，产品不突出，但是，定价却比本土品牌高，因此，在竞争中并不占优势。

　　虽然外有日韩品牌虎视眈眈，内有40多家厂商积极跟进，但是，中国洁身器市场始终没有引爆。目前，每年销售不足10万台，与潜在的1000万台销售量相去甚远，提升空间很大。

　　从总体上看，当下中国洁身器行业存在如下六大问题：①进入的企业普遍实力有限，投入不足，发展缓慢。②被定位为“有钱人才会使用的奢侈品”，多数从业企业存在有“捞一票”急功近利思想，不愿意做市场初期的扫盲工作。的。③产品技术原始，质量不稳定。，品质参差不齐。④产品定位出现偏差，大部分企业以TOTO为标杆，将洁身器洁具化，追求暴利。⑤产业链上下游配套资源不成熟⑥缺乏行业领军企业。

　　三花良治简介

　　2002年，前奥普浴霸CEO马悦由于看到洁身器行业的巨大发展机遇，在西安创立良治电器这一专业卫生健康电器品牌，“洗之朗”是良治电器旗下洁身器类别品牌。

　　去过马悦办公室的人都知道，他在办公室的显著位置上放着一块墓碑：“此人为中国人便后清洁方式的变革做出过贡献”，以此为墓志铭，做为个人和企业人生价值追求的方向。心。而在他的博客上则始终挂着一句话；“一生做好一件事。”他解释，一件事指的是为中国人做洁身器产品。如果说奥普贡献了浴霸，苏泊尔贡献了电饭锅，那么，三花良治的目标是革新国人的便后清洁方式，传递健康快乐的生活理念。他个人的追求渗透于三花良治的方方面面。

　　马悦在卫生间电器领域浸淫多年，积累了丰富的经验。他将良治电器界定为生产洁身器产品的专业公司，以推动洁身器平民化、大众化为目标，专注于产品又不局限于产品，以“引领健康，传递快乐”为公司成员使命，以崇尚健康生活方式，展示个人生活态度为品牌价值核心。做中国人自己的洁身器，展示中国人的生活态度为良治企业价值追求方向。

　　2009年，上市公司三花控股集团入股良治，良治电器更名为西安三花良治电器有限公司。引资工作完成后，三花良治大力推进产品研发，提升产品品质并丰富了产品系列。目前，三花良治“洗之朗”产品，可以满足不同层次消费者的需求，价格覆盖900元～3500元区间，提供拥有不同功能模块组合的产品。

　　经过数年的发展，三花良治已成为中国领先的洁身器厂商，产品的市场份额远超同行竞争者。良治电器在全国70余个城市设有代理商，销售终端各城市有影响力的百货、生活超市、建材超市均有销售，在京东(微博)商城、淘宝网(微博)，三花良治“洗之朗”洁身器稳居销售排行榜榜首。并在消费者中积累了较好的口碑。据悉，三花良治从2011年起，将全面启动其市场推广工作，目标是在未来的3年内，实现年销售量突破200万台。

　　三花良治的领先之道

　　三花良治以“引领健康，传递快乐”为使命，并且一以贯之，从而与以追逐利润为惟一目的的企业区别开来。因此，三花良治提出洁身器绝不是给富人用的奢侈品，而应是平民化的产品。三花良治的目标不仅仅是卖产品，而是卖主张和生活态度。马悦认为，只有这样，洗之朗的品牌内涵才能鲜活起来并且具有持续成长的生命力。三花良治希望将自身品牌打造成为健康快乐的生活态度的符号。

　　为了实现洁身器平民化和普及化，三花良治的具体做法是：通过加大研发投入，为消费者提供高品质的洁身器产品；通过推动行业标准的出台和推广，建立统一的内部与外部标准，促进行业的规范和健康发展；通过打通产业链上下游，吸引更多的社会资源参与洁身器产业，推动产业走向成熟，实现产品成本的不断下降；通过渠道变革，让更广泛的人群可以实现“听过、看过，乃至用过”洁身器这一产品；通过紧盯关键人群，由点及面，制造小环境，并不断累积成大环境，影响更多的人，进而引爆消费热潮。

　　加大研发力度，提升产品品质

　　“中国洁身器发展了这么多年，没有出现预期的井喷现象，有多种原因。很多人都认为症结是洁身器产品的认知度低，市场推广没有做好。但是，我们经过调查研究后发现，在供给和需求关系中，不是需求没有找准，而是供给出了问题。”马悦指出，受社会环境整体浮躁的影响，进入洁身器行业的资金和企业大都有“捞一票”的念头，急功近利的短期行为随处可见，导致研发投入严重不足，产品功能上照猫画虎，技术上不求甚解，造成产品品质参差不齐，产品系列少，可供消费者选择的范围非常狭窄。

　　马悦的观点和竞争战略之父迈克尔·波特的研究结果不谋而合。波特在研究亚洲企业时，非常惊讶地发现，企业家们把办企业完全看成是在做生意，而不是创造新产品和服务。欧美国家的企业则把创新产品和服务当成是企业发展的内在要求，不断推出新产品和新服务。

　　2009年10月，三花集团入股良治电器，成立三花良治有限公司。三花集团以四通阀起家，客户包括西门子、惠而浦、海尔等，是制冷领域的隐形冠军。和三花的合作，除了获得1500万元的投资外，三花的技术工艺能力也为良治电器的产品研发锦上添花。经过几十年的积累，三花的技术研究院沉淀了大量的技术成果，拥有领先的产品研发理念和相应的配套资源。合作后，三花良治可以借助三花技术研究院的研发资源，进行产品开发和制造工艺优化。

　　“2010年，我们在研发投入上的经费达到600多万元人民币，占企业总投入的60%”，马悦表示。据介绍，三花良治的研发投入主要用于搭建实验室和购买研发设备。与此同时，三花良治引进多名韩国籍研发工程师，扩充研发人员配备并由此大幅提升了产品研发能力。

　　三花良治的研发方式遵循华为(微博)任正非曾经提出的“先僵化，再固化，然后再谈优化”的思路。马悦指出：“这些年来，国家一直提倡自主创业，企业也把创新当成最重要的发展战略，希望通过创新获得竞争优势。但是，我们看到，在制造领域，不研究已有的先进产品，不站在巨人的肩膀上，很可能会事倍功半。最显著的例子就是中国汽车制造业的发展历史，从完全的自主研发到合资建厂，汽车制造业才得以大规模发展。”目前，三花良治和日韩洁身器品牌开展合作，全面引进洁身器技术参数，并多次派遣研发岗位的员工出国学习。

　　推动行业标准

　　2010年11月12日，《坐便洁身器》标准发布会在京召开，会议宣布中华人民共和国住房和城乡建设部发布第716号公告批准《坐便洁身器》为中华人民共和国建筑工业行业标准，编号为JG/T285-2010，自2011年1月1日起正式实施。发布会上还举行了“中华人民共和国建筑工业行业标准坐便洁身器第一批标准化示范基地”授牌仪式。全国大部分洁身器厂商均派代表参会，共有2家企业获得授牌，三花良治是其中一家。

　　“标准非常重要。”马悦认为，标准的发布，对洁身器行业会形成积极的促进作用。多年前，三花良治就已经开始积极推动建立行业标准。这次由住房和城乡建设部牵头发布的标准，三花良治是主要参编单位。

　　标准的作用，首先是有利于形成消费的配套环境。例如，在中国原来的住房设计中，卫生间的马桶周围没有预设电源线路。即使消费者有购买洁身器的意愿，也可能会因为配套环境不健全而放弃之前的选择。《坐便洁身器》标准的颁布，从住房建设的角度为洁身器的应用清除了障碍。第二，《坐便洁身器》标准有利于洁身器产品的标准化，只有高度的标准化，才能够进行原材料的批量采购和生产的规划化，降低产品的成本。第三，《坐便洁身器》标准的推出，确立了质量标杆，为消费者找到了消费和维权依据。

　　打通上下游

　　作为行业的领跑者，三花良治一直致力于推动整个行业的成长，成熟，所以良治对上下游资源的良性整合格外用心。“标准推出后，我们会跟供应商展开更积极、深入的合作。”一直以来，三花良治在产品设计的标准化和零部件的一致性上做了大量研究工作，已经基本实现不同型号的产品可以通用同一种零部件。在零部件采购上，三花良治尽量采购市场上已有的成熟产品。

　　在和供应商合作的过程中，三花良治一直强调共赢，吸引上游厂商一同加入到开发洁身器潜在市场的队伍中来。马悦看得很透，供应商的加入及长久坚持，有两个因素：一个是前景；一个是当前利益。因此三花良治一直关注着供应商的利润，确保他们在产品导入期也能够获得利益，提振供应商热情。

　　出于成本考虑，三花良治的产品生产目前以委托加工为主要形式。洗之朗具体的生产工厂设在某军工厂内，但工艺、检验、验收和采购都由三花良治负责。至于未来，马悦说，“完全看企业盈亏，我自己建厂生产成本更低，我就会自己生产，否则我还是继续沿用这种方式。”

　　在营销端，三花良治两手抓，一手抓自建样板市场，一手发展全国代理渠道。三花良治代理商以地级市为单位，目前，已在全国发展70多家代理商。关于这一点，马悦解释说，“从总体来说，我们的理念还是合作共赢的理念。就像我们不会从研发到材料生产到组装加工全部涉足一样，我们也不希望把销售渠道这一块都堵在一个地方，我们希望通过大家合作，一起分享这个行业的成长果实。” 

　　2009年，西安作为首批样板市场，正式建成。为什么要做样板市场呢？马悦认为这样可以给代理商起到示范作用，同时也能提振代理商的信心，确信洁身器产品的发展前景。在代理商的选择方面，三花良治设立了两个标准：第一，代理商必须目标坚定，对做好洁身器的销售有信心；第二，代理商对洁身器市场有清醒合理的认知，并有自己的市场运作主张。 

　　渠道变阵

　　洁身器进入中国，最初是由洁具品牌TOTO和伊奈引进的，因此被归属为洁具品类，销售渠道与洁具相同。马悦分析后认为，洁身器不单纯是建材，更是家电，不能单纯选择在建材市场销售。建材市场展厅租金昂贵，经销商坐店经营，一个月的客流量与家电商场一天的客流量相差无几，消费者关注度低，渠道成本高。

　　2010年，三花良治完成了渠道体系建设，设立了四类终端。“第一类是人流量大，消费者感知度高的地点，并不仅局限于家电卖场，也可以是购物中心、超市。比方说在北京，我们选择物美超市，在西安我们就是进的家电卖场。第二类针对目标人群，建材市场、建材超市，比方说北京红星美凯龙。第三类社区，在大专院校教师群、医院里面开展免费体验活动，目前我们在西安第一期已经开始。第四类电视卖场及网络卖场，如各地电视购物频道、京东电子商城等。”

　　抓住关键人群

　　马悦将消费者分成五类，第一类人叫创新者，第二类是先期使用者，先期使用者比创新者更理性，也更为成熟。创新者，只要是新产品，都会勇于尝试，也就是俗话说的“先吃螃蟹的人”。先期使用者，则是在勇敢者先期尝试以后，会做一个理性分析，再决定是否购买。接下来是早期使用者，以及晚期使用者，最后是落伍者。

　　就在这条消费链里面，关键是创新者到先期使用者。如果先期使用者能够接受，紧接着第三类消费者——早期使用者会跟上了，早期使用者跟上了，第四类消费者——晚期使用者自然就跟上了，最后就只剩下第五类消费者——落伍者了。从这条线来看，有一个关键拐点，就是勇敢者用了之后，是否能让早期使用者或者理性者接受。如果答案是否定的，说明这个产品没有真正的发展空间和市场普及可能。。对于洁身器产品，良治电器做了大量的市场验证工作，密切关注具备“早期使用者”特征的消费者的认知和态度，良治洗之朗的市场普及信心也是来自这项市场实验结果。

　　在对消费者进行研究后，三花良治锁定了四类人群：教师、医生、公务员与科研工作者。这类人群的共同特点是社会影响力大，传播力大并且人数多。如果这四类人能够接受三花良治“洗之朗”洁身器，就能够实现引爆洁身器消费流行的预期目标。

　　三花良治针对这四类人群进行了一系列的传播和营销活动。三花良治的传播方案，以精准制导为主，以无限靠近核心人群为目标，在形式上不拘一格。比如会参与大学的学术研讨会，参与大学教师的评选表彰会等。

　　在客户关系上，三花良治正在运作一个服务品牌——“良治热心人俱乐部”，致力于增强消费者黏度。消费者购买产品后，如果申请成为俱乐部会员，将可以获得延保半年的优惠待遇。加入俱乐部后，消费者会定期收到活动邀请，活动形式不一，内容以健康快乐为主线，围绕消费者关心的议题展开。例如，在西安举办的活动，曾邀请养身专家为消费者讲健康知识。现在，良治热心人俱乐部成员超过五千人，举行各类活动超百次。

　　良治热心人俱乐部还设有专门的会刊《净是好事》。会刊以定向赠阅为主，通过资讯的方式向良治的消费者传递信息。

　　供讨论的问题

　　1.面对洁身器还未被引爆的消费流行，三花良治如何牢牢抓住这一市场机会？

　　2.如何凸显洗之朗的品牌价值，建立洗之朗的品牌价值体系？

　　3.如果未来国外品牌及国内美的等综合电器品牌大举进入该行业，三花良治应采取哪些措施以保持行业领导者的地位？