万隆的坎
21世纪商业评论 杨颢
在“3.15”事件之前，双汇内部一些闪着红灯的管理问题被忽略了，例如公司的经营半径与管理半径的匹配度，例如速度、规模与至善追求的战略优先级考虑等。万隆说，经过此劫，他会更多地思考设备以外的竞争力。
“3.15”之后，董事长万隆的“拧”，让双汇集团的高管团队有些头疼。71岁的老爷子，固执地相信“自己不做坏事，什么都不用怕”。他面对媒体不太避讳谈论是次重大危机，但作为新闻热点中的人物，他的言论总会带来一些意想不到的波澜。
这样的万隆，在一些熟悉他的人眼里，并不陌生，他开放，却同样偏执。比如，他每次招待客人，都会去同样一家酒店，去同样那几间包房，甚至点的菜都是那么几道不变的例牌��
而万隆式的开放和偏执，遍布于双汇过去26年的发展历程。
例如，他有个多年不变的习惯，每天早上从家出门，步行十几分钟到集团。其间，他也可能绕到生产车间或者漯河某家双汇的连锁店看看。到了晚上，这样的路线反过来又在他脚下重复一次。在早晚两次步行的途中，万隆经常会邀请或者遇到一些双汇高管、员工，甚至一些政府官员、普通市民，一边走，一边聊。了解他这一习惯的记者，在今年的3月15日后，可以在这条路线上找到万隆。碰见了，万隆依然和他们聊。
再例如，上世纪80年代中期，双汇集团前身漯河肉联厂在全河南第一家搞猪肉“溢价收购”政策，批评之声四面涌来。万隆硬气地回应省政府的人说：“如果你还继续给我补贴，我就不搞；你现在不给我搞补贴了，我们要活下去，只有这样！”
他的固执还体现在他对引进设备的偏好。2000年过后，万隆考察国外企业回来，希望花大价钱引入一条国外先进的屠宰线，遭到公司上下反对，理由是投入大、成本高、难赚钱。在万隆的力主下，双汇先后开了5次董事会，万隆的动议最终得以通过。“时间证明，这个方向对了，而且也赚钱了！”万隆一直都很得意。
万隆更“拧”的想法还有，不搞房地产，不搞多元化，只做与肉类加工有关的事。他经常对别人说：“人家干好几件事，但我这个笨人就干一件事，干不好，哪还行啊？”早期的专注令双汇得以避开多元化陷阱，包括春都在内的一些同行都倒下了，双汇则一举做到了500亿元营业收入。
但终究，他“拧”不过管理规律，双汇在500亿这个坎上摔了一下——在最致命的食品安全上出现危机事故。
在这道坎上，绊倒过不少企业，包括万科。500亿，像道枕着高槛的门，门内外是不同的路。有的，临近了，却不得其门而入，有的绊了一个跟斗，继续前进。
“这次的瘦肉精事件给了我很多教训，我把很多问题思考得更清楚了。”4月22日，在漯河总部的办公室里，万隆顿了顿，有些感慨地说道，“500亿是一个坎了，这个坎要迈过去！”
谁也无法还原，在这一个多月的时间里，在每天早晚上下班的那条路上，看着员工稀少的生产车间和门口寥落的运输车辆，万隆的心里是什么滋味？他又想了哪些？
其实，在过去20多年，一直到“瘦肉精”事件曝光后，万隆的嘴里一直还重复着一句话：“我们要把产品做好，企业就没问题！”
500亿门后的那条路，怀揣着好产品，就能一往无前了吗？在稀缺年代里造出来的好产品，是否还能满足今天和明天的消费者？或者说，稀缺年代里生产好产品的能力，是否还能用于生产时下消费者所需要的好产品？
万隆说，经过此劫，他会更多地思考设备以外的竞争力，例如，组织架构和管理团队构建，以防规模大了组织却失控，影响“好产品”的生产。在与本刊近3个小时的交流中，论及做企业，万隆数次提及“掌控力”，他说：“我会有意识和条件来控制着它不能出问题。”
事与愿违，双汇终究没有避开这一劫，它的管理半径没有匹配其经营半径。如何能有效竞争，又能随心所欲而不逾矩，这并非只是双汇的命题，而是每一家要穿过500亿之门，希冀基业长青的中国公司都要思考的命题。
被忽略的红灯
规模大了，全面掌控，常是企业家可望而不可及的。
“双汇的采购人员，还是没有完全落实总部的内控体系，内部的控制力不够。如果我们早就开始头头检(对所有屠宰生猪都进行检验)，不就没有这个事了吗？”回想这次瘦肉精危机，万隆说。
话虽如此，其实，很难想象，如果没有此次危机，双汇的采购或者其他部门会主动提议“头头检”。在此之前，尚没有任何内部机制会激发相关职能部门“揽活上身”，毕竟按照监管部门的相关规定，只是需要抽检；另一方面，现行的技术方案下，“头头检”显然影响生产效率。
生产效率是万隆经营双汇最开始时就十分注重的。
1940年出生的万隆，当过铁道兵，转业后便来到了双汇集团前身漯河肉联厂。1984年，漯河肉联厂实行改制，刚刚升任副厂长不到一年时间的万隆经民主选举担任了厂长。万隆的部队经历塑造了他独特的管理风格。在积极寻找市场机会的同时，万隆狠抓厂纪厂规，制定了严格的制度。万隆奉行标准化管理，大到技术更新，小到车间工人如何清洗指甲等，层层细化。
万隆接任时，漯河肉联厂固定资产约为468万元，累计亏损却高达580万元。但他上任当年，肉联厂长达26年的亏损便就此终结，此后发展更一发不可收拾。
在经历“求生存”和“求资金”的两个阶段后，2000年，双汇销售达到60亿元，此后10年实现约23%的年均增长率。这期间，对效率的追求，在万隆对新设备引进的热衷上，可见一斑。对效率的追求，让双汇在不到30年的时间里，从一家偏安一隅的肉联厂发展成为500亿元营业额的亚洲第一的肉类联合加工企业。
万隆对效率的追求没有变，但有些老员工渐渐感到了公司的变化。比如，某一项任务，需要几个部门的协调配合，但各有各的意见和看法，谁也没有明确的建议和定论。在多部门的博弈中，效率反而降低了。
“标准很多，很严，但现在大家严抠标准办事，主动性就有些差了。”一位双汇中层这样评说。
除了怕担责任，“很长时间，我们员工加班熬夜，休息少，特别很多部门中坚骨干”。
一直以来，能在双汇集团工作，是漯河很多市民的“荣耀”，因为，在这个河南省地级市里，并没有太多工业企业，除了政府机关事业单位以及当地的一个烟草厂，双汇绝对是最好的就业选择——很多一线工人，每月工资都在2000元左右。
在双汇的快速发展过程中，员工的加班加点也就成了一种必然的现象，延续至今。“换在过去，对于加班，大家不是愿意，是特别愿意。但现在，不是这种观念了，多少有些情绪了。”一位双汇的老员工老张(化名)这样说道。
在一位长期关注双汇的研究人士眼里，或许上述这类员工的心态，也就使得企业内部对一些已然闪着红灯的问题“习以为常”、“视而不见”。“可以说就是通常的‘大企业病’。”这也从一个方面造成了企业的掌控能力有所削弱。
规模的扩大，还带给双汇另一个头疼的问题，就是人才的匮乏。老张经常挺着急的，新招进来的年轻人，有的时候，在有明确的标准之下，即使严格遵行，也未能取得有效的效果。
“我们都明白，这是水平问题。有水平的人即使没有这些标准，也会做得很好，知道什么可为，什么不可为。”老张反问，“人不行，怎么讲究执行力？！”
在老张看来，济源工厂的问题，正是出在“个别人”身上。
至善的领先
对于万隆而言，出国是他每年的一项工作。熟悉他的人都说，他的考察，不是旅游观光，而真是一个接一个工厂地跑。哪个国家有肉制品工业，万隆就去哪个国家。十几年下来，全球的肉制品企业，他基本看了个遍。
“老万文化程度不高，但我觉得‘与时俱进’用在他身上最恰当，他的思想观念不像国内企业的一些老板，他希望与国际接轨。”漯河当地一位政府官员评价说。
有趣的是，引进国外先进设备，再一次被用来佐证万隆的“与国际接轨”，“老板悟性好，很聪明，国外什么好，就引进什么。这种大手笔在行业内都很罕见！”前述双汇中层说。
从2001年开始，在万隆主导下，双汇先后从10多个国家引进了4000多台套的先进生产设备，从屠宰到肉制品加工，包括国内第一家引入冷鲜肉的屠宰线。万隆很喜欢讲的一个故事就是，有一次，世界肉类协会的秘书长来双汇参观后说，以后中国的朋友要参观肉类工业不用去国外了，世界上有的肉类企业的设备，双汇这边都有。
讲这个故事的时候万隆总是很骄傲。他甚至将过去10年双汇之所以能保持竞争优势和行业领先地位，主要归因于此：“引进国外先进的技术和设备，改造传统的肉类工业，对调整国内的产业结构，对提高劳动效率，对节约资源，对生产安全放心的产品都是非常有用的，我始终认为，我们这一条路走得非常对。”
而前述研究人士认为，双汇能在资源缺乏的河南壮大起来，又是身处劳动密集型行业，主要靠管控。这种严格的管控，对内表现在用人，对外表现在经销渠道、经销商等。
一位浙江台州的经销商就对双汇的管理赞不绝口。“他们的业务员天天都来我们这里，查市场，进行质量监督，很辛苦。”该经销商说，“相比我代理的其他品牌食品，双汇的业务员绝对是做得最好的！”
双汇设定了鲜冻品、肉制品“以销定产”的销售流程，并有经销商提前打款的相关规定。一位双汇内部人士认为，这种先打款后交货的方式，其实在快消行业并不多见。双汇这么做，有自己的硬气在，更有资金链控制的考虑。“如果没有这个规定，‘瘦肉精’事件后，双汇可能会面临资金断裂的风险。”
“双汇成千上万的经销商，如果不管理好，成本费用就会很高。包括双汇现在自己做物流，做管理软件，就是希望在每一个细小环节把成本压到最低。”上述研究人士说道，“但这种管控更多是对利润的管控，这是这个低水平行业目前面临的通病。只有企业出了事，有些东西，才会去变。”例如，老张们的前述感受。
对于老张这样的老员工来说，目前最大的感受是，“企业赚钱了，但员工没休息”，“其实现在企业发展到现在，每年少赚几个亿又如何？员工现在希望的是和谐”。
“瘦肉精”事件发生之初，双汇没有想到的是，这件事情会在媒体、市场、消费者那里愈演愈烈。最初的半个月里，一天的损失甚至达到一个亿元。
很长一段时间里，万隆都认为，双汇的核心竞争力是品牌的价值。而他认为这个品牌价值，就来自于先进技术、管理和设备，以及产品的质量。
如今，万隆有些困惑：自己一贯的原则是专心做产品，专心做企业，更重要的是，截至3月31日，双汇集团已收到全国范围内政府执法部门对20个子公司的338份产品检验报告，均显示未检出“瘦肉精”。但，消费者似乎并不买账。
“其实，现在整个市场，对领头企业有一种‘至善’的要求，这不仅是产品质量的问题，更是社会责任感和产业责任感的问题。仅仅想到有害无害，只做到企业产品好不行，双汇作为行业老大，消费者要求他对食品安全负起责任，要引领一种安全信念。这是它今后应该努力的。”一位观察人士指出。
改制的晕轮效应
某些局限，万隆在几年前已经有所觉察。
瓶颈至少出现在两处：一是内部的组织机构，二是人才的配备。“组织机构我们还是延用过去100亿、200亿规模时的机构设置，现在从500亿到1000亿发展的话，如果组织机构不协调，人才配备不够，那就有问题了。”一个明显的问题是，在双汇集团内，一些部门是缺失的，例如市场信息部。
在2005年改制前，双汇实质上是一个包括上游屠宰到下游包装、印刷的多家实体公司、多种所有制产权组成的联合体，共有64个实体公司，其中国有独资4家，国资控股9家，国资参股的有20多家，国有资产5.6亿元，仅占集团资产的15%。
由于上市公司与集团两块资源，两套人马，更让双汇的部门协调工作经常难以顺畅进行。一家与双汇有业务来往的企业人士曾告诉记者，有时候与双汇沟通一件事情，经常不知道应该找集团还是找上市公司。“跟我谈事的人很多，但我很长时间都不知道究竟谁是主要负责的。”
万隆看在眼里。他本也有计划，整体上市结束后，弱化集团，集中精力做大做强上市公司，并进一步对上市公司的组织架构重组。
在双汇发展(000895，SZ)2009年年报里，双汇在陈述其经营风险中，曾提及安全问题：“随着公司生产经营规模的不断扩大，公司在安全生产方面的负荷逐渐加大，安全生产风险日渐突出。”
一年后，这一风险提示，一语成谶。万隆承认，“此前企业里面的矛盾存在”，但自2006年起，双汇面临改制重组、整体上市等一系列问题，牵扯了他和企业的主要精力，“我想的是整体上市后就着手”。
对于万隆而言，在2006年前后，企业的改制更加紧迫。对于改制的初衷，万隆的说法是，在他60岁那年，他曾考虑过“交棒”问题。但是每一次交棒，都出现了一些问题，“要么有内部矛盾，要么水平不够”。最终万隆改变了主意。“我想来想去还是体制和机制有问题，不解决这个问题，双汇企业的长治久安是难以保证的。”
这个时候，漯河市政府也有了将双汇“卖掉”的决心。漯河市政府负责此事的一位人士曾对记者表示，卖掉双汇，对于漯河市来说，实属无奈。“双汇这种地方上的国有企业与国家所有的垄断性国企不一样，随时都有风险。地方国企的兴衰很多时候就靠一个老板，老板一换可能就出问题，这也造成了管理层老龄化问题严重。”在他看来，能以20亿元的价格卖掉双汇，规避了企业未来出现风险的可能性。
万隆还有一层考虑，就是通过改制，赋予管理团队对企业的掌控力。
“掌控”，是万隆掌舵双汇后的一个核心词。上世纪90年代，双汇先后与6个国家和地区的16家外商企业进行合资，以便获得资金，扩大产能，这其中引进了香港华懋集团、日本火腿集团、美国杜邦等16家外商企业。在合资初始，双汇便极为注重保持控股的地位。
此后，在2006年的整体转让过程中，无论是地方政府，还是双汇管理层们，在当时对接盘方的考量上都颇费苦心。万隆曾告诉记者，当时自己的要求便是不能让产业资本进入，同时也规定财务投资者未来不得转让给双汇的同行，以保证企业的品牌和独立性，以及管理层的稳定。
而在去年年底公布的整体上市方案中，通过一系列制度安排，管理层们拥有双汇国际股东会的表决权比例达到了53.2%，成为双汇国际的实际控制人，并最终成为双汇发展的实际控制人。
在2003年至2010年底双汇管理层的议事日程中，随着改制的推进和越发复杂的重组方案出台，改制的晕轮效应逐年加大，它吸引了万隆和管理层绝大部分的精力。万隆表示，在此次危机之前，他也考虑过由于机构不完善和人才瓶颈，管理管控存在问题，但是由于这几年一直在重组，他没有足够的时间来整理。
万隆对管理层成为实际控制人，最终“走上前台”的解释是，境外投资者迟早要退出，不会长期控制。“而能够长期控制企业的，不就是管理团队吗？”而上市公司股权的意义并没有比让他在此后几年里得以推行机制转换来得重要。从2007年开始，万隆开始尝试实行管理层竞争上岗、任期目标责任制、管理层淘汰退出机制等多项制度，并完成决策、执行、监督“三权分立”的组织创新。
500亿，这道坎
但，该来的迟早要来。
当双汇还在埋头于为应对投资者所抱怨的关联交易问题，焦急地等待证监会对其资产注入方案进行批准之时，“由于个别员工在采购环节执行上述检测体系时没有尽责”(双汇公告语)造成的“瘦肉精”事件最终绊住了双汇。
自3月15日起，双汇的产品在全国一部分城市遭遇了下架。在江苏常州，最冷清的时候，双汇冷鲜肉在60%以上的超市都不见踪影；而在浙江台州，3月15日之前的肉制品都被经销商退还给了企业。新生产的，尽管“客户放心点，但也不好卖”。
半个月的时间，双汇集团营业收入损失了13.6亿元，且还在继续。
如此境况，让很多投资者担心，双汇能否在今年仍旧取得每股3元收益的预定目标。因为按照此前公布的盈利预测补偿协议，一旦业绩未能达标，双汇管理层们还将面临赔偿的问题。这还在更大程度上左右着双汇股价未来的走势。
不少重仓双汇的基金经理们，想起了3年前的万科。
2008年，做了十几年房地产行业领袖的万科，接连遭遇“降价门”、“捐款门”和“质量门”等危机，从“行业标杆”滑落到“害群之马”，从“道德优越”到“千夫所指”。此外，万科还祭出24年来的第一个负增长。
这一年，万科也刚刚做到了500亿元的销售规模。
还不仅仅是万科。华为，海尔，还有美的，都有过滑铁卢。数百亿营业额，似乎有种魔障。
“500亿是个坎。”71岁的万隆，不服输的个性仍十分外化，他相信，双汇会像万科一样迈过这道坎。
万隆决定给双汇和自己都补课。
据双汇内部透露，3月15日后，万隆召集集团中高层，在总部9楼的会议室里，集体学习食品安全法。万隆让工作人员把相关的法律法规，用幻灯片形式一张张播放，从早到晚，持续一周多时间。万隆也一直在，一直看。“后来因为要恢复市场，很多负责人要奔赴各地，这种集体闭关式学习才取消。”一位内部人士告诉记者。
从经销商大会开始，一直在媒体面前保持缄默的万隆及双汇，开始邀请门外蹲守的记者入场旁听，“万人大会”上专门所设的媒体问答一项，也是万隆提议的。双汇内部曾提议将媒体问答会单独转移到一个会场进行，但会议临开始前，万隆否决了这个提议，并要求，就在这万人会议中接受媒体的提问。
万隆想借“万人大会”之机，改变一直以来外界对于双汇“不透明”的指责和看法。
在采访的过程中，万隆谈及他在接受完采访后，就要开会，“我得把结构问题解决了。第一个得把我们内部管理的问题解决了；第二个要把我们上下的内控体系解决了；第三个要把我们的市场体制解决了；第四个要跟投资者、消费者等多沟通”。
“从现在开始，我要用一年的时间，专门来干这些事情！”
不过，有些改变要很大的决心，比如人才的引进。目前在任的双汇高管，基本全是河南甚至漯河当地人，并与万隆一起打拼至今。“这帮人能把双汇做到现在，不容易。但是，500亿的时候，还有1000亿的时候，双汇就不应该还只是这样的人员配备了。”一位投资者对此也颇为担忧。
除了对部下的深厚感情和强烈依靠外，万隆也有不得已的苦衷：“漯河是个内陆小城市，我们又是农业加工企业，很多高端人才，不愿意来。”
更为尴尬的是，漯河市政府在当年退出之时，设定了几道“防线”。转让合同规定，未来双汇位于漯河的总部不能变，纳税地不能变，而且，未来五年所规定的100亿投资计划中，有不少于40%的要投向漯河当地。
如今，万隆觉得双汇设立双总部的建议不错。“把融资、市场营销、品牌管理等都放到北京、上海去，这样就可以吸引优秀的人才进入。”
下一步，万隆还想做的一件事情是，开放式办厂，所有工厂对外开放，不管是新闻媒体，还是消费者，可以随便来看。“我们要让消费者、媒体看看我们究竟是怎么干的，我们值得不值得你放心。”
当然，万隆也知道这个思路势必也会像当年的引入设备一样，引起争论。因为，一些专业人士会认为，工厂开放了，也就泄露了商业机密。但是，改变，势在必行。
3月24日深夜，万隆和工作人员正在准备第二天双汇全国供应商视频会议的讲话稿。那次讲话中，双汇第一次对外公布了自己的损失，包括市值蒸发、销售以及各类直接损失。万隆一条条核对，表情平静，看不出任何异样。但当工作人员打出“双汇用10多年时间铸就的放心肉品牌受到质疑，损失难以估量”之时，万隆神色突然凝重，眼睛定在屏幕上几秒钟。
“是20多年。”叹了一口气后，万隆说。声落，四下寂静，大家相对无言。
