文/杨媛

　　走过了产品战、价格战、资本战之后，团购领域仍然热度不减，团购数量虽然呈递增趋势，增长速度明显放缓，各团购网站已经走进了实力比拼阶段。拉手网作为团购中跑得最快的一家，它的独特模式与风格，让拉手网迅速聚集了大量用户，使它在万团混战中打出了自己的一条道路。吴波表示，目前团购已经进入第二阶段，服务品质对团购发展很重要。

　　互联网行业的老江湖

　　吴波创业的公司大多卖给了知名企业，至今没有一家亏损。现在，吴波已经是中国团购网站里面融资最多的人，三轮融资，拿到了1.6亿美金的风险投资。

　　在互联网行业，吴波算是个“老江湖”。15年来，吴波一直走在创业的路上，拉手是他创办的第五家公司。影立驰(Enreach)、TVix两家最终实现借壳上市，焦点地产网、B2B电子商务网站拉拉手两家在2003年共以1600万美元的价格并入搜狐。焦点网在地产拐点来临前夕的2008年，一举拿下了超过2亿元的广告销售额，亦被指出存在分拆后独立上市的机会。

　　现在回过头来看，他创业的公司大多卖给了知名企业，至今没有一家亏损。从某种意义上来说，这几次以“资本并购”结束的创业，充满了为人做嫁的味道。在山头林立的中国互联网，吴波一点都不比这些互联网的腕们出发得更早。

　　1999年吴波回到国内，新浪、搜狐、网易已经在中国互联网上占据了大半江山。吴波原本设想将焦点网打造为流量前三的门户网站，知难而进的情况下，流量差距却成倍扩大，当流量相差10倍的时候，他意识到自己没戏了。这个经历形成了他的一条创业准则——“做不到前五，就要考虑转型或者出售了。”

　　2005年，一段文字似乎刺激了吴波在出发的决心。那1年一个很偶然的机会，他看到一段文字——苹果的乔布斯聚集10亿美元的个人财富用了10年，微软的比尔盖茨用了8年，而YouTube的当家人却只用了一年。这段文字给了他极大的震撼，能不能把YouTube的模式拷贝到中国去？

　　当时摆在吴波面前的问题是，必须跨越成本和盈利模式这两道坎，把YouTube本土化的想法才能变为现实。很快，吴波就有一个视频网站的想法，他带着影立驰的核心技术团队创建了中国第一家专业视频共享平台网站TVix.cn。

　　2005年介入网络视频绝对算得上“起个大早”。对于视频网站来说，带宽的确是个烧钱的项目，吴波当时面临的问题是投资方对于融资方案“就是不签字”。其间优酷、六间房等鱼贯登场，待投资方回过神来，吴波却不玩了。

　　关于过往，吴波认为，“我从来一点也没有觉得任何后悔，也没有觉得老天爷对不住我，我总是觉得一种感恩的心态，我就觉得这对我挺好的，我觉得就可以了。所以当你回头看这些事情的时候，你会觉得每件事情的发生都有它必然的原因。”

　　再次出发

　　看到团购的模式后，吴波觉得，他和他的团队可以再次出发。

　　成立团购网站拉手网，吴波比王兴晚了半个多月，在他窗明几净的办公室里，他告诉记者，“去年的3月20日，就在我这个屋子里，这十多年来，一直跟着我的二十多个人，我希望他们能再成功一次。”

　　“这个CEO大家都觉得我来做比较合适，我老婆也同意了，我们都觉得团购的模式不错，如果由我来做执行，成功的概率应该比较大。”吴波说。

　　有一个细节或许能看到吴波性格里的因素，从拉手上线至今，吴波是中国团购网站里融资最多的那个，三轮融资，拿到了1.6亿美金的风险投资。

　　问及原因，吴波答得干脆，“第一是诚信点，第二个就是更傻一点，在关键时刻，退一步，这是向来我做生意的一个观点，这样我在融钱的时候比别人快。在中国头一批上线的团购网站里头，我是头一个拿到VC钱的。”

　　因此，吴波赢得了速度。但正如糯米网的沈博洋所说，本土的团购盈利能力在低于10%的状况下，质疑一直围绕着这种新兴的商业模式，如在目前的单一模式下，团购网站对用户没有黏性，企业只能血拼资本，靠低价换人气。

　　关于团购的未来，吴波认为，本土团购的创业者依然在路上。

　　拉手为什么这么快？

　　接触过吴波的人会发现他有服务业从业者谦卑的一面，也有营销人员豪放的一面。平时和吴波聊天，会发现他非常客气，和互联网业内朋友交流，总是将自己的身段放得足够低。而2010年11月，拉手开始在北京、上海等一线城市大量投放地铁广告，率先拉开团购市场在线下的“砸钱”大战；此前它更是较早推出美女营销、抽奖营销等富有刺激性的招数，吴波又以一个营销狂人的面貌出现在市场和媒体上。“互联网上大家的打法都差不多，我们要尽快树立拉手的品牌。”吴波以“必须快”来解释。

　　据不完全统计，目前国内有团购网站超过5000家，而且新浪、百度、腾讯等互联网传统霸主也纷纷进入团购市场。实际上，现在只要拥有一定流量的网站都在跃跃欲试做团购。团购市场竞争迅速由“千团大战”扩展到“万团大战”，导致对上游商户的争夺和用户的争夺加剧。在吴波看来，团购网站的红利期马上就要结束，而当年创办焦点网的经验告诉他，互联网是一个“快鱼吃慢鱼的”的市场，“慢了，你的游戏就结束了”。

　　在互联网领域，“马太效应”更加明显，用户只会记住行业排名在前几位的网站。在对互联网资源的争夺中，大家打法雷同，比如导航网站、搜索引擎营销等常规打法，而这时，率先进入线下，在这里抢占资源就显得重要。拉手要通过线下的广告推广增加品牌势能，再次巩固拉手在团购市场的品牌地位。

　　要比竞争对手更快地在用户心中树立“品牌”。在吴波看来，这是互联网竞争的很重要的一条“潜规则”。

　　而拉手的另一个速度体现在全国扩张上。从2010年3月18日上线、开通北京站，到3月28日开通深圳站，继而率先开始在全国布局渠道，到2010年底，拉手已经在全国超过100座城市组建了自己的销售、客服等渠道体系。而在2011年，吴波的计划是将拉手开到铁岭这样的“大城市”。到那时，拉手将成为一个覆盖中国200座城市、拥有2000名员工的团购网站。快速全面布局国内市场，这同样来源于吴波对焦点网创业的反思。

　　在融资环节，老江湖吴波同样未雨绸缪。2010年12月2日，拉手宣布获得包括金沙江投资在内的第二轮5000万美元融资，不到1年时间，两轮6000万美元的融资，让很多人觉得吴波对融资节奏与时机的把握恰到好处。毕竟在2011年的电商大战之前，拉手又一次揣着现金，跑在了行业前面。

　　互联网另一个比拼的速度就是“用户黏性”和“忠诚度”。吴波做了10年互联网，他很了解互联网可以快速带来用户，但也能快速失去。如果要想成长，除了大量砸广告换流量，另一个手段就是做用户黏性。其实在百度指数上拉手能够在现阶段遥遥领先的原因就在于，竞争对手走的用户和来的一样多，而拉手的用户却留了下来。

　　为了提高用户黏性，吴波做了各种尝试。

　　拉手在团购网站首创了“G+F”的模式，因为吴波发现Groupon很吸引人，能够快速带来流量，但也很容易“流走”，而Foursquare吸引用户使用的门槛相对高，但一旦使用，黏性却很好。拉手在网站上专门建立了“开心生活”这个频道，就是希望通过Foursquare踩点、点亮这种小应用，增加用户对拉手的黏性。拉手甚至开发了类似Foursquare的手机客户端，将用户通过手机绑定在拉手上。在互联网推广上，拉手更多的时候也是在做黏性，比如网站抽奖、做线下活动，甚至“连谊”——手拉手，团出下一代。

　　这些提高黏性的做法为拉手赢得了大量回头客。而在互联网营销成本不断飙涨的今天，当获取新用户的成本越来越高时，拉手快速建立的用户规模优势将是它很重要的竞争门槛。

　　其实，“服务”和“用户体验”是拉手着力打造的最重要竞争优势，而这也是拉手在加速圈地、快速成长之外，吴波坚持增加拉手“重量”的最主要原因。