上海家化找到了对抗国际巨头的独特发展方式

　　■ 文 / 沈伟民

　　细数一下中国本土日化企业，还剩几家？剩下的，有谁能与外资分庭抗礼？

　　“我们的国际对手，都是那些资产过百亿的欧美重量级企业。”作为本土最大的日化公司上海家化的董事长葛文耀，并不想掩饰自己孤军作战的尴尬。

　　过去30年里，中国日化行业一半以上市场份额已被外资企业蚕食。但幸运的是，葛文耀领导的上海家化守住了自己的地盘。上海家化去年1至9月净利润同比增长10%，达2.1亿元，全年业绩有望再次刷新记录。宝洁、欧莱雅和联合利华已将上海家化视为有威胁的对手。

　　不过，就自身前途来看，上海家化正面临来自国企内部的又一次改革风暴。上海明确提出“推动一般竞争性领域国资的调整退出”。而身在日化行业的上海家化正是退出之列。但它究竟以何种方式从国资中退出？

　　葛文耀已经有了盘算。接受《经理人》采访后的次日，上海家化就进入停牌期，而按照上海家化停牌前的37.13元/股计，家化集团所持有的38.16%上海家化股权市值达59.97亿元。停牌期间，上海家化将在本地国资企业之外引入新的股东，从而完成葛文耀一直想做的改制计划，并从原有的国资体制中松绑出来。

　　避实击虚

　　《经理人》：从上世纪90年代开始，外资已取得半壁江山，那么中国企业将如何收复失地？

　　葛文耀：中国的消费市场其实是一个二元化的市场，七八年前，我就讲，假如中国现在的消费水平到日本、美国这个水平，中国的民族企业就死掉了。但幸亏中国是个两元化市场，两元化市场就是说，有一个比较高端的市场，外资企业比较强；还有一个是大众化的市场，是我们中国企业比较强，这个大众化的市场还要持续10年、20年，甚至更长。那么我们采取的策略就是，在大众化的市场上要树立起像六神这样的品牌，做一个成功一个，要站得住脚，这是我们的优势。

　　《经理人》：作为一家100多年历史的本土日化企业，上海家化是如何做到重回国际时尚产业起跑线上的？

　　葛文耀：必须谈到1991年我们与美国庄臣公司的合资。合资有代价，也有收益。合资以后，我们输出了美加净、露美，但如果不是1994年被我们主动回购，它们的命运将和其他被收购的中国化妆品一样，逐渐消失于市场。我们损失了4年的发展时间，损失了我们在国内第一的地位。

　　然后我们必须重新做起，我得到的就是，我和几百个骨干，都在合资企业里受到各种培训，我们理解了这个市场是怎么运作的，比如品牌经理制度，科研方法和其他一些方法，我们每个岗位都有人后来回到家化来了，等于庄臣公司给我们培训了一次。回来后，我们懂得如何经营一家化妆品企业。

　　《经理人》：无论是出自国企，还是后来民营的本土化妆品，在过去的10年中，已经大多被外资收购，但为什么上海家化不仅能守住，而且还能继续做强、做大？

　　葛文耀：我不认为被并购就能帮助中国品牌做强，相反这是外资夺取中国市场最便捷的路径。

　　与外资品牌竞争上，我们采取了避实击虚的战略。具体是两种策略，第一，主打中草药概念，与外资形成差异化竞争；第二，资源集中后，采取正面进攻。我们的六神浴露和佰草集都属于中草药概念，但采用的市场策略完全不同。

　　我们给六神浴露的定位是，投向仍然眷顾传统产品的中低层消费群体。这个产品是1994年推出来的，比一些国际大公司的浴露推出得晚。当时，洋品牌投入了是我们五倍多的广告费，另外，他们价格比我们还低。而正是由于正确判断国人对传统中医药的信任度，我们连续推出具有祛痱止痒、清热解毒功能的系列产品后，反而迫使大多洋品牌在这个领域止步，或干脆退出。

　　在佰草集的战略上，我们认为，既然你骚扰我的大众化市场，那么我就要骚扰你的高端市场，所以这个品牌从一开始就是朝着高端市场走。在经营模式上，我们采取连锁的形式。从等级上说，这个产品是对中草药档次的一次提升。最近两三年都以百分之六七十的速度增长，特别是在办公室的白领当中口碑非常好。我们通过三年的谈判和努力，现在已经通过全球最大化妆品连锁企业—丝芙兰在全球销售。

　　《经理人》：上海家化是继续集中发展自己的品牌，还是会采取收购的方式扩大产品系列，另外，如何推高品牌级别？

　　葛文耀：在大众化的市场上，我们主要是发展自己的品牌，因为我们的品牌空间很大，前几年应该说我们在市场运作上还有些问题，在资金的投入上不够。现在我们在做一些安排，希望能够投入更多的资金。

　　当然我们也会采取并购的方式，比如我们2008年收购可采51%股权。但是资本并购的前提，首先是要看我们之间的互补性，我们和可采的共同点就是中草药。我一直认为，中国的企业可以联合起来做，有些企业有一定的市场份额，有一定的品牌知名度，但是缺乏比较强的科研能力，而科研能力我们家化有。我们拥有国家级的技术中心，有最好的设备、最好的基础研究，在国外还有实验室，我们可以提供这方面的技术，我们可以互相商量，互补地域优势。

　　在高端市场，我们一方面延续佰草集模式，比如我们最近挖掘出上世纪30年代的双妹品牌，将它重新时尚化包装上市，另一方面，我们计划将设计放在全球、采购放在全球，甚至制造放在全球。具体地说，我们正计划将ODM放到日本，未来佰草集产品的生产来源将被标注“Made in Japan”。

　　改制在途

　　《经理人》：上海正在全国率先推进国资证券化，这一步对国资改革有什么重要意义？

　　葛文耀：现在推动国资证券化方向是对的。为什么？因为国资委体系成立以后，有两个方面的问题值得探讨：第一是国资委的定义，以前说要学习淡马锡，做最大的老板。但国资委应该是个监管者，不应该走淡马锡模式，最后终于明确了国资委的定位，是监管者和出资者。第二是监管对象也要有区分，如果是垄断性的国企，就不要搞期权激励了，但对于竞争性国企要给“国民待遇”，不能给这么多限制性条件。

　　我认为上市公司制度是目前中国最好的企业制度。为什么呢？第一个原因是，证监会已经参考了美国、中国香港地区等一整套制度，财务制度、信息披露制度、关联交易制度都和国际接轨了；第二，上市公司现在很难做“猫腻”，因为有基金和股民盯着；第三，上市公司已经规定了许多惩罚制度，直至刑法。

　　《经理人》：上海家化是否通过继续推进股权激励，加速国有股稀释？在这轮国企改革中，会有什么样的变化？

　　葛文耀：我们现在股权结构上，基金占比超过40%。如果整体上市，家化就是公众公司，国资委就转变成了一个股东。

　　在内部，我们主张贡献与回报结合。我们1000多名员工创造出了近30亿元的销售额，整个家化股份的净资产利润率达到了18%。另外，我们公司有“分配自主权”。政府只管我葛文耀一个人的收入，对于家化其他员工，则把权力赋予了企业。可以说，上海家化的经营非常市场化。

　　而在这轮国企改革中，上海家化属于竞争性国企，因此势必会引入新的股东，但究竟是央企收购，还是民营参股、多元化持股，整个定案还需要经过中介机构资产评估、挂牌转让、对投资者尽职调查等一系列程序后，才能最终确定。

　　附文：

　　“80后争夺战”决定企业生死！

　　有企业问，在外资密集的市场领域，本土企业如何以自己的方式生存？

　　我以上海家化这么多年积累起的经验，来和企业界分享。上世纪90年代，化妆品巨头高歌猛进地进入中国市场时，中国日化企业不是被外资兼并，就是倒闭。

　　我当时对公司说过一句重要的话：“中国存在二元消费结构，我们比外资企业更了解中国消费者。”我的意思就是，在外资以高端姿态切入高消费领域的时候，我们走物美价廉的战略。

　　有企业反问，现在外资的渠道也在下沉，做企业比你上海家化当时更难。但我要提醒的是，上海家化和你的企业一样，现在都面临共同的问题，就是主力消费对象已经换代，不再是60－70后，而是80后。80后就是中外资共同争夺的市场。因此，我建议中国企业多化心思去研究80后的消费兴趣。

　　我发现80后崇洋意识要比60－70后减弱许多，这就传出一个信息，就是消费品企业不必担心没有消费主力群，而应把精力放在产品与品牌建设上。