格兰仕跻身白色家电“权位”之争

　　业内人士认为，白电市场的“洗牌战”可能持续3~5年，一线品牌在“洗牌战”中要排座次，二三线品牌要在洗牌战中要活下去。这场“洗牌战”将如1998年那场彩电大战那样“血雨腥风”

　　■ 谭亚   

　　“一线品牌要维护领先位置，必须以攻为守；二线品牌要扩张务必要求高举高打、首战必胜；洋品牌也认识到了今年的决战形势，做好了打攻坚战、持久战的准备。”资深家电分析人士姜培峰直言不讳地说，“2011是白电(白色家电)市场洗牌战的开局年。”

　　“蛋糕”持续增长对于白电企业来说是利好。据wom-moniotor市场监测系统统计，2010年中国白电市场市场规模达2492亿元，比去年增长25.4%。但是，“中国市场竞争最激烈的是家电，家电市场最激烈的是白电。”一位业内人士告诉笔者。

　　2011年年初，新飞打出了“冰洗空一体，打造白电航母”的旗号，董事长高嘉琳并表示希望通过两三年的努力成为白电第二梯队的领先者。不久前，威力在经销商大会上推出了近200款洗衣机、近百款冰箱以及十余款空调产品。威力总裁刘亮说，在产品结构上，威力要从洗衣机单品向“洗衣机、冰箱、空调”全品调整。

　　进行“白电扩张”的不只有新飞和威力两家。2011年1月4日和10日，格兰仕集团“十二五”规划研讨会和新年度规划落实大会经过讨论，发布了集团“十二五”规划，提出到2015年，格兰仕集团整体销售规模要达到1000亿元，跻身全国白电前三强。

　　“格兰仕已跻身国内白电五强值得我们骄傲，千亿元目标令人憧憬催人奋进。如何当好产业群的班长，需要在态度上、技能上、身体上和行动上都符合要求。”格兰仕空调产业群总裁韩伟表示，格兰仕要力争成为洗牌者。

　　格兰仕的“千亿梦想”推迟两年

　　从整个家电行业来看，到目前为止，规模上千亿元的家电集团只有海尔和美的两家。其中美的集团也只是在2010年才刚刚突破千亿元大关。相比于海尔和美的，格兰仕的差距显然不小。最新数据统计，格兰仕集团2010年实现销售收入375亿元，同比2009年的300亿元增长了25%。这意味着要实现千亿目标，格兰仕必须在今后五年中每年都保持着25%以上的增长。

　　格兰仕助理总裁兼新闻发言人陆骥烈在接受记者专访时透露，格兰仕的千亿目标并非全部由家电项目来完成。按其规划，未来3年内除了全面进军白色家电，格兰仕还可能会进入投资领域，并预计获得大约200亿元的收入。这意味着，其千亿元目标中的80%仍将由家电业务来实现。

　　“我们是根据自身的基础条件以及整个大环境、整个行业产业的发展，定下这样一个目标。”格兰仕集团执行总裁梁昭贤说，大手笔和渠道是其实现“千亿目标”的条件。

　　根据规划，在巩固微波炉、空调以及小家电三大业务的基础上，格兰仕今年还将大举进入冰箱、洗衣机、厨房电器等新领域。

　　由此，格兰仕将实现向综合白电家电品牌的转变。格兰仕累计投入15亿元资金扩张产能，其中包括冰洗基地的二期投资、原有产线的扩产以及低碳项目的投入等。陆骥烈告诉记者，这15亿元是格兰仕过去10年积累出来的真金白银。今年，格兰仕还将追加投入25亿元。

　　即便如此，800亿元对于格兰仕也是一个不小的挑战。对比格兰仕的同城对手美的集团，不难发现，无论是冰箱、洗衣机、空调还是小家电，美的进入的几乎都有领域都处于行业领先，要么是行业第一，要么就是“坐二望一”。即便如此，2010年，美的也不过是在2010年才刚刚迈过千亿元关口。

　　更值得玩味的是，在美的集团的销售收入体系中，大家电占据了核心地位。美的集团的数据显示，仅仅2010年前3季度，来自冰箱、洗衣机以及空调领域的收入就已达到了572亿元。

　　在接受记者专访时，陆骥烈也承认，千亿目标的实现，确实需要大家电项目担负更大的责任，这其中空调项目的责任尤其重大。“我个人估计，空调的销售额至少应该占到集团销售额的40%左右才行。”陆骥烈说。

　　不过，大家电领域市场地位的缺失，恰恰是格兰仕的痛处。虽然进入空调市场已近10年，但格兰仕空调仍没有多大起色。长期徘徊于四名开外的格兰仕，目前销量只维持在200万台左右。销售额不到百亿元，要让空调来担任角色，格兰仕注定要有很长一段路要走。

　　格兰仕空调总经理韩伟也承认，与格力、美的相比，格兰仕空调才刚刚上路，首先要做的是不掉队，因此格兰仕的短期目标可能仅限于冲三甲。

　　事实上，这次“5年千亿”目标是格兰仕千亿梦想的一次修正。早在2010年3月底的一次媒体沟通会上，梁昭贤就曾宣称“力争在3年之内实现销售额1000亿元”，显然，如今格兰仕把这一目标推迟了两年。

　　多元化缺失的尴尬

　　问题在于，空调乃至后来进入的冰洗领域的尴尬，很有可能恰恰是格兰仕最大的障碍。格兰仕能够在微波炉领域后来居上，并赖以发家，屡试不爽的秘诀就在于其“总成本领先”战略：依托其强大的规模和成本控制能力，以此保持对竞争对手的成本优势，并随时将成本优势及时转化为价格战的资本。

　　梁昭贤一度信奉“价格是最高级竞争手段”，凭借总成本领先，格兰仕微波炉规模每上一个台阶就大幅降价，不断提升行业的“入门标准”，让产能处于“格兰仕标准”下的企业就不得不面临亏损的窘境，多生产一台，就多亏损一台。

　　“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”梁昭贤曾如此评价自己的总成本领先战略。在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个。强大的规模壁垒令众多的有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子面对持续的亏损，也早早退出了微波炉领域。

　　2005年在“强力价格”下，格兰仕微波炉以2000万台的全球销量夺取了全球50%以上、国内70%以上的市场份额。但高垄断的背后，是稀薄的利润。“我们过得很辛苦，不过我们要让竞争对手过得比我们更辛苦。”梁昭贤如是说。

　　但这招在空调领域并不灵。“空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。”梁昭贤曾这样认为。他一度希望“总成本领先”的战略也能让格兰仕横扫整个空调行业。

　　但现实让格兰仕很快认识到，空调行业的竞争环境与当年微波炉的环境大不一样，供过于求的行业特性，决定了格兰仕想一下子把产能扩充到行业的高水平并把之消化掉的可能性并不大。

　　更要命的是，作为一家以产能著称的微波炉企业，格兰仕在渠道上的优势并不明显，国内市场的销售大多都是借助于国美、苏宁这样的大卖场实现。空调行业则与之相反，更多的收入都是借助于自有渠道，这也是格力、美的之所以能够在过去实现跨越式发展的原因所在。

　　也正是如此，格兰仕空调只能长期以百万余套的规模徘徊于二三线空调品牌之列。虽然一直被当作支撑集团发展的支柱性产业来看待，但一直以来被外界视为“鸡肋”，不能有效担当格兰仕所赋予的向大家电转型的重任。

　　其实从2006年开始，格兰仕已经在开始自建渠道并花费了相当的力气。但直至今日，格兰仕的自有渠道能否支撑起空调乃至冰洗业务，冲入行业三甲，还很难定论。除此之外，靠“低价”统领市场的氛围已然不再，如何做到在洗牌中掌握话语权，格兰仕还需重做规划。

　　白电市场洗牌战再嗅

　　“血雨腥风”

　　在梁昭贤的意识里，任何一个企业和任何一个品牌，只要在一个领域内取得突破性的优势，市场就会在别的领域推动和延伸这种优势。而且，从经营风险和交易成本两方面考虑，综合性品牌的抗风险能力更强，且由于议价能力更强，交易成本也更低。

　　然而，格兰仕还没享受到优势延伸的“蛋糕”，却在自己传统的强势领域——微波炉，不断遭遇到来自美的的侵蚀。2009年，美的以1200万台的微波炉内销记录再创新高，与此同时格兰仕微波炉的市场占有率下降到了65%左右，与高峰期的85%相差甚远。短短几年，美的在微波炉领域迅速成长起来，最终与格兰仕形成寡头竞争格局。

　　但与微波炉是格兰仕赖以发家的本钱和支柱产业不同，对于美的而言，年销售额只有几十亿元的微波炉，充其量只能算是战略性扶持产业。但就这么动了动指头，美的就已经成功地“挟持”了格兰仕，这确实让格兰仕很伤神。这或许也是格兰仕急于进入空调、冰箱、洗衣机等更多大家电领域的原因，至少，格兰仕也有了在竞争对手的优势产业内搅局的机会。

　　同时，随着竞争的加剧和品牌集中度的提高，家电市场正在由过去的“弱肉强食”逐步过渡过“强强相争”时代。未来家电市场将是巨人与巨人之间的对话，投入大产出的集团化竞争、多元化竞争、成品类竞争将成为主流。这也意味着，竞争将会越来越残酷。

　　业内人士认为，白电市场的“洗牌战”可能持续3~5年，一线品牌在“洗牌战”中要排座次，二三线品牌要在洗牌战中要活下去。这场“洗牌战”将如1998年那场彩电大战那样“血雨腥风”。

　　“摆在我们面前只有两条路：不为胜利者就为失败者；不做洗牌者就成为被洗牌的对象。”梁昭贤显然希望格兰仕借此成为洗牌者，并且成为胜利者。但结果终究只能靠市场来裁定。