“我们的员工90%以上都是中国人，而在高管层，中国人也超过一半。”联合利华大中华区主席乔安路在接受新浪记者采访时说：“我们现在就已经是一个中国公司了，我希望未来是一位中国人来领导联合利华在中国的业务。”

联合利华冀下任中华区主席为中国人 媒体来源：新浪财经

    席淑静 周一欢 发自北京 上海

　　“使中国成为全球创新中心”

　　自2009年在上海建立研发中心时，“本土化”就已经是联合利华上上下下员工心照不宣的事情。

　　还没从金融危机中走出来，联合利华就大手笔斥资5000万欧元在上海建立其全球第6个研发中心，建设规模位列第四。而就在两年前，联合利华分别关闭了在美国和日本的小研究所。

　　观察认为，此举表明联合利华在全球的研发中心有逐渐向中国迁移之势。

　　原材料价格上涨，劳动成本增加，外资企业在中国布局加工制造阵线的优势正在慢慢丧失。一些跨国公司开始谋求新战略，从“以加工为中心”向“以研发为中心”过渡。

　　一项调查显示，2000年以前，世界500强在华设立的研发机构的总数不足100家，每年新增数不超15家；此后，每年新增数均超20家，特别是2002年以来每年新增数达30至40家。外资在华研发机构投入资金量的增长也十分快速。

　　在中国市场打拼了二十多年的联合利华，对中国经济的变化十分敏感。中国经济进入转型期，联合利华清醒地认识到必须迅速做出改变。

　　首先是生产基地的梯度转移。所谓“梯度转移计划”，是指联合利华将原在上海生产的部分产品转移至其他土地和劳动力成本更低廉的地区，这是联合利华削减生产成本的重要决定。

　　联合利华有很深的上海情结。1923年首度进入中国就选择了黄浦江畔，“驻华利华肥皂有限公司”就位于上海杨树浦路2310号。重返中国，联合利华还回到当年的厂址。彼时，那里还依旧维持着50年代联合利华离开中国时的原貌。

　　后来陆续引进和收购的品牌，选厂址时多半都在上海，比如夏士莲、中华、奥妙。

　　但情结从来就不是联合利华选择上海的主要原因。上世纪八九十年代，上海为引进外资，出台一系列优惠政策，为联合利华进入中国市场创造了良好契机。到2000年左右，上海城市定位发生改变，对联合利华来说，政策红利优势不再。

　　2001年初，联合利华试探性地向合肥政府提出，能不能以场地租赁方式将力士、旁氏、夏士莲等品牌的香皂生产线部分转移到合肥？尽管“租赁”不能增加合肥的外资引进数，但合肥政府仍然爽快地给出了一些优惠政策，包括以新增增值税的地方分成部分进行计算，给予3年50%的奖励，以此表示对联合利华的欢迎。

　　生产基地的梯度转移只是第一步。

　　2003年，就在联合利华合肥生产基地正式建设的同时，联合利华全球第六大研发中心宣布入驻上海长宁区。

　　乔安路认为，快消行业产品会越来越精细化，科技含量会越来越高。“我们越来越认识到，要使中国成为联合利华的全球创新中心，引领世界其他地方。”

　　上海研发中心成立不久，就推出了家乐浓汤宝。浓汤宝大大缩短了煮菜时间，符合上班一族的需要，面向市场以后，在中国获得很好的销售业绩，并在短短的时间迅速扩散至世界其他地方，表现十分出色。

　　“仍有兴趣并购本土品牌”

　　截止到目前，联合利华已经在中国推出了十二种品牌，其中既有引进的国际品牌，也有从并购中获得的本地品牌。

　　联合利华很像被阳光拖拽的影子，隐在品牌的背后。

　　20世纪30年代的上海，旗袍摇曳，鬓影生香，著名影星胡蝶娇媚的笑容和力士香皂一同出现在报刊、张贴画上，开创明星广告先河。力士，从那时起，就进入了中国人的记忆。今天，舒淇代言的力士沐浴露不仅延承了其一贯的美女香肤广告路线，还延续了联合利华的“隐身策略”。

　　消费者熟知力士、奥妙、多芬、立顿，却很少知道这些品牌都同属一家公司。洁肤、护发、洗涤、饮料、调味品，处处都有联合利华的身影，却又湮没于茶米油盐的细碎繁琐之中。

　　在不知不觉的过程中，消费者被联合利华包围了。1986年，从力士开始，联合利华一步一步在中国扎稳根基，一点一点占领市场份额。

　　乔安路表示，在推动现有品牌的基础上，联合利华还会继续推进在中国市场的品牌经营。 “在未来五年，你将会看到，会有几种新的品牌进入中国。”乔安路毫不掩饰对中国市场的野心，“当然，我们仍然有兴趣去并购中国本地的品牌。”

　　自达能欲并购娃哈哈之后，外资对民族品牌的侵蚀渐成为公共话题，不断挑动公众敏感的神经。现任联合利华大中华区副总裁曾锡文曾在接受媒体采访时表示，外资并不一定会造成对民族品牌的伤害。

　　中华牙膏是中国牙膏工业的创始品牌，与永久自行车、上海手表同列三大上海老品牌。1994年，联合利华获得了中华牙膏的品牌经营许可。

　　中华的突出表现大出公司意料之外。上世纪90年代初，联合利华进入中国不久，野心勃勃。面对中国庞大的人口基数，公司多少有些不太淡定。他们将牙膏分为高中低三档，对应的分别是皓清、洁诺、中华，希望一举覆盖整个中国市场。但当时中国人民对于价格非常敏感，皓清、洁诺因为不符合当时的市场需求，相继退出。反而是中华牙膏一枝独秀。

　　闯荡中国市场，联合利华和其他跨国公司一样，都是摸着石头过河。

　　1994年，中国冷饮市场曾进行过一个调查，调查结果让人觉得颇有些不可思议：按销量计算，中国冷饮市场里的第一“品牌”居然是一家四川的无名冰棍厂。

　　联合利华旗下品牌和路雪是一家著名冰激凌企业，90年代已经在中国建立了高效的销售网络。“我们是冰激凌公司，不是冰棍公司。”和路雪最初用自己的骄傲拒绝生产冰棍。

　　适应中国是联合利华旗下品牌必须要过的一关。夏士莲用一支乌黑长发的广告表态，和路雪用推出的奇彩炫冰棍妥协，奥妙用专门针对猪油的去污配方表示诚意。

　　“我们所制造和销售的产品都是给中国消费者消费的，因而我们的产品都是根据中国消费者和顾客的需求而设定。”乔安路说。

　　他进一步明确透露联合利华在中国的目标：10年内，业务量增加5倍。这意味着未来联合利华的业务增速要两倍或者三倍于市场的平均状况。

　　“希望由中国人来领导”

　　在接受新浪采访的过程中，乔安路一再强调联合利华在中国是百分之百的中国公司，在本土化方面一直走在跨国公司的前面。

　　“我们的员工90%以上都是中国人，而在高管层，中国人也超过一半。”乔安路强调，“我们现在就已经是一个中国公司了，我希望未来是一位中国人来领导联合利华在中国的业务。”

　　这在很多年前根本是无法想象的事情。

　　曾锡文刚刚来到联合利华时，如同来到了“八国联军”之中，各个国家的人都在这里汇聚。但在管理层，中国人比例极小。

　　2003年，由曾锡文主要负责的梯度转移计划顺利落实，由此，他正式进入董事会，负责对外事务。曾锡文成为第一个进入联合利华(中国)董事会的中国人，打开了联合利华中国白领职场道路上的“天花板”。

　　乔安路说：“我们的价值就是尊重每一个个体，这种价值是根植于联合利华的。不管你是什么种族、什么性别、多大年纪的人，只要能为联合利华做出贡献，都会受到联合利华的尊重。”在联合利华，决定一个人是否晋升，主要看其表现如何，和资历无关。

　　每年，联合利华会在中国投入不菲的资金用于员工职业培训。“我们拥有很强的管理培训项目，员工会接受不同部门、不同业务方面的培训和轮岗，培训项目很多并能收到定期的反馈。我本人也会密切关注培训的进行状况，培训是业务取得成功的重要措施之一。”乔安路说。

　　此外，联合利华十分重视校园招聘，每年均在全国重点高校召开宣讲会。他们还和国内十二所顶尖大学结成合作伙伴，开设专属于联合利华的俱乐部。

　　“今年有两万多名毕业生申请了我们的管理培训生，而我们最终只能录取100人。事实上，我们发现在中国可以获得很多优秀的人才。”乔安路介绍道。