家电业再现新丛林法则

　　家电边缘品牌要实现品牌突围，无论是选择OEM，还是选择做自主品牌，都需要先从最基础的管理工作入手，一步步来提升自己企业的核心竞争力

　　文  彭雄江

　　眼下，家电企业真是到了一个求变的“转折点”上。

　　历经多轮的并购扩张和整合，如今的国内家电市场已逐渐形成了海尔系、美的系、海信系、长虹系等横跨多个产业的庞大家电集群。这种“集群化作战”，肯定将成为未来家电市场竞争格局的一大显著特征。在这种大格局下，很多家电品牌的市场业绩迅速下滑，并日趋被边缘化。那么，这些家电品牌的未来出路在哪里？是OEM代工模式？抑或是企业寻求转型继续留在自主品牌的道路上苦苦挣扎？

　　集群化发展下的生存困境

　　首先要肯定的是，不同于国内其它行业，家电行业里面从来就没有弱者。能够在这个竞争相对充分的市场摸爬滚打多年，说明这些品牌本身都具有一定的规模和竞争力。让这些品牌陷入生存困境，更多还是缘于家电行业近几年所兴起的这种“跨产业”、“集群化”趋势压力所致。

　　家电行业向来都是以“规模致胜”，大投入才有大收获。在延续了几年的家电并购纷争结束后，在彩电板块，TCL、长虹系、海信系三足鼎立，冰箱板块则是海尔系、海信系、美的系强强对话；空调板块、洗衣机板块品牌更趋高位集中，分别形成了格力VS美的系、海尔系VS美的系的两强争霸竞争格局。除发挥多品类、多品牌的综合优势，各大家电巨头还在国内、海外发起“圈地”运动，到处投资建厂进行产业布局和产能上的规模化扩张，并把目光转向了上游核心部件产业链的打造，进而掌控整个产业链，奠定自己在家电行业中的“话语权”。

　　与行业主导品牌集群化发展趋势相比较，边缘品牌在成本控制、渠道、核心技术储备等方面有着诸多的劣势。生存困境还体现在上游核心零部件的供应上，相对于对方动辄上百万套的采购规模，边缘品牌们在大宗采购上的成本根本就无任何优势可言，这更进一步加速了边缘品牌经营环境的恶化。以春兰为例，作为国内空调业曾经的老大哥，春兰在90年代叱咤风云，一度风光无限。而据春兰最新公布的半年报显示，公司总收入为3.97亿元，其中空调业务的收入为3.38亿元，净亏损却达到了2个亿。即便春兰坚称不会放弃空调板块，但相信春兰空调的退市将是意料之中。

　　边缘品牌的出路：OEM或自主品牌？

　　虽沦为行业主导品牌的配角，但这些品牌辛辛苦苦打下来的那一点江山，肯定不能说丢就丢。而当中有些品牌却偏喜欢不自量力、一再叫嚣要打价格战，这完全属于垂死挣扎行为，实不可取。

　　海尔、美的等家电集群，终究还是赢在规模化的大制造上。而被美国《商业周刊》誉为“代工之王”的富士康，则为家电边缘品牌的求变提供了一条很好的思路。OEM代工模式一直是国内企业的一个心结。一个典型的例子就是2008年美国金融风暴中，一度流传广东东莞出现大批的OEM厂家关门或倒闭现象。在笔者看来，企业倒闭不能简单归于外部大环境，OEM代工模式也并未穷途末路，其生存的机会和空间仍然存在，前提就是做专、做精，要打造出自己OEM的核心竞争力。

　　富士康自1988年深圳建厂，至2008年全球营业总收入达4207亿，几近于2008年中国全年GDP的1.34%，是全球最大的电子产业专业制造商。富士康能成功的最大原因就在于拥有自己的核心技术，据有关数据显示，截止至2009年底，富士康全球专利申请就高达32820件。除了富士康，家电行业也有过非常成功的案例，一是格兰仕，从代工微波炉到现在发展成为一个大型的家电集团。另一家企业则是目前在冰箱行业里风头正劲的中山奥马。搞技术出身、从科龙出走的蔡拾贰，在2002年创建奥马时就认准“只有代工才能让自己生存下来”，所以给予奥马的定位就是“代工”，而且只做代工。到2007年奥马已经成为中国冰箱三大出口企业之一。

　　由“富士康”们的案例，反过来看国内企业盲目地追求“自主品牌”倒更像是一个陷阱，所承担的风险更大。家电行业市场非常成熟，各个企业在产品型号、经营模式、营销政策、销售渠道等都相差不大。要做好自主品牌，就需要在做好管理的同时，走一条差异化竞争的路线。这个差异化竞争体现在目标市场的细分和聚焦上，即对现有市场的切割。像远大这样的企业，只专注于非电空调，在国内，没有一家同类型的企业能够与它抗衡，这对于坚持做自主品牌的企业来说非常有借鉴意义。

　　笔者认为，侥幸于营销炒作、概念炒作，并不能给企业带来本质的改变，当今的家电行业已是在靠真本事拼抢。有些企业缺乏大战略，本身没有自己的经营思路，这在过去可以靠胆大、靠机会成功。但在现有市场情况下，家电边缘品牌要实现品牌突围，无论是选择OEM，还是选择做自主品牌，都需要先从最基础的管理工作入手，一步步来提升自己企业的核心竞争力。