作者：米 萌

　　国美之争有其时代意义，人们的讨论如此之积极热烈，以致在不自知之中， 主角、配角以及众多看客已然推动了一场商业发展的新启蒙运动

　　黄氏家族上演的中国商业豪门的无间道终局未定，不过即便它行至曲终落幕，也仅仅只是开始的结束，中国家族企 业将遭遇公司治理方面的挑战，势必随着中国创业一代交棒时期的渐次到来而高潮迭起。比如，如何实现家族企业的成功 转型，如何经营好家族的世代延续而非仅仅只是家族企业。可以想见的是：相关的悲喜剧或是荒诞剧将会陆续演绎。今天 身为企业家的您或许还饶有趣味地端看着黄氏家族的国美恩怨，明天楼上看风景的人可能正低头看着您。

　　国美控制权的争夺，从一则上市公司公告迅速演化为街知巷闻的公众议题，缘于该事件本身的戏剧性和首富遭狙的 轰动性，个中是非曲直更是触碰了中国文化中核心的伦理价值，比如忠与奸，利与义，礼与蛮。

　　媒体推波助澜所带来的直播效果，则吸引了越来越宽泛的人群参与到事件的讨论中。仅从网络上的用户主动公开的自 主发言来看，观点的针锋俱围绕在道德研判上。事实上，将这场企业内部控制权的争斗，放在中国以家族企业为主题的私 营企业转型的大背景下，同样具有深刻的现实含义。

　　家族企业向管理优先转型

　　恩纳斯托·J·珀扎(Ernesto J. Poza)在《家族企业》一书中，采用了“家族、管理和所有权”三个维度分析不同类 型的家族企业。由于家族和公司各成员在公司的位置不一样，其角色定位也会不同。同样，随着创业家族在公司地位的变 化，一位非家族的经理在家族企业中的定位和思考模式也会不同。

　　利用这三种分析维度，家族企业可以具体分为三种类型导向：家族优先、管理优先和所有者优先。

　　在家族优先的企业中，家族成员在企业中具有与生俱来的特权和绝对权威，这样的企业往往脱离不了裙带关系，而 事业心强的非家族经理通常也不愿意进入此类企业工作。一家具有家族优先特点的企业，是为家族的存在而存在。在管理 优先的企业中，家族领导人会主动劝告家族成员不要在家族企业中任职，或者要求其具有在本企业外的工作经历。同时， 被聘用的家族成员还需要接受和非家族成员一样的绩效考评。报酬给付是以职责和绩效为基础的，而不是以家族成员在家 族等级中的地位。

　　而在所有权优先的企业中，则会更为注重股东的利益，企业优先考虑的，是在适当风险条件下的经济效益或所有者收 益的最大化。

　　在当代中国，部分借助资本市场快速长大的公司，正在或主动或被动地向管理优先转型。2007 年，在香港上市的安踏公司，其董事长丁志忠在上市的前五 年时间里，有相当一部分精力用在劝自己的父亲、妻子、妹妹退出具体的管理职位，以吸纳更多的职业经理人。

　　在国美的历史上，黄光裕也曾试图推动国美从家族优先向管理优先的转型，黄光裕的两个胞妹以及妹夫曾经担任重 要角色。但早在黄光裕出事前，虽然其妻子杜鹃仍担任首席财务官，黄就曾经试图部分地“去家族化”，为此，还“贬黜” 了胞妹去上海负责地区业务，并将日常经营的权力委托王俊洲等职业经理人团队管理。

　　然而，驱动家族优先向管理优先的转型，并不是一个一蹴而就的过程，相反，转型时常还因为前期设计的不合理而 遭遇反复。

　　首先，家族内部成员会有反对的声音。在国美，之所以管理团队都力挺陈晓，其中一个原因被认为是担心黄光裕出事后， 黄氏家族内部已被边缘化的成员卷土重来，触及企业向管理优先的转型进程。

　　其次，转型涉及企业制度的改革。需要建立更为规范的体系和制度，在家族与企业之间做更为明确的切割，企业运 作更为透明化，这些从理念上往往容易接受，然而一旦触及实际掌权人自身的利益，推进的过程就会比较艰难。比如，公 司一旦上市，即便是作为大股东的企业创始人，都不得不接受相关规定，兼顾到其他股东方的利益，甚至需防范在资本市 场控制权易手、“一枪毙命”的风险。

　　再者，如何遴选合适的职业经理人来共同推进企业的转型，亦至关重要。在 2000 年过后，一些民营企业尝试着引入

　　职业经理人，例如，TCL 集团引入吴士宏，何经华受聘于用友集团，福耀玻璃集团曾在 2006 年空降了一位总裁？?令人遗憾 的是，此番种种的空降之举，大多以折戟收场，并引发了民营企业推进现代企业治理建设的新一轮反复。福耀玻璃董事长曹 德旺曾对笔者谈及接班人问题，表示经过几番尝试，如今他已是举贤不避亲，从某个意义上说，自己的家族正担任着公司护 航人角色。

　　国美的理性纷争

　　对国美的纷争，乐于在网络上抒发己见的看客中绝大多数人喜欢用“狼子野心”来形容陈晓。如果说网络上的言论的确 可以代表一部分人的真实看法，那么，至少有一个规模不小的人群将国美的管理震荡视为陈晓的个人败德行为。但若用中国 大陆的《公司法》和香港上市公司相关法规来衡量双方的商业行为，包括陈晓在内的各方都在游戏规则之内博弈着，并没有 是非黑白之分。

　　国美事件的特别之处在于，以往类似的斗争，往往暗度陈仓，充斥着各种见不得光的阴谋与诡计，而国美的这场争斗， 则是在相对公开的环境下以近似直播的过程展开，各方的排兵布阵，你来我往，每一个重要举动都以函件、公告的方式晓示公众。 因为国美电器是一家在香港联交所上市的公众公司，借壳于中国鹏润集团有限公司(注册地为百慕大)，受注册地百慕大法 律和上市地香港法律的双重监管，有严格的信息披露义务。

　　仔细盘点整个斗争的过程，黄光裕家族和陈晓都严格遵循相关的法律规定，属于许可范围内的“规定动作”。中国公司 在处理矛盾争端过程中的进步，在双方戏剧化的冲突下，反而被冲淡了。

　　黄、陈两人矛盾公开化始于 2010 年 5 月 11 日，当天，国美电器召开股东周年大会，由于黄光裕反对，代表贝恩资本的竺稼、 Ian Andrew Reynolds、王励弘三人未获重选成为非执行董事，随后，陈晓主导的董事会宣布委任上述三人为非执行董事。股东 大会的表决和董事会的委任出现冲突，大股东和董事会开始走向决裂。

　　黄光裕投反对票，缘由之一是不满 2009 年引入贝恩时的附加条件：协议要求陈晓的董事局主席任期至少三年以上；确保 贝恩 3 名董事人选，并不得提名他人接替；陈晓、王俊洲、魏秋立三个执行董事中两个被免职，则属国美违约等；如有违约， 贝恩有权要求国美电器以 1.5 倍的代价即 24 亿元赎回可转债。大成律师事务所合伙人吕良彪对上述协议的评述是，“这种做 法就好比‘你进来就力挺我，实在不行的话，退出了我给你钱’,不是常规性的商业条款。”

　　在正常情况下，股东周年大会的召开和表决是根据香港法律进行的，根据香港《上市规则》，上市公司董事行事要符合 公司股东整体利益，亦要确保所有股东获得公平对待。国美董事会通过的这一决定，硬是将股东大会已通过的议案推翻再来， 明显违反了 5 月 11 日股东投票意愿，很难说符合股东利益。

　　然而，恰是因为与贝恩的投资协议，争议中存在一些特殊因素。从法律效力的角度来分析，大成律师事务所合伙人董华 春的解释是：“公司董事会是因为要履行一些早已定的投资协议，则难以单纯从股东利益出发，因为投资协议可能要凌驾于 股东利益之上。特别是，如果该投资协议曾在股东会上表决通过，则更可以视为股东已经同意该投资协议对公司发展的重要 性及其法律效力，之后在股东会上所做的具体表决不宜与此协议相冲突。一旦出现冲突，被授权管理公司的董事会有权按照 公司的最佳利益作出决策。”

　　以陈晓为首的董事会，就是将三名董事的重新任命解释为“保证国美不违约，本公司须尽力委任三名由投资者提名的人 士为其非执行董事。”对照律师所的法律解析，董事会的决定一样具有一定合法性，但必须要符合相关法律程序。而根据国 美的公司章程，公司董事会确实有权委任合适人选填补董事空缺，但有关人选，必须在紧接下来的股东周年大会上，重新交 由股东投票委任。

　　冲突的公开爆发，出现在 2010 年 8 月 4 日，黄光裕独资拥有并为国美主要股东的 Shinning Crown Holdings Inc. 要求举行 临时股东大会审议一系列动议：撤销公司 2010 年股东周年大会通过的一般授权，撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务， 撤销孙一丁的公司执行董事职务，但保留他行政副总裁职务，提名代表其利益的邹晓春、黄燕虹为公司执行董事。

　　黄光裕的该举动同样是有的放矢。根据香港证券交易所的《公司条例》，集合到 5%股本的股东，可提出召开特别股东大会， 集合到 10%以上股本的，可提出决议案。对于普遍决议案，所有股东可投票；此举也符合公司注册地百慕大法律规定。同时， 国美电器的董事会自 8 月 4 日起有不超过 21 天的时间考虑正式回复这一要求，如果董事会不召集临时股东大会，黄光裕有权召 集临时股东大会。

　　8 月 5 日，国美董事会迅速做出了回应，发布公告，决议对黄光裕提起法律起诉，其中包括，关于其于 2008 年 1 月及 2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任行为，寻求赔偿。国美起诉创始人黄光裕，常人看 似有些费解，但其实也是于法有据：董事会作为受托管理机构，有权代表股东利益对于违反信托责任的董事提出诉讼。

　　8 月 23 日，作为对黄光裕要求举行临时股东大会的回应，国美电器发出“股东特别大会通告”，称国美电器 决定于 9 月 28 日下午在香港举行股东特别大会，本次股东特别大会的主要议程，就是考虑酌情通过重选贝恩提名 人选的 3 项决议案及黄光裕提出的 5 项普通决议案。至此，围绕董事委任问题的冲突就要依靠股东特别大会(或股 东大会)的表决结果来决定。

　　国内不少从事公司治理的律师和学者，对此莫名兴奋。在他们看来，争斗的双方都使出浑身解数，以期在股 东大会中争取到大多数人的支持，是在公司治理问题上实践民主。在中国商业近三十年的发展中，名为公司最高权 力机构的股东大会往往是形同摆设，国美的两虎相争，则意外地将股东大会推至备受尊崇的地位，也让大多数人有 机会具体地了解股东大会、董事会和管理层之间的委托关系。

　　国美之争有其时代意义。此前国美故事的戏剧性发展及高度曝光，已然直接诱导政商学各界乃至普通市民阶 层热烈讨论股东、董事和职业经理人之间的契约关系，以及股东大会、董事会和管理层的权与责。人们的讨论是如 此之积极热烈，以致在不自知之中，主角、配角以及众多看客已然推动了一场商业发展的新启蒙运动。

　　是时候，在中国经济增长的同时，将进步的理性内化到社会的方方面面。缺乏理性的增长最终将会被证明不过 是一场数据游戏和发展泡沫。公司作为商业社会的基本单元，应该成为宣扬进步的理性主体，其自身的价值观与制 度设计，在受外部环境影响的同时，也反过来影响着外部环境。

　　构建契约精神

　　文化学者福山在《信任—社会道德与繁荣的创造》一书中，曾经专门对华人社会的工业结构做过研究，结果 他惊讶地发现，华人企业与天主教拉丁语系的国家雷同得令人惊讶，都倾向于家族拥有和管理，企业主多半都不愿 为公司引进专业经理人，对外人的信任感非常低。如果结合过去三十年的实际情况来看，中国确实缺失良好的社会 诚信体系。网络上对陈晓的批判也说明：忠义礼智信已成中国人所向往的遗失的美好，因为如今的社会环境已然不 复如此。

　　在欧美，信任可以依托于市场规则下的契约，国美的争端可能更被解读为一个法律事件，而无关乎道德的谤议。 在中国，信任往往是一种私人之间的隐形契约，这种契约在有血缘关系的家族内部最为稳固。然而，由于未来核心 层的家族人员储备数量极为有限，要防止创始人去职后企业出现巨大动荡甚至是崩溃，在所有者家族与非家族经理 层之间产生信任问题就尤为重要。

　　一种常规的解决方案，即是在合作演进过程中，将参与长期合作的部分成员家族化，在伦理、情感以及回报 等原则上施以相同或相似的行为准则，将家族外部的成员通过长期关系回报而纳入到类似家族成员的高信任层级。 如果考察黄光裕与陈晓的早期关系，确实可以看到黄光裕对于陈晓笼络到高信任层级的行为。比如，在国美 收购永乐后，黄光裕一直避讳用“并购”这样的词，而总是说两者合作，以避免伤及陈晓的感情；担心陈晓南方人 吃不惯北方菜，黄光裕会叮嘱厨师把菜给陈晓也做一份；在黄光裕无法履行董事会主席职责的时候，他把陈晓扶上了代理主席，而不是选择更为亲近的家族成员。 这种泛家族信任的维系，除了需要向非家族成员提供广阔的职业空间以及足够的物质激励之外，一个重要点

　　是需要建立在价值和情感认同基础上，既是对家族或企业目标和利益的认同，也可以是对领导人价值观的认同。而 家族企业本身的生命力，往往也是基于价值观，由此发出对于家族品牌的忠诚，以及有形或者无形资本在家族成员 之间无保留地传递。

　　当然，所有者在防范职业经理人出现“败德”行为的时候，一样需要反躬自省，自身的行为是否可以让非家 族成员产生长期认同的基础。事实上，大量中国家族企业的第一代，本身就存在大量的败德行为。比如，中国部分 家族企业上市，往往是部分资产上市，以获得资金，然后通过各种关联交易，攫取上市公司的利益，将其作为自己 资本游戏中的玩具。很难想象，在这样的经营理念中，一个职业经理人会对其所服务的企业及家族保持持续的忠诚。

　　在国美，同样具有讽刺性的事件在于，早年黄光裕为了更有力地控制董事会，作为绝对控股大股东，他赋予 了董事会很大程度的授权。然而，现在同样的权力被陈晓所掌握，用于反击他这位大股东。在中国家族企业的传承

　　过程中，当年创业的一代，本身对于制度、法律和价值观的尊重，及自身家族事业的延续同样是重 要的。

　　按照商业史学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒对于美国企业管理革命的研究，美国家族企业超越 自身，由一群知心的中、高层经理来管理并协调在其控制下的各单位的工作，是管理层本身变成企 业持久性、权力和持续成长的源泉。在美国，这个过程经历了近一百年，其转变的实质内容主要为 家族企业与社会财务资本、社会人力资本等因素融合的过程。

　　而国美的案例则表明，对于中国家族企业而言，实现所有权和管理权分离的“一步到位”，无 论是在家族内部和社会舆论方面似乎都缺少准备。在福山所谓的“低信任”文化下，如何保持家族影响、 适度授权非家族管理层，存在着大量的“沼泽”地带需要跨越。与此同时，还要重新思考中国的信 任文化之于市场经济所扎根的契约精神的构建，有何裨益。