稍微懂点企业经营常识的人都知道，倘若一家公司的资产负债率超过100%，则该公司就足以破产。

　　但是，现实中却有这么一家公司——它曾经一度资产负债率高达500%，外欠银行近十七亿贷款，内发不出工人工资——可令人意想不到的是，它最后竟然奇迹般的活了过来，硬生生的于绝境之中重生！

　　听起来是不是太过传奇？但它却是事实。问题在于，是什么支撑了这一切的发生？又都发生了些什么呢？

　　文 | 本刊记者 卢飞强

　　“北内要想不破产，就必须自己干不破产的事情，自己走不破产的路！”马童立掷地有声的话语，一时间让所有人都愣住了！

　　说这话时，是在八年前。当时马童立的身份，还仅仅只是北内的副总经理。

　　也许，当时马童立并没有想到，就在他说出这句话半年之后，就被任命为公司的党委书记。仅仅一年之后，他又被任命为公司的董事长。

　　更让他没有想到的是，八年后，一个崭新的北内就已经重新挺立——原本积重难返内忧外患的企业非但没有破产，反而开始取得一个又一个极为不俗的新成就……

　　北内不能破产

　　虽然，如今提起“北内”这两个字，很多人可能都不大熟悉，甚至会有人疑惑的问到：“北内不是很早就发不出工资了吗？这家企业还存在吗？”但倘若回到十五年前，情况就恰恰相反了。

　　对于那些生在八十年代以前的北京人而言，“北内”一直是一个神奇而美好的字眼。

　　实际上，早在新中国宣告成立的半年前，因为农业生产的巨大热情而急需一大批农业机械，应此情景而生的“华北农业机械总厂”即是后来一度风光无限的北京内燃机总厂的前身。“北内”二字即由后者的简称而来。

　　在“北内”的《创业志》中，对于企业发展的初期有着这样的记载：“六十年前，老一辈北内人从农机作坊改造发展起步，试制成功我国第一台牵引式谷物收割机，十年间生产农业机械88万部，为新中国农业生产和经济发展做出了不可磨灭的历史贡献；20世纪50年代末期，北内开始跑马圈地，经历过四桶三锅、平山填湖的艰苦创业，随后又引进上马了柴汽两机产品，由农业机械制造成功转型到内燃机产业，发展成为技术工艺装备齐全的内燃机万人大厂。到1980年初，已累计生产柴汽两机35万台。”

　　从这些记载中我们依稀可以感觉得到作为一家大型国有企业的北内在计划经济时期的雄姿英发。而在改革开放最初十五年的调整与发展，最终使北内“名震一时”，从而进入其全盛时代。

　　1979年，北内在全国企业中率先引进了日本的全面质量管理方法。到1993年，北内实现产销发动机24万多台，销售收入达到十几亿元，形成本部一万三千多职工，总公司两万五千名职工的规模。随后，在兼并划转了北京缝纫机厂、北京内配总所属八个企业、宁波汽车厂等三个宁波企业，承包了淄博汽车厂、联合了北京市汽修五厂之后，于1993年8月成立了北内集团及其核心企业——北内集团总公司，从而一举成为当时国内最大的发动机生产企业。

　　九十年代初期的美国，大学里计算机专业的毕业生往往倾慕IBM，进入IBM工作被视为一种荣誉；而在同一时期的北京，对于众多的理工科大学生而言，倘若毕业后能进入北内工作，同样也被看作是一种荣誉和职业成功的标志。

　　当时的北内，六个系列上百个品种的发动机产品覆盖全国并进入国际市场，发动机产量占全国总量的六分之一，在内燃机行业处于绝对的领先地位，毫无争议的成为国内最大的内燃机专业生产企业。作为北京工业经济的两朵奇葩之一，时有“西首钢、东北内”的美誉，其当时盛况光景，由此可见一斑。

　　很多人可能不知道，今日北京最繁华的商业区——从朝阳区国贸的CBD到双井东面的广渠路，总共五十多万平方米的偌大地方，那时全都是北内的生产生活用地。一位职工回忆说：“那时候的北内就像是一个巨大的家庭，除了火葬场之外，它几乎可以提供员工生产生活所需要的一切。”

　　然而，令所有人都料想不到的是，仅仅过了两年多时间，从1996年开始，似乎还依旧如日中天的北内，竟然开始出现亏损，并且亏损整整持续了七年多时间，最后竟沦落到朝不保夕、濒临死亡的地步！

　　在那段被称作“跌入谷底、北内耻辱”的几年里，市场经济以其极具现实感的残酷性向这个发动机行业的老大哥亮起了红灯：先是北内的主打产品492汽油机由于油耗、排放等原因市场占有率逐年下滑，而4115柴油机最终也结束了与天津拖拉机制造有限公司配套的历史；另一方面，投入巨额资金的GM、493发动机生产线和新产品并没有形成新的市场并产生效益。到2002年，由该项目引起的贷款债务已达30多亿元，而北内的资产负债率则猛增到300%以上。

　　市场经营状况的迅速恶化，直接给了这个规模庞大的经济体最无情的羞辱：大批职工被迫下岗，在岗职工的工资最低时降到300元，而且连续欠发了五个月，职工的四险一金不能上缴，医药费无法报销——产品、市场、工资、债务、冗员像一座座大山压在北内的头上。

　　此时，关于北内是否破产的声音已经隐约出现。

　　而更加糟糕的是，随后北内为扭亏而施行的“两分战略”，由于把主要心思放在解决企业现有吃饭问题上，直接导致分兵突围的各个利益体将国有的土地、产品、市场、门市低价出售或者各自占有，直接导致国有资产严重流失。由于缺乏中长期战略思考，企业一筹莫展，前途迷茫，内外一片破产声。

　　2002年4月的北京，正是春寒料峭，时任北京市委书记的贾庆林，市长刘淇等领导到北内视察并现场办公，在听取了企业的汇报后指出：“北内不能走破产的路，要整体搬迁，异地改造。”

　　这毋宁说是一种信心的激励，但却更加刺痛了“北内到底该怎么办”这根敏感神经。

　　随后在对市领导指示的学习理解会议上，诸多累积已久的矛盾最终爆发。

　　“北内已经千疮百孔，真的还有什么希望吗？”

　　“光有政府的精神鼓舞挽救不了北内，得有政策优惠，得有其他支持……” 周围有人小声地嘀咕。这实际上是当时大多数的北内领导与职工的想法。

　　然而，也正是在那次会议上，时任北内副总经理的马童立旗帜鲜明的说出了那句令所有职工至今依然刻骨铭心的话：“北内要想不破产，就要自己干不破产的事情，自己走不破产的路。”

　　实际上，军人出身的马童立自从1976年转业进入北内后，就从基层一步步干起，属于典型的实干派。由于经历了企业从起步到辉煌的二十多载光阴，使得他对于北内的感情格外深厚。而回忆起当时那次会议的情景，他至今依旧感慨不已：“真的不忍心，那么优秀的一个大型国企就那样挣扎着等死，普通职工拿不到工资连基本生活都没有着落，而上万号人却只能坐等国家政策啥都做不了，这种局面怎么行，这样到最后还是只能死！”

　　说到动情处，他还讲了个小插曲：

　　“那时年轻人谈恋爱，都兴一起看电影，一些重点大学毕业的小伙子好不容易进入北内，结果却因为拿不到工资，连请人家小姑娘看场电影的钱都掏不起，最后连对象都谈不成，这让人于心何忍？”

　　实际上，正是这种对于企业日渐衰败的于心不忍，以及眼看着曾经风光无限的北内如今却正走向灭亡的心有不甘，构成了北内在随后开始全面整顿、坚决与“零可能”博弈的精神动力。随着2002年10月、2003年9月、2004年6月北内连续三次调整领导班子后，马童立兼任党委书记、董事长、总经理，从而开始了这场决定北内未来生死存亡的整顿改革，以及调整发展。

　　据接近马童立的人透露，行伍出身的马童立，平素寡言，但关键时刻极具魄力与勇气，其带给北内的改变首先体现在企业的精神头上。比如，马曾不止一次的表示：“真有哪个职工会甘心50多年的北内就这么‘消号’了？北内首先应该自己不服输、拼一把，不是不战自退，而是要知难而进！”

　　后人无法清楚估算，这些激荡人心的话语曾经在多大程度上鼓舞和凝聚了因为两分战略而已经日渐涣散、企图各奔前程的人心，但毫无疑问，它们成了北内最终能够首先在思想上完成拨乱反正的导火索。

　　那么，马童立到底带领北内做了些什么，从而使这个几乎已经完全丧失造血功能的庞大机体又重新恢复生命的迹象直至呼吸正常？

　　后来的一系列事件不止一次的证明，近乎所有伟大的成就，无不都是从极小的变化开始。而北内的重生，也不得不从发动机上的一小根轴说起。

　　哪怕仅仅是一根轴，也得干

　　然而起初，对于马童立敢于接手北内，很多人都感觉到不可思议。

　　在不少人看来，那时的北内“就像一个已经漏洞百出并且灌满了水的船，下面还拴着一块千斤重的大石头，有再大的力气也是白搭。”而熟悉马童立的人则都替他暗暗捏了一把汗。

　　马童立并非一介莽夫，自然知道这其中的要害关系。对于北内所遭遇的困难与问题，他经过深入思考，将其总结为四个方面：其一，由于不能保障职工的正常权益，譬如工资与医疗费用报销及住房补贴，企业人心涣散，信心丧失；其二，分兵突围导致国有资产流失严重，企业有被瓜分与蚕食的危险；其三，因项目投资失误而导致的银行巨额贷款日积月累越滚越大；其四，产品市场经营彻底恶化，北内已经丧失了产生效益的能力。

　　这四个问题每一个都足以使北内致死，但其各自却有轻重缓急。在对它们进行利弊权衡后，马童立认为前三个问题都是围绕现有亏损的修补，即使可以解决也并不能够帮助企业走出长期的困境，而第四个问题看似最不紧迫，但却对未来的生死影响甚大。

　　有了这种认识，马童立开始笃定：北内的问题是发展中的问题，因此也必须通过发展去解决。

　　只是，早已经奄奄一息的北内，从何发展？

　　2002年的最后一天，经过整整一个寒冬的筹备后，马童立带回来一张北京现代汽车的产品邀请书。所谓产品邀请书，说白了就是说，如果有可能的话，北内可以为现代汽车的发动机提供凸轮轴这一零部件。当然，是有可能的话。

　　然而这张得来颇为不易的入场券，首先却成为了一纸挑战书。

　　怎么回事？原来，北内虽然有着几十年生产发动机的历史，但对于精密的轿车凸轮轴则完全没有干过，除了仅有的一张凸轮轴简易图纸，一切都得从零开始。听说北内要做凸轮轴，不光外界不看好，就连北内职工都无一例外的问到：那玩意儿北内干的成吗？

　　更深一层的问题还在于，习惯了以造发动机整机老大自居的北内，大部分职工对于如今仅仅造整机上的一小根轴，多少觉得有些跌份儿。而这实际上也反映了北内最深度的痼疾：思维僵硬固化，不愿接受改变。

　　但马童立有自己的理由。对于前者的担忧，他针锋相对的指出：“干发动机的要是连一根轴都干不好，那就真的是北内的罪人，要真如此，北内死也活该！”对于后者的放不下身段，他则指出：“北内现在的问题不是想干什么，干什么好，而是能干什么，必须干什么。北内就是有一万个问题，那么头顶头的问题也是首先必须能够活下去！”

　　也许，彼时刚刚担任党委书记的马童立曾经在某个午后，自己悄悄算过这样一笔账：一根凸轮轴只能卖100块钱，但如果北内做十万根，那就是一千万的收入，如果能做几十万根，那岂不是就有几千万的收入。有了这些钱，北内即使不能迅速改变局面，但至少职工的工资可以有着落？

　　基于这种先“活下去”的考虑，马童立力主北内在没有厂房、设备、资金、技术与人才的五无情况下，毅然上马了发动机零部件项目。而一场北内人渴望已久的激战，也就此拉开了序幕。

　　2003年春夏之交，正值举国抗击非典疫情，几乎同一时期，在北京房山良乡的几间简陋作坊里，“久病”的北内人也在用一场硬仗证明自己。

　　北内零部件公司总经理田安民至今清晰的记得当时的情景。“一切都是从零开始，边学习边摸索。从工艺总体设计到设备平面布置，从土建施工到毛坯开发，从设备的采购、安装到调试，都得自己干。有人担忧，也有人怀疑，更有外国企业想乘虚而入，但如今回想起来，真的就如同回到五十年前先辈们创业的时候”，他回忆道：“当时为了赶上现代速度，只能是头拱地，脱层皮，干到凌晨一两点，好几天不回家成了家常便饭。”

　　最终，靠着一批从各个部门抽调过来的突击队，在2003年9月15日那天，北内零部件项目率先挑战“零可能”成功，按照要求，五种凸轮轴样件按时交付北京现代汽车。

　　不过，正所谓好事多磨，就在半年后零部件公司如期投入量产后，北京现代负责采购的韩国人员竟然要求零部件公司负责人在二季度采购合同上明确写上“供货一根都不能少，否则任凭处置”的条款。

　　实际上，当时韩国本土的凸轮轴企业正瞪大眼睛苛刻地盯着北内，企图一有机会，就取而代之。2004年5月19日，已经兼任北内董事长的马童立又一次来到良乡，面对残酷的现实，他没有多说什么，而只是向员工们宣告了一个事实：“北内已经成为北京现代凸轮轴的唯一供货企业”。只此一点，众人群情激奋，随后便有了“大干30天，生产22万支凸轮轴誓师大会。”

　　现任北内零部件公司凸轮轴车间副主任的范永行，即是当时青年突击队中的核心一员。回忆起刚进入公司的情形，他至今感慨唏嘘：“刚到良乡工作的时候，简直不敢相信自己的眼睛，空落落的一个大院，三四个车间厂房，院内水池中厚厚的冰，院里枯草丛生，这跟我在大学里所向往的工作环境差别太大了，刚到的第一顿早餐就是馒头、咸菜、白开水”。

　　但他很快被厂房外的一条标语吸引：“如果你热爱工作，工作就是天堂，如果你厌恶工作，工作就是地狱。”接下来的接触中，他完全被工人师傅的拼搏劲头感染感动，并最终积极加入到这场“挽救北内，证明自己”的战斗中。

　　皇天不负有心人。2004年12月31日，北内零部件公司当年生产北京现代所需凸轮轴22万根，销售20万支，盈利160万元。此时，距离马童立带回那张邀请书刚好两年时间，而北内，则在连续长达七年的亏损之后，终于首次实现赢利。

　　据说那一天，很多人哭了，但却是被企业的壮举感动而哭；也有很多人笑了，因为他们开始看到企业重生的一缕阳光。

　　数据显示，截止到去年年底，北内累计投资1亿元，完成了零部件公司凸轮轴二三期与连杆一期的改造建设，分别形成凸轮轴年产120万支和连杆80万支的能力，不但完全满足了北京现代的需求，更是开拓了一大批其他车企市场，从而形成了北内重新崛起的稳定利润来源之一。而与零部件公司“从零做起”极为相似的是，北内在同一时期还组建了发动机公司和设备工具公司。这些仅存的有用资产实际上成为了马童立为北内的二次创业所搭建的施展平台。

　　与这个平台的搭建几乎同步进行的，是马童立领导的对于北内此前两分战略的系统清算与彻底更正。针对两分战略，马童立针对性的提出了“为北内干点什么，为职工带来点什么，为后人留点什么”的三为执政理念。当然，马并不是一个善于忽悠并打空头支票的人，同样是在12月31日，2003年的最后一天，在北内最为艰苦的时候，马童立做了一件让所有员工都大吃一惊的事。

　　就在那一天，很多职工怎么也不敢相信，北内不但发齐了当年工资，更是一次性补齐了此前欠发的五个月工资。很多职工后来回忆说，直到真正一次性拿到了17个月工资的时候，心里才有了一些底，也才敢开始想，也许，企业真的还有救？

　　随后，近3000万元的职工医疗费用被报销，分流安置的富裕人员补偿金分批发放，住房补贴发放，职工危房、拆迁户住房困难适量解决……人心就这样被一点点聚起。

　　事后有人询问马童立缘何如此重视职工的问题，马给出的答案异常明确：“很多问题，诸如职工的住房补贴，医疗费用报销，退休干部的慰问金，等等，它们不决定发展，但绝对可以影响发展，对于国企，尤其如此！”

　　实际上，这种对于职工基本权益的捍卫，一方面减少了北内在随后的人员分流调整与改制中，极少有员工会找领导闹事、企业始终有比较稳定和谐的发展局面，而在更深层次上，它是日后员工愿意并乐于为企业的绝境重生去“拼一把”的情感回馈。

　　但问题是，当时那么困难的北内，马童立也并非神明，他从哪里找来的钱，从而最终聚起职工的信心呢？

　　且不着急，先来看看与此相关的一场颇具原生态的“斗争”。正如马童立所言，其目的极其鲜明，因为：

　　争的就是一口气

　　2006年1月11日早晨6点，天灰蒙蒙的还没有亮，位于北京市朝阳区广渠路31号的家乐福超市门口却已经人流涌动，几近炸开了锅！

　　怎么一回事？原来，只见七堆整齐一溜的大沙堆死死堵住了该超市门口，该处交通随即陷入瘫痪。

　　而在前一天晚上，以马童立为首的北内领导层，实际上都没有回家休息，而是留在了旁边北内的公司总部办公楼里。随后整个晚上，经过充分准备和精心布置，一场中国式的原始维权斗争拉开序幕。

　　马童立无疑是这场斗争的总导演。他记得很清楚，大概凌晨四点左右，他轻轻摁灭了抽到一半的烟头，随即走出了办公室，大概五分钟后，他来到一间北内经警集合的屋内。刚一进门，几十个身穿厚厚军大衣的小伙子唰的站起身来，一起朝他敬礼。那一刻，他的内心不禁万分触动，“是时候了，早都是时候了”，他在心里这样默念着。

　　等他转身出屋，抬头看黑压压的不远处，差一点就感动的流出泪来。原来他看到，数百名北内的年轻职工，有从很远地方骑自行车赶过来的，也有搭首班公交赶过来的，此刻正群情愤慨的集聚在一起，和他一样，这些年轻人也希望亲眼目睹北内“拿回尊严”的那一刻。

　　七堆愤怒的沙土，最终结果如何？

　　早晨7点钟，家乐福的保安开始拆除北内大门前被占据的隔离墩，但这很显然不是北内的初衷。到了7点半，家乐福法方代表提出要到北内与总公司领导谈判，随即首先表示歉意，最终经过协商，家乐福让出北内大门前的通道，以东部分停车场按时向北内交纳租金。

　　这到底是怎么一回事呢？原来，在北内兴盛时期，被堵之处曾经是北内一度熙熙攘攘的大门，火车通进厂房运来生铁和焦炭，发动机一车车运往北汽。而随着两分战略的实行，北内很多土地被混乱无序的变卖或随意侵占后，北内南大门向北退了几百米，家乐福的停车场堵住了门口，不但影响了北内的正常生产经营秩序，机动车、行人混行，更造成严重的交通安全隐患。而北内员工每每从这里绕行经过，无不气愤抱怨。

　　随后北内经过调查，确定此处有约9000平方米的北内土地被无偿占用，但得到收益的竟是某房地产公司。北内多次的正常协商均无人理睬，企业的国有资产随意流失，于是，马童立想到了这个没有办法的办法。最终，一场略显粗鲁的维权就出现了，用马童立的总结来说：“北内争的就是一口气！”

　　今天，走在北京朝阳区国贸的CBD大街上，很多人会被东三环南路两边那一栋栋造型时尚、气派宏伟的高楼大厦所吸引，但在仅仅十年前，它们之下的土地大部分都是当时北内的生活生产用地。这些土地随后在北内实施两分战略的那几年，大部分被以极低的价格与不规范的手段变卖或者转让，从而加速了北内陷入到最后的绝境。

　　对马童立而言，对于这一问题的彻底清理整顿，无疑是更大的挑战。他坦言：“从起初的桑塔纳到后来的奔驰，自己的配车换过几次，但有一样东西，却一直保留在他车的后备箱内。”没有人能够猜到，那居然是一根裹着厚厚橡胶皮的警棍。

　　他更是笑着说：“在清理整顿北内国有资产流失，规范房地产项目的过程中，一切原生态的，灰色的冲突都有可能会发生，自己早就有心理准备。”

　　而实际上，那个寒冷冬季的大胆之举，不但收回了企业权益，更极大的鼓舞和凝聚了北内的士气。马童立随后多次向职工表示，企业要成功二次创业，尤其是像北内这样在绝境中二次创业的，那种“想干事，能干事，最终干成事”的精神，绝对不能少。

　　而正是在系统清理历史问题，回收保留国有资产的不懈努力中，北内一方面收回了实际权益，获得了一定量的资金补偿；另一方面更是形成了上述敢想敢干的企业精神与文化。

　　此后，随着2006年末，北汽控股与信达资产管理公司签署债务重组协议，政策化处理北内多年以来沉重的历史债务后，一个筋骨强健却身形轻盈的新北内开始快速成长。

　　目前，通过几年的精心培育，北内零部件公司、柴油机公司、设备工具公司等骨干企业均实现了跨越式发展。截至去年年底，上述三家公司的注册资本已经由最初的1181万元增至12837万元，达到成立之初的10倍之多。而2009年最新揭牌成立的北京北内有限公司，则是在北内二次创业的改革创新发展中孕育而生的，公司注册资本1.6亿元，是成立之初的160倍，拥有优良资产5.5亿元，可控资产8.3亿元。北内有限公司成为了传承北内品牌、文化与物质资源、延续北内血脉的载体，更成为承载北内二次创业光荣使命的发展根基。

　　在日后的回顾中，曾任北汽控股董事长的安庆衡如此总结北内在过往几年的奋斗：北内人的确是在用心干事，啃的是硬骨头，打的是‘淮海战役’，解决的是世纪难题！”

　　而在刚刚过去的这个冬天，这场“淮海战役”的总指挥马童立，实际上也过的并不轻松，他连着去了好几趟瑞典，几乎没有一天可以停歇。已经将主要心思放在北汽动力总成公司的他，目前正在主持北汽自主品牌萨博的发动机与变速箱设备及技术引进工作。而发生在他和北内之间的那些曾经惊心动魄、悲壮辉煌的故事依旧千回百折。

　　可以说，用“九死一生”来形容北内在过往十年的历练，一点也不过分。它所经历的“过山车式”的跌宕起伏、辗转腾挪，不仅是一家老国企蜕变成长的悲壮故事，更体现了企业唯有自强才能生存的经济法则。