面对国内外市场的激烈竞争，而今又在向世界前三强冲刺，是什么在激活着百年品牌张裕如此“强大”地成长？

　　文/谢海峰

　　什么样的企业能在三个月内花费数千万用于绿化？

　　并非房地产企业。今年5月披露的张裕A2011一季报显示，在报告期内，公司管理费用为1.36亿元，较上年同期增长80.88%，公司表示，主要是绿化费用增长所致——今年前3个月绿化费用发生额共计5500 万元。

　　由于此前的财报都没列出过绿化费用，投资者有理由质疑：什么样的绿化工程能在3个月内花去5500万元？用于厂区的正常绿化？似乎说不过去。

　　但这正是张裕做强葡萄酒的一处注解——新疆石河子酒庄、宁夏银川酒庄、陕西咸阳酒庄今年9月将建成，这三大酒庄的绿化，加上已在运营的北京爱斐堡酒庄的继续绿化，正是这5500万的用途所在。

　　中国葡萄酒业发展，“数风流人物，还看今朝。”张裕近些年大展风采，酒庄酒正是其重头之一。10年前，张裕的销售额仅8.8亿元，如果那时用5500万去做绿化，肯定是天方夜谭。而2010年，张裕的主营业收入达到50亿元。这其中简单的数字对比，是企业竞争力的硬体现，展露出一个企业“强大”的冰山一角。

　　曾几何时，销售规模靠前的企业凸现出大而不强的尴尬，做大还是做强的问题困扰着那些大型企业——是先做大后做强，还是先做强后做大？对这个问题，张裕以自身的发展实践不仅给出了自己的注解，而且还揭示了一个百年品牌做强的逻辑。

　　高端：做强的不二选择

　　有证券公司分析比较了张裕和中粮长城两家葡萄酒企业，发现两者的产品金字塔结构相反：中粮长城是正三角形，高端酒占据了塔尖的一小块，下面庞大的塔身和塔基由中低端产品填充；张裕是倒三角型，中高端产品占据了庞大的塔身和塔基，低端产品只占了塔尖那一小块。

　　这也解释了，为什么张裕卖的葡萄酒，即使在总量上不是行业第一，但在销售额和利润上总能冠居行业。这也体现了一个品牌对行业的领导力。

　　但10多年前，提起高端葡萄酒，在张裕、长城、王朝三个品牌中，人们的第一印象往往是王朝。此后张裕往高端上的战略转变，显然改变了这个企业的命运。

　　为什么要向高端转型？张裕相关人士给出的答案很简洁——高端利润高。这是一个很合理的充分理由，不过，张裕总经理周洪江给出了另一个看法：中国葡萄酒市场的消费，主要还是发生在社会的精英阶层，社会精英的品位和消费能力，决定了中高端葡萄酒品牌有市场。

　　早在几年前，就有研究报告指出，在消费升级的大环境下，随后几年中国葡萄酒行业将保持稳定的发展势头，而以高品质为标志的中高档葡萄酒的增长将快于行业的平均增长速度。这成为张裕向高端转型的一个契机。

　　而作为百年品牌，张裕的历史底蕴也是其它想做高端品牌的葡萄酒企业所不具备的。

　　烟台的张裕公司旧址上，那些历经风蚀雨剥的法式建筑，依稀勾勒着当年的酒庄原型。从地面沿着窄窄的石阶旋转下去，经过40级，张裕百年酒窖就呈现在眼前，那淡淡的酒香混合着幽暗的光线，充溢着花岗石架构的酒窖空间。有些陈年的橡木桶废弃后仍摆在那里，包括“亚洲桶王”，桶身上斑斑的枯迹，愰忽间让人暇想当年酒窖的盛况。

　　1892年，著名爱国侨领张弼士先生在烟台创办了“张裕酿酒公司”。在张裕的酒文化博物馆里，就陈列着相关的史料文献，以及当年的酿造用具。也陈列着诸多近现代名人政要为张裕题留的墨宝，早的如光绪帝师翁同龢题写的“张裕酿酒公司”六字，以及孙中山给张裕题的“品重醴泉”、少帅张学良题的“圭顿贻谋”。

　　博物馆里也陈列了张裕百年以来的获奖荣誉。1915年，当时的张裕公司参加巴拿马太平洋万国博览会，张裕的四种酒——(可雅)白兰地、红玫瑰葡萄酒、琼药浆和雷司令白葡萄酒，获金质奖章和最优等奖状。从那时起，张裕便扬名海外了。……

　　这些都是张裕独有的品牌资产。而一个品牌的有效定位，就是要将企业的独有资源和市场潜力结合起来，这样才可能催生一个令竞争对手难以效仿的竞争优势。

　　借用“群”的力量

　　市场潜力判明了，主攻方向找到了，接下来的问题是，张裕怎么跃上高端？

　　先从产品结构调整开始。

　　张裕首选自有知识产权产品——张裕解百纳作为向中高端葡萄酒市场进击的拳头产品，迈出了品牌向高端转变的第一步。要知道，十几年前的张裕，做十几块钱的白兰地，做名不见经传的天然红，那时张裕白兰地和甜型葡萄酒一直是公司主要的产品线，以至于先期在中高档市场上的表现一直不甚理想。

　　张裕解百纳后来全国山河一片红，“解百纳”三字也深入消费者之心，诸多同行也“趁浑水摸鱼”。此后纠缠达9年的“解百纳之争”，也源于此。

　　然而，高端市场更讲究的是品位和细分，单一品牌难以全面覆盖。如果说解百纳容易被同行模仿和跟风的话，那么，随后张裕的出招，多少令竞争对手们应接不暇——那就是在国际化视野下，借力使力，通过品牌联盟的形式引入酒庄酒。

　　作为优质葡萄酒的代名词，酒庄酒对酿酒葡萄种植基地的精选、对酿造工艺的考究、对产量的控制以及其历史底蕴，使酒庄酒有天然的高端品牌基因。

　　2002年，张裕在与法国卡斯特集团合资创立联合高端品牌“张裕卡斯特”，首次将国外的酒庄酒概念引入国内市场。在这种共赢的合作中，除了双方在渠道、品牌上的互补外，张裕卡斯特酒庄酒也融入了卡斯特酿酒师的工艺和理念，而“卡斯特”仅从品牌名称上就为酒庄酒增添了原汁原味。

　　随后，张裕的酒庄酒之路越走越宽。2005年，融合法国、美国、意大利、葡萄牙等多国资本，投资近5亿余元的北京张裕爱斐堡国际酒庄，于北京市密云县巨各庄镇动工兴建。

　　2006年9月，张裕与加拿大冰酒销量第一的奥罗丝公司签署合作协议，在辽宁桓仁县北甸子乡桓龙湖畔共同组建张裕黄金冰谷冰酒酒庄。同年12月，张裕与新西兰凯利酒庄宣布双方合作推出“新西兰张裕凯利酒庄”品牌。这是张裕用品牌输出模式在国外打造酒庄的首航，也是中国葡萄酒行业首次以主流品牌的姿态出现在世界葡萄酒版图中。

　　2007年6月，北京张裕爱斐堡国际酒庄一期工程(城堡)完工并投入使用。

　　至此，张裕已经形成了四大酒庄阵营，覆盖不同的高端细分人群：

　　烟台张裕卡斯特酒庄定位于中高端的政务、商务人士，是一个旅游文化式的酒庄；

　　新西兰张裕凯利酒庄定位于“度假式高尔夫酒庄”，全力为精英人士打造一种由葡萄酒的优雅、高尔夫的悠闲以及海滩浪漫组合的新贵生活方式，推出的“新西兰张裕凯利长相思干白”及“新西兰张裕凯利酒庄干红”，直接针对高尔夫特定人群；

　　北京张裕爱斐堡国际酒庄，集酿酒、旅游、休闲及葡萄酒知识培训功能为一体，定位为“国际酒庄新领袖”，它的消费人群是社会各个领域的领袖级人物；

　　张裕黄金冰谷冰酒酒庄是世界最大的冰酒基地，它的定位是时尚型酒庄，专注于情感营销路线，消费人群是那些享受生活、注重情感的白领、时尚人士。在产品的分类上，按照榨汁顺序，张裕黄金冰谷冰酒分为黑钻级(占总产量5%)、蓝钻级(占总产量20%)、金钻级(占总产量75%)三个等级，提升了国内冰酒这种高档奢侈品的形象。

　　2007年，张裕爱斐堡“中国第一支期酒”在上市时定价为每桶28.8万元，单瓶价格达960元/瓶，而张裕黄金冰谷酒庄的黑钻冰酒单瓶价格突破1000元。可以说，这四大酒庄共同支撑起张裕的高端品牌殿堂；再加上定位于中高端的张裕解百纳，共同构成了张裕的“4+1”中高端品牌体系。

　　与此同时，张裕的产品结构也在调整中更加完善。2006年，张裕建立了一套与国际接轨、国内首创的严格的葡萄酒综合质量分级体系：针对葡萄园、葡萄原料、酿造工艺、橡木桶陈酿、调配和瓶贮这六个对葡萄酒质量产生影响的关键环节确定了严格的标准，层层优选，最终将产品划分为大师级、珍藏级、特选级和优选级四个级别，给消费者提供了清晰的选购标准。

　　高端品牌的“群”战略，不仅提升了张裕这个母品牌的高端形象，也实在地带来了销售的攀升。就在2007年，张裕解百纳销售量16000吨，在品牌形象、销量和利润创造上都起到了重要的作用。在4大酒庄中，烟台张裕卡斯特酒庄已经进入成熟收获期，2007年度为张裕带来2.85亿元的销售收入，利润更是达到了1.55亿元。

　　显然，在把准行业发展脉搏作出的品牌定位调整，让作为产品线最齐全的行业领跑者张裕，有效分享了市场发展的硕果。

　　立体攻势

　　定位高端品牌相对容易，竞争者们也容易模仿，但谁做得最成功，却体现出实力之所在。配合自己的“4+1”高端品牌策略，张裕展开了立体攻势。

　　在央视的平台上树立品牌制高点

　　在打造张裕解百纳这一中高端品牌的时候，张裕就开始将传播的火力聚集在央视这一国内品牌传播的至高平台。在央视2003年度广告招标大会上，张裕以2890万元买下央视广告黄金时段，猛推“解百纳”。而2004年上半年，张裕在央视新闻联播前的黄金时段最后一个15秒投放1950万元广告，全部用于张裕“解百纳”葡萄酒的市场推广。

　　这些广告的投放，使张裕解百纳品牌当时在面临被众多同行的低价“解百纳”混淆和稀释的威胁时，能够借用央视的传播和品牌影响力，有效地与众多混杂者区别开来。张裕解百纳在商标权纷争中仍连续多年保持销量和利润贡献的稳定表现，就是最好证明。

　　随着高端品牌阵营的加强，张裕在央视上的投放逐渐加大：2006年是4000万，2007年5500万，2008年1.2亿，2009年1.3亿，2010年猛增到3亿。从整体上看，张裕在央视的投放与张裕这几年的快速发展相辅相成。从2006年到2010年的五年间，张裕高速增长，主营业务收入从2006年的38亿元提升到2010年的103亿元，增长了171.05%；利润从2006年的5.8亿元提升到2010年的19亿元，增长了227.58%。

　　那么，2010年张裕央视投放力度猛增，原因何在呢？

　　从其2010年央视投放资源的分配上可见一斑。据央视方面的统计，张裕2010年在央视投放的旗下各品牌广告中，解百纳播出1622次，22080秒；爱斐堡播出1680次，25305秒；冰酒播出208次，1820秒；母品牌播出3181次，324630秒。投放内容也有创新：在央视投放105秒、90秒版本的母品牌广告，重点宣传张裕的悠久历史、国际化和高价值等核心品牌内涵；增加黄金栏目赞助广告，在央视赞助“环球影院”栏目宣传张裕黄金冰谷冰酒。

　　从中可以看出，张裕已经侧重塑造母品牌的领导者形象，同时不放松重点子品牌的传播，以期打造母子品牌共荣的局面。另一方面，随着企业规模与实力显著提升，并于2010年跻身全球葡萄酒行业前四强，张裕已经着重塑造母品牌的国际化形象与行业领导者形象。这更不会放松在央视上的投放。

　　“文化+体验”，引领消费群体

　　历史文化资源是张裕的竞争优势之一。张裕酒文化博物馆是全国葡萄酒行业唯一的国家4A级旅游景区，里面汇集了张裕100多年来丰富的史料和文化，还有亚洲唯一的地下大酒窖。该馆每年接待游客30多万人次，游客在这里不仅可以领略张裕的历史文化，还可以了解葡萄酒的生产过程。

　　张裕的系列酒庄也成为消费者的体验阵地。早在2005年，烟台张裕卡斯特酒庄就开创国内先河的酒庄体验之旅，邀请包括中央电视台、凤凰卫视、搜狐等80多个媒体的120余名记者，以及6名世界模特大赛的获奖模特参加，通过采摘葡萄、亲手酿酒、评选首位张裕卡斯特酒庄公主等活动，使消费者在体验乐趣、感受欧洲葡萄酒庄传统文化的同时，提高了对张裕品牌的认知度。2007年，又组织媒体和消费者代表到辽宁冰酒基地体验“黄金冰谷”冰酒诞生过程，在零下八度的凌晨采摘冰葡萄，亲手制作珍贵的冰葡萄酒，使消费者以亲身经历诠释“最珍稀的酒送给最珍惜的人”的内涵。

　　这样的体验活动，往往会使体验者接受启蒙和洗礼，作为消费者，他们在不同的消费场合就会首选张裕，也会带动周围的人消费。

　　张裕全国有30多个分公司，各分公司每年都会挑选一批消费意见领袖，亲身体验张裕的酒文化之旅。比如为了开拓河北廊坊市场，负责这边市场的张裕分公司从培养张裕品牌的高端形象和认可度开始，辛苦地、一个一个地“收集”当地的消费意见领袖，然后利用地利之便，组织他们去北京张裕爱斐堡国际酒庄观光旅游。就像张裕的销售人员说的，“客人到爱斐堡酒庄来转一圈，立马就会对张裕公司产生与原来不一样的感觉，公司的文化、品牌内涵就会融入到产品中去，就会对我们的产品产生信任的感觉、产生物超所值的感觉。”就这样，随着消费意见领袖对张裕品牌的认同并把这种认同在身周传播开来，廊坊市场也渐渐打开了。

　　另外，张裕作为一个行业领导者品牌，也在国内普及着葡萄酒文化。张裕聘请的两位国际高级品酒师，每年都会针对全国各地的消费领袖，开展300多场的葡萄酒礼仪和品鉴知识方面的讲座。同时，张裕办的《葡萄酒鉴赏》会刊也参与到这个过程中来，一起培育着消费领袖们对张裕品牌的认可度。

　　高端路线，让高端概念落到实处

　　在这里，张裕祭出了一套组合拳：

　　定制营销。2002年烟台“张裕卡斯特酒庄”揭幕伊始，就在行业内率先推出了酒庄酒“整桶定购，珍品私藏”的全新销售模式，包括中央电视台、金陵饭店等单位以及杰克•韦尔奇、杨澜等知名人士，都成为这项个性化服务的享用者。在张裕大规模的品牌传播下，定制营销不仅使得张裕同竞争对手有效地区隔开来，另一方面也成功实现了张裕品牌向高端转型的战略任务。

　　期酒营销。2007年，张裕成立了国内首家得到OIV支持的葡萄酒品鉴机构——北京张裕爱斐堡国际葡萄酒品鉴中心，并举办国内首个“期酒品鉴会”，在国内开创了期酒营销新模式。2006年期酒发售100桶，推介价为每桶18万元，而成品酒上市时的定价是每桶28.8万元。在期酒品鉴会上，这批葡萄酒“期货”受到众多知名机构及名人的追捧，仅德国TXB公司就现场订购20桶。张裕还推出中国第一款葡萄酒“不动产”——北京张裕爱斐堡“储酒领地”，这款价值不菲的产品包括一桶爱斐堡最高品质葡萄酒和一个爱斐堡独立储酒位的长期使用权，多位中外名流现场接过象征“储酒领地”所有权的银钥匙，成为“储酒领地”的第一批“领主”。

　　“国酒”营销。为了打开高端政务用酒市场，张裕还和钓鱼台国宾馆与人民大会堂合作推出联合品牌产品，如“钓鱼台张裕解百纳”、“钓鱼台张裕蛇龙珠”、“人民大会堂张裕解百纳”等等，作为“国酒”接待来自各国的国家元首，树立起“新国酒”形象。之后，2009年11月美国总统奥巴马访华、2010年9月俄罗斯总统梅德韦杰夫访华、2010年11月英国首相卡梅伦访华，以及2010年4月30日上海世博会开幕式宴请33国贵宾，这些国宴上的配餐用酒，都选择了张裕百年酒窖或张裕爱斐堡酒庄酒。张裕频繁出现在这些外交场合和国际舞台上，成为了一张“国家名片”。

　　“热点”营销。即将焦点事件和焦点人物产生的社会关注力，嫁接在产品推广上。去年年9月，“股神”巴菲特开始了他的中国之行，在北京收到了一份珍贵的礼物——张裕百年酒窖干红葡萄酒。这是张裕葡萄酒继2004年赠酒杰克•韦尔奇、2007年赠比尔•盖茨之后，又一次作为佳礼送给外国贵宾。在接过这瓶中国顶级红酒后，好酒的巴菲特欢喜雀跃。

　　而在去年举世瞩目的上海世博会上，有葡萄酒品牌成为这次会务的赞助商，但张裕除了在世博园设置展区，除了成为此次世博会开幕式上的国宴配餐用酒，还小巧地“SHOW”了一下：将一瓶收藏证书编号为“0019451024”(联合国成立日)的张裕百年酒窖干红赠予联合国。据了解，这是联合国迄今为止收藏的第一瓶也是唯一一瓶中国红酒。如此小巧的营销动作，直展“国酒”风头，并超越了世博赞助商这个身份所代表的品牌形象层次，不可谓不精彩。

　　冲击世界第一阵营

　　葡萄酒领域中，有“新世界”和“旧世界”之分，分别指的是以酒庄酒生产模式为代表的量少质优的路子，和以大工业化生产模式为代表的量大价廉的路子。张裕将两模式兼容并收，以满足不同层次的消费者。

　　一方面，张裕继续着酒庄酒之路。2009年9月宣布成立拥有七大顶级酒庄的国际酒庄联盟，除原有的四大酒庄外，新结盟的包括法国波尔多拉颂酒庄、法国勃艮第桑德内酒庄、意大利西西里张裕先锋酒庄等，继续延展着张裕的国际化之路。去年，张裕开始在新疆石河子市、宁夏贺兰山东麓与陕西咸阳市兴建集葡萄种植、葡萄酒生产、研发、生态旅游、文化展示等为一体的西部三大酒庄，三年内建成。届时，张裕将形成囊括国内6大酒庄与国际4大酒庄的国际酒庄联盟，全面覆盖高端市场。随着西部三大酒庄投产，2012年张裕高档酒产能将突破1万吨，2011年计划突破5000吨。

　　另一方面，张裕也在国内扩建酿酒葡萄种植基地。经过近两三年的扩张，到去年底，张裕在全国的葡萄基地新增面积一倍以上，达到25万亩，占全国的1/4，分别分布在烟台、新疆、宁夏、陕西、辽宁及北京六大优质产区。这意味着张裕不仅成为国内葡萄酒业拥有原料基地最多的企业，也形成了优质产区分布最广的原料战略布局。

　　张裕急剧扩张葡萄基地，原因何在？那是因为，一个市场机会正在成长。

　　多年前张裕就强调以中高档产品为主，但也强调“高、中、低档产品全面推进”。近几年中国高端葡萄酒市场的不断成长，也在培育、预热和带动着中低端葡萄酒市场，虽然中低端市场发展比较慢，但10多亿人口的消费潜力谁也不能忽视。张裕方面人士就表示：“国内现在喝葡萄酒还是以中高端为主，去年全行业销量是300亿，如果(全行业销量)达到1000亿，那么低档酒市场会发展起来。”

　　从300亿增长到1000亿，要多长时间呢？按现在行业年均25%的增长速度来估算，也就五、六年。而一棵葡萄树从栽种到结出酿酒葡萄只需3年的时间，但只有上6年树龄的葡萄树长出的葡萄才能产好酒。两者的时间对应，难道是巧合吗？

　　去年张裕就宣布，未来五年内产能将在目前的基础上翻番，扩大至40万吨，向世界葡萄酒第一阵营发起冲刺。如果这个目标可以实现，公司2014年的销售收入将实现翻番，达到100亿元，净利润也有望突破30亿元。这并不是张裕扩张意图的全部，只是短期目标而已。

　　对葡萄酒业而言，“七分原料，三分酿造”，谁抢先占据有限的优质产区资源，谁就能取得不可替代的原料竞争优势。可以看出，张裕种下的是一片葡萄，奠定的却是未来的竞争格局。

　　记者手记

　　强大植根于基本功

　　回顾张裕近些年的发展历程，可以看到：1989年还在亏损的张裕，2007年首次跻身全球葡萄酒企业十强，2008年又以8.9亿美元的销售额上升至第七位，2010年又升至第四位。这让人不由惊问：是什么在激活着百年品牌张裕如此“强大”地成长？

　　毫无疑问，这首先要归功于张裕的体制改革。试想，之前调动一位司机也要若干层级批复的老国企，变成一个具有国际化视野和管理水平的现代上市企业，这其中质变有多大？

　　之后，张裕在高端葡萄酒市场上的强劲表现以及在酒庄酒上的“巧妙”作为，说到底，都归根于张裕在发展思路上的创新、在营销手法上的创新。这也可以解读为，在张裕体制改革的成功下，企业的活力被激发出来了。

　　但活力归活力，有些东西却是要“死板”地恪守的，比如企业立足之本的产品质量。

　　周洪江说过，“这个(葡萄酒)行业的基础就是原料，走捷径早晚会出问题的。”在张裕，产品质量被当作公司核心竞争力的根基来抓，有很细的体系来管理产品质量问题：

　　在葡萄基地，每一块葡萄园都会有信息档案，包括风土条件、种植品种、田间管理、病害防治，以及种植户自身信息、收获葡萄数量及糖度等信息；每一个种植户，张裕都要对他们进行葡萄原料质量安全标准与措施等方面的培训，从源头上解决葡萄酒原料的质量安全问题；

　　在生产环节，张裕通过先进的仪器设备，检测葡萄原料与葡萄酒质量安全指标。还制订葡萄与葡萄酒质量安全内控标准，并依此出台了产品质量安全管理办法，做到层层把关，万无一失；

　　在流通环节，张裕在业内率先引进发达国家应用成熟的RFID电子标签，为每一瓶中高档葡萄酒建立起电子档案，实现实时动态追踪，确保产品的全程回溯和问题产品的快速召回。

　　不只是产品质量如此细致地被控制，张裕的销售体系也如此。4000多人的销售队伍，让张裕自己也明白：用得好就是竞争力，用不好就是包袱。每一个订单，每一笔销售回款，每一笔宣传促销费用支出，每个销售人员的任务指标完成得怎样，每个城市张裕的渠道情况以及与竞争对手的实力对比，……这一切都是严密地运转着。

　　无论是产品质量和销售管控，都体现着企业的基本功。一直以来，企业排名偏好以销售额为标准，但排名前列的企业，也往往是“大而不强”。什么才是做强做大？只有植根于厚实的基本功，企业做大了才算做强做大。

　　周洪江在张裕已经工作了22年，他对张裕的成长性有更深的关注。虽然张裕按销售收入排名居世界第四，但他清楚期间的差距：国际葡萄酒第一、二名的年销售额都在20亿美元以上，张裕还离得比较远；即使销售额排名世界第四，但按国际标准，张裕的劳动生产率和管理水平还远远没有达到世界第四。

　　所以，张裕“未来五年冲刺世界第一阵营”的注脚，就是必须“全面提升国际竞争力”——这是那些在国际化竞争中要做强做大的企业，同样需要面对的。