光明食品集团在2010年突然发动大并购，不是心血来潮，而是出自自身发展的考量。

　　文‖上海国资记者 王铮

　　 2010年，从年初到岁末，光明食品集团几乎是在全球“扫货”。

　　 2010年12月，光明食品集团对外证实，拟收购美国维生素零售连锁店健安喜（GNC）。光明食品集团总裁曹树民称：“收购还在谈判中，收购资金支持方面也在跟多家银行洽谈。”

　　 如此次收购成功，将是国内食品企业首次大规模海外并购。

　　 此前，2010年1月12日，光明食品集团向澳大利亚西斯尔公司（CSR）提出了以最高15亿澳元的价格收购该公司糖和可再生能源业务，虽最终失利，但显然没有影响其全球并购的雄心。两周之后，光明食品集团旗下的光明乳业发布公告称，拟以增资形式认购新西兰Synlait Milk公司51%股权，光明为此付出总计约3.82亿元人民币的收购资金。两个月后，英国媒体报道称，光明食品正就收购英国联合饼干公司(United Biscuits)进行排他性谈判，拟以31.6亿美元（超过20亿英镑）并购联合饼干公司。

　　 其所选择并购标的之大，速度之快，范围之广，态度之坚决，均让同业瞠乎其后。

　　 据了解，光明食品集团高层最近一年频频出访欧美，考察多家与食品相关的企业。仅2010年10—11月，集团董事长王宗南就亲自带队出访了欧洲和美国，先后考察过意大利的巧克力工厂、美国的酒庄等项目。

　　 光明食品集团巨大的并购之网正向全球张开。

　　扩张战略

　　 光明食品集团在2010年突然发动大并购，不是心血来潮，而是出自自身发展的考量。

　　 据《上海国资》了解，光明集团经过2007—2009年的内部资产整合后，正对标央企食品巨头中粮集团，希望将自身打造成全产业链的食品企业。

　　 “董事会已提出要与中粮集团缩短距离，至少在规模上要逐步接近。”光明食品集团相关人士对《上海国资》表示。

　　 中粮集团为世界500强企业，年销售收入达200余亿美元。其倾力打造的食品“全产业链”，涉及种植、养殖、贸易、物流、各种产品的加工和品牌生产等。

　　 与中粮集团类似，光明食品集团亦寄望以兼并收购的手法实现其食品行业全产业链的理想。“新3年行动规划中，我们的产品要实现 ‘从田间到餐桌’的全覆盖，上控资源，下控渠道，中间控网络。”光明食品集团相关人士表示。

　　 据《上海国资》了解，光明食品集团已设立2010年到2012年的营业收入目标，即“保八增九”。“2012年，集团主营业务收入要达到800亿元，争取达到900亿元。”光明食品集团人士解释。

　　 2009年集团的营业收入是508亿元，如果要完成2010年既定的目标，则必须每年增长100亿元，相当于其过去3年的增幅

　　 “难度确实很大，但并不是没有可能，2010年我们就完成了既定的增长100亿元的目标，全年营业收入可以达到600亿元。”光明集团人士介绍。

　　 据了解，光明集团将主要通过兼并和重组实现其规模扩张，目前指标已下达到所属各子公司。

　　 对外界担忧的其对并购整合风险的掌控，光明集团似乎信心满满。

　　 据《上海国资》了解，其信心似乎主要来自于2009年，其下属企业烟糖集团成功并购云南英茂糖业收益不错。烟糖集团2009年投资约8亿元控股云南英茂糖业60%股份后，糖业连续上涨至今，收益非常可观。

　　 “2010年英茂糖业已实现销售收入22亿元，利润超过5亿元，为烟糖集团全年销售收入突破200亿元做出了非常重要的贡献。”光明食品集团相关人士表示。

　　 “对糖业的成功并购，让集团认识到并购是非常好的推进手段。”光明集团战略研究室相关人士对《上海国资》表示。

　　并购求存

　　 但据《上海国资》了解，光明食品集团大举并购尚有另一番苦衷。

　　 “在某种程度上说，光明食品集团必须进行并购，通过规模扩张求存，否则不进则退。”市场分析人士对《上海国资》表示。

　　 光明集团的苦衷在于，食品行业的低利润。

　　 “食品行业大多是以低毛利、高资产周转维持。但事实上，乳制品行业连资产高周转都很难维持，近两年，即便剔除三聚氰胺事件影响，乳制品行业产销量的增速已持续下降。未来一两年乳品行业产量增速最多保持在10%左右的水平。”诸多食品行业分析师对《上海国资》证实。

　　 据国泰君安证券的分析报告，光明食品集团旗下的光明乳业净利在1999年尚能达到5%以上，其后虽有起伏，但明显呈下降趋势，2010年的净利已下降至3%以下。

　　 利润增长缓慢，让食品行业度日艰难。

　　 “光明食品集团此前重组庞大，其内部还有很多并不优质的资产，而且其主业领域也欠缺真正能够在国内国际站得住脚的、数一数二的企业。因此需要付出更大努力，积极拓展与食品相关的新产业。”上海胜道投资管理总经理邱红光对《上海国资》表示。

　　 2009年初，光明食品集团董事长王宗南公开表示，加快推进科技、品牌、网络、资源“四位一体”商业模式转型，是集团提升核心竞争力的必由之路。

　　 不难发现，光明食品集团希望通过介入高端产品和上游资源行业，以快速提高产品利润率。

　　 “我们集团大多数产品处于行业低端，比如乳业、酒业等在高端市场上表现相对较弱。”光明食品集团战略研究室相关人士对《上海国资》证实。

　　 因此，光明食品集团在制定新3年行动规划中即确定，未来将着力深化渠道管理和品牌战略。而现在看来，在介入高端产品和拓展渠道上，光明食品集团想到的方法是并购。

　　 “推进国际化战略，将是光明集团未来几年的重要举措，我们认为，通过国际收购以提高产品利润率是最为快捷的选择。”光明集团相关人士对《上海国资》表示。

　　 这种战略在其若干并购案例中体现明显。比如光明乳业收购新西兰Synlait Milk公司控股权、烟糖集团洽谈收购美国健安喜股份等莫不如是。

　　 “光明乳业收购新西兰Synlait Milk公司51%股份，是一箭双雕。一方面，澳大利亚、新西兰是全世界原奶成本最低的地区；另一方面，这两个国家的奶粉质量也是全世界最高的。而且，Synlait Milk公司的2号工厂主要生产配方奶粉，未来产品将在国外直接生成成品后转往国内销售，光明乳业将以低成本姿态进入高质量的婴幼儿奶粉市场。”国泰君安食品行业分析师胡春霞表示。

　　 再如，健安喜公司是美国最大的维生素和保健食品制造商，其在全球大约有7100家商店出售营养补充品、维生素、运动饮料和其他减肥食品。收购完成后，健安喜可借助光明食品集团打开国内市场，而光明则希望通过控股健安喜公司介入高端市场，两者各取所需。

　　 这也解释了为什么光明集团选择的并购对象几乎全是欧美优质资产。“我们确实希望并购的都是龙头企业，这样能更顺利地切入海外高端市场,我们不希望收购的企业需要我们收拾一大堆遗留问题。”光明食品集团相关人士对《上海国资》表示。

　　操盘手烟糖集团

　　 在光明食品集团此番大举并购行动中，旗下烟糖集团扮演着操盘手角色。

　　 “主要原因在于烟糖集团是光明集团并购的先行者，相对来说更有经验。”市场人士对《上海国资》表示。

　　 烟糖集团并购业务在光明集团中可圈可点。其最早于2001年发起并购，当年入主广西上上糖业和黑龙江齐梅公司，将业务从单纯的糖业贸易扩大到上游；2002年重组山东、江苏、浙江糖酒公司，全国糖业产业链框架初步形成；2008年后，陆续控股海南白沙糖业和云南英茂糖业，尤其控股英茂糖业一改糖业产销分离的局面，进一步巩固其在糖业的领先地位。

　　 “烟糖集团控制了甘蔗种植基地15万亩，甘蔗年产量70余万吨，很快就形成了10万吨糖的生产能力，并购广西上上糖业可说非常合算。”曾参与此项并购案的平安证券并购部总经理李鹏程对《上海国资》表示。

　　 他介绍说，当时，烟糖集团的战略即是“上控资源，下控渠道，中间做网络。”

　　 烟糖集团相关人士则对《上海国资》介绍，因蔗糖产区集中在广西、云南等地，高度集中。上海本地缺乏食糖自然资源，烟糖集团只能“走出去”。

　　 2008年—2009年爆发的全球金融危机，更为其走出去实施海外并购带来了机遇。

　　 在其持续走出去战略的带动下，烟糖集团2010年的销售收入突破200亿元，在2006年的基础上翻了一番，一举成为光明食品集团各子企业的样板，亦被光明集团视为大举并购的先行者。

　　 但光明能否成功复制并放大烟糖集团的并购？

　　管控挑战

　　 事实上，中国企业的海外并购并不容易。

　　 其难处首先在于，部分国家对中国国企并购本国企业抱抵制态度。但这并不是最难跨越的障碍，最大的困难来自于自身。

　　 “光明集团海外并购的勇气值得赞赏。中国经济已经到了大规模‘走出去’的发展阶段，而选择在金融危机后‘走出去’也是恰逢其时。关键是怎么‘走出去’，怎么‘走得好’？中国企业的国际竞争力总体上比较弱，国际化经营水平还不高，无论是战略资源、人才、经营管理体制都难以支撑。特别是国有企业‘走出去’往往还面临国内外监管制式的匹配问题。此外，中国企业走出去之后，后续经营是否能跟得上？国际化经营战略能否持之以恒？这都是无法回避的问题。”上实集团战略与投资委员会副主任周道洪对《上海国资》表示。

　　 他举例说，目前中国企业海外并购成功案例少之又少：“联想收购IBM是可见的成功案例，但它也曾接近失败的边缘，并经历经营管理思路重大调整的波折。希望光明集团海外收购是又一个成功的案例，这将大大提振中国企业‘走出去’的信心。”

　　 多数并购专家均持此观点。“关键不在并购标的大小，而是其在国际化经营中人才、技术是否能匹配得上，其是否有清晰的国际化经营思路。”华东师大商学院教授、博导金润圭对《上海国资》表示。

　　 事实上，光明食品集团董事会在讨论海外并购项目时，也曾出现过分歧。

　　 “对并购健安喜的分歧是，企业体量太大，而且两头都在外，光明单独去并购难以消化。”光明集团相关人士表示。

　　 据了解，光明食品集团董事会对并购对象定出4条标准，一是符合食品核心主业战略目标，二是价格合理，三是新产业能和原有产业产生协同效应，四是便于管控。

　　 “很多董事最担心的是第四条能否便于管控，他们认为管控的难度对于光明食品集团来说，比如产业链如何整合、区域如何协调等都很高。”上述人士坦诚。

　　 据《上海国资》采访了解，不少业内专家认为，光明食品集团失手澳大利亚西斯尔公司（CSR），即表明其管控上存在缺陷。认为光明集团在收购CSR案中，中介机构在做尽职调查时可能忽略了对方一些问题，并且没与对方签署排他性协议。

　　 “这涉及到收购兼并过程中如何利用和管理中介机构。东道国陌生的经营环境很难靠国内企业自身弄清楚，花一些代价向中介机构多方咨询是海外并购的必经环节。”周道洪表示。

　　 光明集团大手笔海外并购成败如何，尚难断定。

　　责任编辑：武孝武