药膳餐厅是饮食文化的一种升华，如何让消费者吃的更营养、更健康、更长寿，不仅对品牌的提升有益，更是一种使命、一种从事饮食行业企业家的责任

　　文/本刊记者 胡若言

　　振达绿厨是我国第一家与日本的餐饮企业合作的团膳企业，它打造了一种中日合璧的新式饮食文化，首创了中国团膳的商业模式。正是基于此，振达绿厨董事长张学锋荣获2011年度创业中国之新领军人物。

　　团膳有别于传统的餐饮，它是向大型工业企业、商业机构、政府机构、大中小学、公共写字楼等社会团体和组织以批量形式提供餐饮服务的一种餐饮模式。它的核心理念就是食品安全。

　　针对如何规避食品安全问题，北京振达绿厨餐饮管理有限公司董事长张学锋从创业之初就制定了标准：第一，真正想长久做一个企业，要做到守法，首先企业老板要懂法，要学法，企业要严格按照食品安全法来落实企业的食品安全。第二，严格按照操作流程来执行食品的加工环节。第三，从源头采购把关，必须是从正规渠道采购，从品牌商进货。

　　为了能够让安全的理念得以深入贯彻，在制度上振达绿厨有严格的食品安全操作手册，另外每个店都有两个冷藏柜来专为食品留样，这些留样24小时或 48小时不动。如果发现问题，会对食品留样进行化验，来验证是否在自身的环节出了问题。

　　另外，振达绿厨设立了自己的产品质检部门，有质检团队，他们主要负责巡视振达绿厨的每个网点及店方的每位操作人员，察看是否按照公司的标准食品安全操作流程在执行，他们都会一一记录在案。

　　为了进一步杜绝食品安全问题的发生，公司引进了一套系统——食品安全溯源系统，成为中国餐饮业更包括团膳业惟一一家上了食品安全溯源系统的企业。该系统上有扫描装置，有条形码的商品只要一加扫描，就会立时看到产品的产地、生产日期等相关信息，包括国家的食品安全法规、不断出现的食品安全事故、出问题的企业名单等这些信息都可以通过这套系统与网络对接，即时掌握相关食品安全信息。有了这套系统，产品从田园到餐桌，都能够做到实时监控。

　　由于在食品安全方面的自律及模范带有作用，振达绿厨也成了国家商务部的一个试点单位。“靠自律的老板又有多少？餐饮业的食品安全问题仅仅靠一家振达绿厨是远远不够的，国家必须出台法规，政府必须干预。”张学锋仍为这一棘手的问题在担忧。

　　人才传帮带

　　企业的基业长青自然需要人才的支撑。随着振达绿厨的发展，张学锋越来越意识到，一家企业能否做强做大，取决于管理、团队和人才。通过这么多年的积累，就人才问题，振达绿厨有三种战略在同步实施。

　　一是，靠招聘，从社会上吸纳企业需要的人才。二是，靠自身“造血”，振达绿厨会根据人才规划来开设各种对应的培训班，请专家来讲课。三是与大中专院校和烹饪技术学校合作，大中专院校相关专业出来的都是管理型人才，烹饪技术学校毕业的则是技术性人才，这两方面均满足了振达绿厨对人才类型的需求。

　　振达绿厨有专门的人才开辟团队，他们经常出差去山西、河北、山东等地的烹饪学校去笼络人才，这些技术性的人才进到企业之后，振达绿厨会安排老厨师一帮一地去带。

　　据张学锋介绍，振达绿厨曾跟北京城市学院进行过合作，瞄准的主要是烹饪管理专业。随着振达绿厨与院校对接的模式日臻成熟，他们开始要求院校为企业定向招生，并且希望院校能够挂牌，与振达绿厨联合办学，成为长久的北京振达绿厨旗下的人才培养基地。在具体操作上，振达绿厨会出一些实用性的教材，甚至在授课过程中，就把振达绿厨的企业理念等灌输给学生。

　　为了让员工在企业有一种归属感，首先振达绿厨在满足员工利益的前提下，还在不断提升员工的自身价值。据张学锋介绍，截止目前，企业已经成就了20多位员工自主创业，对于从这个平台走出去的这20多位员工，张学锋欣喜的同时也给了他们祝福。

　　在利益保障方面，首先在待遇不低的情况下，根据企业每年的盈利情况，给予各层管理层人员一定的分红。各种激励措施的实施也在一定程度上满足了员工的利益，比如每三个月一次的考核，给优秀的员工发奖金，年终有年终奖等等。同时振达绿厨有完善的职位晋升机制，振达绿厨会给员工价值充分体现的空间。

　　服务个性化

　　服务行业首先要满足市场的需求，要针对需求而量身定做。随着服务业的发展，服务领域也在细分和转化升级。

　　在团膳行业摸爬滚打10余载，张学锋对此深有体会，他表示，其实每个餐厅都很有差异，比如这个大厦南方人多，那个大厦北方人多，怎么办？产品上就应该相应有所倾向，南方人多的大厦，清淡的菜品就应该多，尽量多招聘一些南方的厨师到厨师队伍中，来满足南方人口味的需求，北方人多，就应该多请北方的厨师，满足他们口味偏重一点的需求。

　　振达绿厨在承接每个项目的时候，首先会对该项目做一个详细的分析，比如，这是一个什么体制的项目，是国企，是事业单位，还是民营企业。消费者的身份无非就分出来这么几个层面，高管，金领，白领。根据以上分析，企业在一个写字楼里能做出三种模式，第一种模式叫商务餐，有包房，上到燕窝、鱼翅、鲍鱼，人均2000元，一桌2万元的标准。同时振达绿厨还为这些人做了一种高端自助餐，这种服务不需要服务员为他们服务，这是一种新兴消费模式。还有一种消费模式是休闲式的，是由香港引进过来的茶餐厅，就是所谓的港式快餐，一杯茶，一份盖饭，一茶一饭，振达绿厨也在尝试，北京的理想国际大厦就有振达绿厨的茶餐厅。

　　而更大的群体则是普通上班族，消费水平不高，针对这种状况，振达绿厨更多地是在做零点快餐，但它又不等同于普通的餐厅，为了调适众口和做出自己的风格，振达绿厨把中国的所有小吃和风味都集中到了餐厅里，目前风味小吃已经达到了将近300种，光面条一项就有30—40种，如今振达绿厨又引进了韩餐、日餐、西餐、像牛排、披萨、印度抛饼等一应俱全，特别是与日本株式会社绿厨合作以后，吉野家、味千拉面等都引进了过来。

　　总之，针对每家餐厅所在大厦不同人群的不同需求，振达绿厨都会根据这些细化的需求及时调整，区分对待，区别服务。

　　品牌的力量

　　个性化的定制自然为增加振达绿厨的竞争力添光加彩，但一家企业真正要锻造自身的核心竞争力，靠的还是品牌的底蕴。

　　为了打造振达绿厨这个品牌，张学锋做出了很大的牺牲。他坦言，2008和2009两个年度，振达绿厨的净利润不足2%，2010年稍有好转，但这个数字也仅超过2%，不到3%。说起同行业的一些企业甚至做到了10%左右。张学锋表示，“这都不是我的目标，我的目标还是做品牌。”

　　振达绿厨目前没有盲目追求利润是因为首先要规模化经营，要推广，希望振达绿厨这个品牌更多的为社会所熟知，并随着品牌的提升，让振达绿厨的产品也有一定的附加值。“比如一道菜在别人家为6元，在我们这儿要7元，这里面要有一个服务附加值，服务附加值的前提是要做出一些与众不同的东西，给顾客一种不同的感受。”

　　目前，张学锋的企业已从原来的振达餐饮有限公司转变为振达绿厨餐饮管理有限公司，企业的重心已从原来的投资经营转到了对餐厅的管理层面。这与日本株式会社绿厨给张学锋灌输的品牌概念不无关系，自此，振达绿厨改变了经营思路，一切向着做管理，做品质，做安全的企业方向迈进。

　　至于如何做成团膳行业的第一，用张学锋的话说首先就是要做别人没有的，做第一个吃螃蟹的人，这样社会各界就会主动来关注振达绿厨，如此就会达到品牌的延伸这样一个目的。其次是要做规模的发展，在市场上要不断的辐射和扩大，张学锋表示，目前为止北京市场上的50多家店是远远不够的，下一步，振达绿厨会加紧往外埠扩张的步伐，发展大了，振达绿厨这个品牌自然就大，附加值也就出来了。

　　虽可为品牌牺牲利润，但不代表不要利润。振达绿厨打造品牌的前提是保证每家店的盈利。作为一家纯市场化运作的企业，振达绿厨绝对摒弃政绩工程、形象工程。凡事无绝对。

　　张学锋向记者举了一个例子，若是人民大会堂或者中央电视台的餐厅让振达绿厨来做，张学锋便绝对会接下此类项目，即使保本也干。张学锋深知其中利害，若拿下人民大会堂或中央电视台，基本上就无需再大力推广振达绿厨这个品牌了，这种无形的资产对品牌的支撑是绝对有帮助的。

　　除了“牺牲”利润外，张学锋打造振达绿厨品牌的另一个杀手锏便是饮食文化。

　　团膳不是一个大锅菜的概念，虽然它的市场需求量是很大的，但是从企业经营角度，从责任的角度来讲，更应该考虑到消费者的身心健康。鉴于此，振达绿厨首先倡导的是安全的文化，其次就是美味的文化，由于是固定消费群，所以振达绿厨的菜品要经常地更换，到目前，振达绿厨已经有2000多种菜品。再者就是营养的文化，即如何让消费者吃的更营养。针对营养文化，振达绿厨做了大量的工作，在菜品搭配的时候就注意营养的组合。还有，他们对菜谱进行营养的数据分析，让消费者能看到每道菜的营养含量各为多少。此外，还在餐厅张贴了很多宣传画，引导有亚健康的消费者，希望他们去注意自己的饮食等等。

　　尤为值得一提的是，目前，振达绿厨正准备与慈铭体检合作，开发一种新颖的药膳餐厅。养生和药膳概念的提出，开发了消费者新的需求，于是慈铭体检便开先河地增加了在体检的同时，为有病在身的客户提供针对病症的饮食顾问服务的业务。慈铭体检的这项新服务需要餐饮企业来配合，于是，振达绿厨准备与慈铭体检来共同研发，探索如何在医疗行业做餐饮的文化，通过饮食来调节那些已经有病的和有亚健康的消费者的病症。下一步，振达绿厨就会针对慈铭体检的客户的需求，而后根据慈铭给振达绿厨提供的药膳的配方，配到菜里，饭里，让消费者在吃饭的同时能享受到一些药补。