外企治理乱象

　　不少在华企业无论在管理层面还是治理层面都十分随意和脆弱，更谈不上集团管控，导致其在与本土企业竞争过程中处于劣势

　　文/ 王坤

　　2010年以来，有关外企在华投资环境恶化的声音不绝于耳(这里的外企特指境内外商独资企业，资金背景、创始人背景、企业文化背景等海外身份明确；不包括合资企业，也不包括大陆投资者离岸注册投资型公司，转投大陆所组建的企业)，但深入研究的话，除中国市场环境进一步成熟等客观因素外，外企自身治理机制的缺失等原因，造成了长期以来外企治理水平和管理效能的低下。我们不妨以A公司作为实例解剖麻雀管窥一斑。

　　战略定位有失精准

　　不少在中国本土的外资企业，其高管名头听上去很响亮，诸如中国区总裁、亚太区总裁，但实际上都是虚拟总部的负责人，因为不少外企境内并无实际控股集团总部。A公司之前总部甚至尚无真正意义的法人资格，只是一个中国区办公室。究其原因：1.这些外资企业为了资本逃税，不愿意在中国形成一个资金周转调度中心，引起中国财税机关的注意，从而方便其资本逃税；2.虽然外企都在恭维中国的经济发展成绩举世瞩目，中国区市场前景十分广阔，诸如此类云云，但在其深层意识里，中国只是一个廉价体力和脑力提供市场；3.境内外企的国外总部在中国区更多是关注销售利润，虽在中国建立一些研发中心，但并不是核心尖端技术，而只是外围技术。

　　拿A公司来说，1995年在上海设立办事处。1998年，其(上海)有限公司成立，同时制定了在中国长期投资和发展的战略。经过十几年的发展，A公司规模不断壮大，目前在上海、广州等11个城市均设有分支机构，业务辐射全国，涵盖技术研究、产品开发、市场销售、技术支持和教育培训等多个层面。A公司在中国的机构设置和功能也日臻完善，主要功能可分为技术支持事业部、产品开发事业部、销售事业部、物流事业部、中国区研究院、硬件支持事业部，及其他分布于北京、上海、深圳、广州、西安、成都、武汉归属于销售事业部的销售中心。虽然中国区目前拥有强大的研发能力，但是所有的成果都直接汇报、汇总到美国总部。中国区缺少真正意义上的高级系统集成工程师，所有技术人员都只是研发流水线上的一个螺丝钉，十余年来中国区没有一项独立专利和知识产权，技术人员戏称只是美国苦力而已，销售事业部职能也一样。

　　架构畸形决策脱节

　　A公司在中国并无合理的组织架构，而是沿袭国外大公司的事业部制和管理办公室体系，以国外的母公司为支撑，在国内选择合适的地方建立分公司作为延伸，财务及市场(包括核心研发)一般由国外总部掌控，中国区各公司的重点是在生产产品、销售拓展、市场维护上。人力资源管理也分国内和国外两部分，中高级人力资源的配置、培训及管理由母公司决定，归属于中国分公司的人力资源部，其主要的职能是对外按地方政府的法律法规进行人事管理，对内负责职工培训、业绩考核及各部室人员的配置等。

　　外企的管理架构决定了中国区各公司内部设置部室的职能只能是服务、维护和执行：由于资金及市场已由总部直接掌控，中国公司要做的就是销售市场的拓展和维护，并根据销售市场的需要及时生产出高质量的产品、维护好与地方政府相关职能部门的关系。一切职能部门都是为生产、销售服务。

　　分析A公司中国区整个组织架构和管理流程，尽管包括决策支持、产品设计研发、产品生产制造、原材料采购、产品的仓储和运输、产品的批发和分销这几个层面，但其中最重要的决策支持、产品设计和研发是在国外进行的，只有操作层面或者称之为非高端技术层面是在中国进行。这最大限度地保证了外企的所谓决策权和知识产权。

　　可以说，A公司在中国本土虽然有总部，有健全的经营团队，但实际上只是个执行机构，决策远在万里之外，决策者并不了解中国的具体实际情况。这样做一个最大的弊端是，决策流程过于繁杂，市场反应速度太慢，强调持久规划，却严重忽视新兴市场短平快的现状。当A公司还在开会、研讨、向美国总部汇报的过程中，国内民企竞争对手早已吹响了冲锋的号角；而且因为流程细分过于严重，导致岗位职能多属于机械重复类型，员工工作的挑战性、创造性受到严重压制，内在动力明显不足，靠这样的员工团队在中国这个刚刚起步的尚未成熟市场中打拼，其结局不会比谷歌之于百度、易贝之于淘宝更好。近十年，A公司重大的经营策略调整了将近7次之多，一会儿追求技术支持，一会儿贪图销售业绩，一会强儿调市场份额，一会儿关注成本利润，仅2010年一年就调整了两次。因为经营策略持续不稳定，导致直接经营损失将近7000多万人民币，间接损失、优秀员工流失、员工信心的损失，更是难以估量。

　　治理缺位内控失衡

　　外资企业在中国，基本上都是垂直管理模式，一切战略决策、经营策略都是国外总部制定。像A公司在中国本土并没有真正意义的股东会、董事会、监事会，导致治理上问题百出。

　　在正规治理环境下，审计部门的作用除了例行审计工作外，更多的是威慑作用，非常态的查找问题。由于A公司中国区没有三会治理结构，缺少相应的职业经理人监控体系，于是过分依赖派出的审计部门，导致唯一履行监督权力的审计部门权力欲不断膨胀。然而，这些派出的审计人员却并不了解中国国情。业内人士都应该了解，美国的财务审计基本上是一种规范化的流程审计，审计从业人士并不需要多少资深的从业经历和财务经验，只要精通财务会计准则、《萨班斯法案》等司法制度即可；但中国本土的财务审计，往往充满了潜规则，没有5年以上的专业财务工作经历，很难发现其中的猫腻。

　　这些派出的审计工作人员，虽然都是一些名牌商学院毕业生，但资历很浅，有的甚至大学刚毕业，几乎没有可能正确发现实际经营中的问题，即使有重大问题，也查找不出本质原因。但是审计人员为了体现自己的工作成绩，经常会去关注一些无关紧要的琐事，同时利用美国总部对中国区经营团队骨子里的不信任，打各种小报告，风气影响极坏。

　　这种现象的延伸，甚至出现派出审计部负责人兼任部分职能部门或业务部门负责人的错乱情况，独立审计从何谈起？

　　用人机制问题突出

　　由于治乱明显，A公司中国区频繁更换管理层，近十年换了七任中国区总裁，近三年换了四位中国区总裁，整个中国区人事极其不稳定。因为每一位总裁的任职，为了管理顺畅，快速打开局面，相应带来一批中高层管理人员，同时也因为每一位总裁的离任，导致一批中高层管理人员的离职。不断的人事变更，导致中国区经营计划缺少持续性，在中国区投资、兼并、重组的企业效益也远低于预期，发展速度与中国本土竞争对手差距开始增大。

　　如果调研该外企人力资源状况不难发现，很多部门，甚至重要如财务部门，工作人员的素质居然连本土一些小民营企业都不如。像A公司财务部工作人员，大专以下学历占了将近57%，本科学历38%，硕士学历不到5%，中专学历6%，而且在本科学历和大专学历中，居然有大量非科班的“五大”毕业生。个中原因让人啼笑皆非，因为连续几任财务总监都是美国派遣过来的，他们不了解中国国情、财务法规、财税潜规则，聘用有能力有学历的员工，又怕被中国本土人员架空，于是只好找一些素质低能力弱的财会人员，同时鼓励这些财会人员去介绍自己亲朋好友来财务部门任职。从而导致整个财务部门充斥能力素质低下的关系户，冗员率高出业界平均水平30%以上。

　　此外，A公司对中国本土人才的倚重，目前还局限在技术和工程层面，从事工程和技术研发员工素质明显要高于业务部门、职能部门员工，甚至大部分都是业界精英。业务人员、管理人员招聘默认的潜规则是：忙忙碌碌、小心翼翼、面面俱到、英语邮件标点符号都不会错、PPT无懈可击、彬彬有礼等，都像一个模子出来的所谓外企精英人士；而真正适应中国的主流价值观、拥有国际化经验和视野的本土各类管理人才，却始终没有得到提拔和重用。

　　整体上看A公司，无论在管理层面还是治理层面都十分随意和脆弱，更谈不上集团管控，使其在与本土企业竞争过程中处于劣势。透过A公司这一案例进而可以发现一个有趣的现象。外企在中国成功的因素往往归结于大规模资本运作、国际高端品牌运作、最新应用技术研发和规范化客户服务，在管理、经营和人力资本开发上根本不是中国企业的对手。马云在电子商务领域，就放言“我现在拿望远镜都找不到对手”，这间接反映了现实。对外资企业而言，必须主动适应本土的主流价值观，起用那些拥有国际化经验和视野的中国管理人。这步棋谁越迟缓，谁就会越被动。在这方面，GE走在了很多知名外企的前面。