——中国卓越企业领导人素质研究报告

　　面对未来的短板和软肋

　　尽管中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但我们的研究发现，面向未来，他们主要存在着下列短板和软肋：

　　1.重于进攻疏于防守

　　Hay(合益)集团的研究发现，中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张等外向性、进攻性的行为上。尽管他们认为人才短缺是最大的挑战，却很少在人才培养和组织能力建设上系统性地下功夫。同时，研究还发现，中国企业领导人培养下属的能力明显低于全球企业的领导人。

　　这种进攻和防守的失衡，因为缺少训练有素的“高参”而变得更加严重。在发达国家，领先的企业拥有高质量的首席财务官(CFO)、首席营销官(CMO)、首席信息官(CIO)和首席人才官(CHO)等等。他们为企业最高领导层提供了大量意见和建议。

　　而对于中国企业来说，过去20多年并未培养出大批世界水平的“高参”，这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守方面，缺乏必要的内部支持。中国企业的领导人因此不得不对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作，对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等等，难免顾此失彼、首尾难以兼顾。长期来看，中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠账太多，因而最终影响企业的可持续发展。

　　2.高层团队管理不善

　　我们对中国企业领导人的研究发现，他们中的很多人未能有效地管理好高层团队，即他们的直接下属的团队。与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱。这些企业的高层团队最大的问题是合作与信任。很多高层团队的成员认为他们互相之间的合作或信任存在很大差距。

　　Hay(合益)集团与哈佛大学共同的研究表明，高层团队成员之间高度的合作和信任对于公司的战略制定和执行至关重要。实践证明，越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。很多创新的产品和服务、盈利模式活动都来自于跨部门和事业部之间的高度合作。

　　企业高层团队成员之间不能合作，企业中必然会形成不同的派别和势力范围，使得战略执行过程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。这在很大程度上削弱了企业最高层战略执行的权威性。研究发现，很多中国企业的高层团队成员对于自己在战略实施中的具体责任和角色并不十分清楚。因为他们每个人的责任边界缺乏清晰定义，因此导致互相扯皮或不能及时补位，从而影响战略实施的速度和效率。

　　要塑造一个真正高度合作、责任明确、创新的高层团队，中国企业领导人需要加强“愿景型和民主型”的领导风格。这些领导风格的特征是提供明确的愿景和方向，通过大量的解释工作让高层团队的成员“心服口服”，并把更多高层团队的成员介入到重大决策中来，同时及时解决高层团队成员之间的“心结”。

　　3.针对本土创新不足

　　我们的研究发现，与印度和全球企业领导人相比，中国企业领导人并不具备大量创新的行为或领导组织创新的行为。

　　相比之下，印度企业领导人表现出很多的创新行为。他们发现新的市场、建立新的分销系统、创建新的业务模式、调整产品与服务使之更加适合印度的消费者或客户等等。例如他们改装拖拉机使之更适合印度农民的需要；又例如他们将西方的技术进行改造，使印度的客户能够在不牺牲质量的情况下运用印度随处可见、更便宜的燃料。

　　然而，我们并没有发现中国企业领导人表现出大量的创新、或领导企业进行创新的行为，特别是根据本国市场的特点，通过产品服务、盈利模式等方面的创新寻找到蓝海的行为。

　　4.凭直觉而非重思考

　　我们的研究还发现，很多中国企业领导人在处理信息进行决策的时候，更偏好从直觉出发，而非倚重深入而周密的战略性思考。

　　直觉是重要的，特别是在显而易见的机会俯拾皆是、政策环境瞬息万变的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。

　　但是，当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候，已经跨越了创业阶段的中国企业领导人需要运用更加系统、正规的方式收集信息，并且运用更加深入而周密的战略性思考来进行判断和决策，而不是过多地凭直觉、拍脑袋、尝试与错误、或者“摸着石头过河”。

　　“凭直觉、拍脑袋”而缺乏系统广泛的信息收集和深入周密的战略性思考也让很多中国企业领导人付出了沉重的代价。他们在投资、扩张和企业运作等方面的决策错误影响了企业的健康发展。

　　我们的研究还发现，很多中国企业家具有很强的成就驱动力和影响力驱动力，即他们内心追求更大成功和更大影响力的冲动非常强烈。因此在能够使他们更加成功或更具影响力的商业机会的诱惑面前，他们非常容易产生“直觉式”的冲动，从而在缺乏深入而周密的战略性思考的情况下，做出了错误的判断和决策。

　　中国企业领导人的上述领导风格及特点，对于处在创业或增长初期的企业来说，也许是恰当的。但是，要迈向未来，这些领导风格及特点有可能成为他们持续成功的致命伤。

　　未来中国需要怎样的企业领导人——中国卓越企业领导人素质模型

　　那么这些面向未来的新一代的企业领导人应该具备怎样的素质呢？

　　Hay(合益)集团经过对中国企业家的研究和全球领导力的标杆研究，建立了以下的新一代卓越的中国企业领导人的素质模型。

　　这一素质模型反映了在企业的不同发展阶段所需要的领导人素质：

　　我们的研究发现，中国企业家拥有相当多的“创业阶段”的领导素质，他们勤于学习和自我反省，具有不断追求更大成功的企业家精神，同时他们也能够通过战略影响能力来获得双赢或多赢的伙伴关系；中国企业家中的佼佼者还拥有很多“增长阶段”的领导素质，他们具有很强的社会责任感和行为，同时他们表现出总揽全局的战略思维，以及不断推动变革以应对环境变化的素质；而要面向未来，以取得更大的可持续的成功，中国企业家需要培养“未来阶段”的领导素质：

　　○ 他们需要培养全球视野，通过更为系统和正规的方式在企业内部和外部收集有效信息和最佳实践，并进行更加深入而周密的战略性思考；同时把确定的方向和愿景以更有效的方式向其它领导者和员工沟通，以确保战略的实施；

　　○ 他们需要更加关注如何平衡进攻与防守、内部与外部、长期与短期，积极致力于组织能力的建设。通过对人才的有效培养、流程和制度的持续改善、企业文化的打造，使企业能够随需应变，从而获得可持续发展；

　　○ 他们需要更加关注对客户需要的理解，特别是通过对客户未意识到的需要的发掘，开发创新的盈利模式、产品和服务，来满足客户的需要；

　　○ 同时他们需要通过培养员工的创新能力，营造创新的氛围，推动创新文化的建设，以提升整个组织的创新能力。

　　中国未来之星卓越企业领导人培养计划

　　卓越的企业领导人和职业经理人对于中国来说是稀缺资源。如果不能在相对短的时间内培养出一大批卓越的企业领导人和职业经理人，中国经济的可持续高速增长就会受到制约，中国的企业将遭遇难以克服的发展瓶颈。因此迅速培养大批卓越的企业领导人以及更多称职能干的职业经理人是中国经济可持续发展的成败关键之一。

　　然而，在中国高效、快速地培养一大批卓越的企业领导人和职业经理人存在着巨大的挑战，主要包括以下几点：

　　○ 众多中国企业领导人并没有将培养企业未来的领导人看成是他们最重要的任务；

　　○ 中国的商业教育无论从数量和质量两方面来看都不能满足快速发展的需要；

　　○ 中国的绝大部分企业还不具备大批量系统性制造杰出商业领袖和管理者的能力；

　　○ 中国还缺少大量的领导力和管理发展的专家；

　　○ 中国企业的董事会未能有效地指导对企业领军人物的培养；

　　○ 中国还未真正形成一个企业领导人和职业经理人的市场

　　但是中国经济的高速发展无法等待上述条件的慢慢成熟。要面对这些挑战，中国必须整合全球的资源，集中优势兵力，迅速地建立起全国性的培养中国企业领导人和职业经理人的支持系统。

　　这种综合性的支持系统，可能包括商学院的课程、相关的书籍、同业协会、CEO俱乐部或学习小组、各类顾问公司的相关服务(包括高管教练服务)等等；从企业内部来说，可能包括继任计划、各种领导人发展的测评和培养工具和体系、有计划有系统的轮岗机制、内部教练、行动学习(项目学习)等等方式。

　　Hay(合益)集团结合数十年在全球培养企业领导人和后备干部的研究和实践经验，将在中国推出“中国未来之星卓越企业领导人培养计划”。

　　“中国未来之星卓越企业领导人培养计划”将借鉴世界一流企业的领导人继任计划来实施。其步骤主要包括以下几点：

　　1.建立中国卓越企业领导人素质模型，作为“中国未来之星卓越企业领导人培养计划”的基本标准。

　　在近的两年时间里，Hay(合益)集团组建了一个国际专家团队，对近40位中国著名的企业领导人进行了深入研究，并根据所获得的“成功基因”数据，结合全球卓越企业领导人的行为标准，建立了“中国卓越企业领导人素质模型”和评估工具。这一素质模型和评估工具，将可以作为“中国未来之星卓越企业领导人培养计划”的基本标准。

　　2.建立一个具有世界水平的顾问团，为中国未来卓越企业领导人的培养路径和方法提供建议。

　　Hay(合益)集团正在组织一个国际顾问团，其成员包括国内外卓越的企业领军人物、领导力和管理发展的专家、商业教育的专家、商业媒体的代表人物等等。这一顾问团队将为“中国未来之星卓越企业领导人培养计划”确立理论依据、设计培养发展路径、推荐或开发工具方法等。

　　3.建立一个中国未来之星卓越企业领导人后备队。

　　在参与培养计划的企业中，通过高素质测评等方法选拔出一批高潜力中高级管理人员后备队，并为每一个后备队的成员设计一个培养发展规划。在这一个发展过程中，集中恰当的资源，通过领导力发展专家、商业教育机构和企业的协同努力，为这些后备队成员提供培养和发展服务，并通过定期测评后备干部的进展情况，调整相应的发展计划。为每一个中国企业领军人物后备队员量身定做的发展规划，可能包括基本的培训、教练辅导、轮岗实践、行动学习(通过解决问题来学习)、特殊岗位任职(如海外任职等)等形式。在实施过程中，将定期对后备队成员进行跟踪评估，随时调整发展规划和培养方式，以最有效的方式培养这些未来中国企业的领导人。

　　4.协助中国领先企业建立起培养各级领导人的系统和能力。

　　“中国未来之星卓越企业领导人培养计划”，不仅会帮助中国企业实施对企业后备领导人的培养，同时将帮助这些领先企业建立起自己的领导力开发和继任计划的体系和能力，使培养各级企业管理者和领导人成为其核心竞争力。

　　这一计划的成功实施，将帮助中国企业有系统地培养面向未来的卓越领导人，以取得可持续的成功。