在遭遇诸多失败之后，家乐福对全球化有了更切肤和更复杂的认识

　　□ 记者 龚伟同 

　　500年前，葡萄牙人麦哲伦率领一支西班牙船队进行环球航行，从而证明地球是圆的。5年前，美国人托马斯·弗里德曼却宣称“世界是平的”。现在，家乐福发现，这个世界非圆非平，因为它无法从原点出发再回到原点，也无法避免翻越各类沟沟坎坎的痛楚。

　　今年9月份，家乐福开始从东南亚市场收缩。早前的3月份它彻底退出了日本。即使在消费高涨的中国，今年家乐福也已关闭了3家门店。对于掌舵不满两年的“船长”罗盛中(Olofsson)来说，尽管面对诸多不利，环球航行仍需继续，只不过，谨慎而精明的航线选择已变得异常重要。

　　从“闪电战”到选择性全球化

　　上任后不久，罗盛中就提出要对家乐福的核心市场法国、西班牙、比利时和意大利进行重新安排，重点加强在这些市场的发展，而对于家乐福不具备优势的其他市场要坚决撤出。家乐福的局部性撤退以及罗盛中的公开表态给人们发出一个似是而非的信号——这家全球第二大零售巨头将逆全球化大潮而行。其实，家乐福是率先进行全球“探险”的零售企业之一，对它而言全球化是不可逆的。

　　家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建，3年后山姆·沃尔顿也创立了沃尔玛。所不同的是，母国市场相对有限的家乐福在全球化方面走得更早，步子也更大，经历也更为复杂。回顾一下家乐福的成长史，我们不难看出，其全球化历程并不全然是征服的快感，也有久攻不克的苦恼及兵走麦城的痛苦。

　　创始人的冒险精神加上天时地利以及合适的业态形式，使家乐福成立后即迅速发展壮大，这给法国许多中小零售企业造成极大的生存压力，为此法国政府不得不对它进行限制。在这种情况下，家乐福被迫到海外市场淘金。

　　1969年，家乐福在比利时开设了一家大卖场，迈出了全球化的第一步。不过，整个七八十年代基本上仍是摸索与尝试阶段。这一时期，其扩张脚步只踏进了西班牙、巴西、阿根廷和中国台湾。1990年代后，家乐福在欧美亚非四大洲全面开花，新进入了近30个国家。到2008年，其全球化更是堪称大跃进。这一年，该公司共新开门店1191家！相比之下，沃尔玛简直如小脚女人，仅踏入了10多个国家，不及前者的一半。目前，家乐福的海外市场营收已经与法国市场平分秋色，占到了49.3%，沃尔玛在美国本土市场的收入仍高达80%。

　　探险从来就不是无代价的。在企图征服宿务岛时，麦哲伦遭到了土著居民的反抗，最终被毒箭射中身亡。200年后，同样在太平洋，英国探险家詹姆斯·库克被夏威夷土著杀死，他们都成了全球化的“先烈”。在太平洋两岸，家乐福也很受伤。

　　1990年，家乐福进军美国市场，在费城开了一家面积近3万平方米的大卖场，两年后又在新泽西开了一家。然而，到1993年这两家店就被迫关闭。2000年进入日本后，家乐福也屡屡遭挫。无奈之下，2005年该公司将门店卖给了日本大型连锁超市集团永旺。今年3月，永旺集团在日本国内6家门店所使用的“家乐福”名称被更换。至此，家乐福在日本销声匿迹。该公司在俄罗斯市场的经历就简直如同闹剧了，匆匆进去仅几个月时间，连鞋都还没湿，家乐福就草草收兵，只赢得仓皇北顾。

　　当然，从总体上看，家乐福全球化的成功是毋庸置疑的。如果没有国际扩张，仅蜗居狭小的法国市场，家乐福今天的霸业无法想象。实际上，其全球化努力亦不乏可圈可点之处，在中国市场，家乐福不仅是最先实现赢利的，而且在2005年前一直是唯一赢利的外资零售企业。

　　埃森哲公司在一份研究报告中强调，由于全球化过程中遇到的巨大竞争压力，快速进入市场显得非常重要。家乐福正是推行“闪电战”策略，凭借迅捷的开店速度以及门店总量优势，维持较低的运营成本和价格的竞争力，从而实现赢利、排挤对手。

　　然而，量增并不能直接转化为利增。在全球零售行业，家乐福的规模排第一，营收第二，利润却只能排在第三位。英国的特易购公司营业收入不如家乐福，其国际业务仅相当于后者的一半左右，利润率却相当于家乐福的两倍。因此，特易购前CEO特瑞·里希对家乐福快速的全球扩张嗤之以鼻。他表示，家乐福在国际扩张时没有路线图，根本就是杂乱无章。埃森哲也指出，在全球化过程中，良好的规划及执行能力同样非常重要。全球市场并非一个共性市场，而是由各个特异性很强的市场构成的个性化市场。这就注定，越是在母国市场长袖善舞的企业，越有可能难以适应海外市场。特别是那些“坐谈而动远略之雄心”的企业，失败更是在所难免。

　　家乐福的问题比较复杂。但有一点却是可以肯定的，即快速扩张导致其对个性化市场的了解不够透彻。该公司之所以兵败美国，主要是因为对手沃尔玛过于强大。1986年，家乐福的净销售额仍高于沃尔玛，1987年被沃尔玛一举超过，且差距越拉越大。不仅如此，家乐福在法国行之有效的模式在美国也遇到了水土不服的问题。

　　家乐福在日本市场的遭遇更为典型。刚进入日本时，该公司曾希望通过塑造更高档的形象以及提供更国际化的商品来赢得市场。然而，它对日本市场的独特性缺乏充分认识。比如，日本家庭居住面积通常较小，因此日本人不太喜欢一次购买大量商品存在家里。日本人特别喜欢买食品，尤其是蔬菜和鱼类，但他们往往只购买当天所需的。因此，日本消费者并不喜欢家乐福那种多买打折的方式。

　　固执地坚持其原来的成功模式是它在某些海外市场遭遇滑铁卢的重要原因。这在东南亚市场表现得尤为明显。在泰国，捷足先登的家乐福坚守在首都曼谷，坚守着其大卖场模式——有咨询师把这形容为“愿者上钩”模式。后来居上的特易购则展现出极大的策略柔性。当发现泰国消费者要坐好几公里的车去大型商场购物时，特易购就在乡镇开设了小型门店，从而使其顾客群不断扩大。选择合适的本土合作伙伴也是特易购在东南亚获得成功的重要原因。在进入泰国市场时，特易购通过与泰国本土企业合伙共同开拓市场降低了风险，家乐福这只高卢雄鸡则坚持单打独斗。

　　水土不服是企业在全球化过程中遇到的普遍性问题。家乐福如此，沃尔玛如此，许多中国企业也如此。只不过，一场突如其来的危机使家乐福雪上加霜。2009年，该公司营业利润锐减16%。在这种情况下，精通三国语言的罗盛中从雀巢空降家乐福，开始对它进行改造。

　　58岁的罗盛中留着一头白色的短发，身材不胖不瘦，看起来非常绅士。他正在尝试走一条选择性全球化的道路。显然，放弃全球化、龟缩法国市场并非明智选择，而继续大规模的快速扩张亦非理性。他必须做出选择，而这就意味着有所放弃。在罗盛中之前，家乐福已退出了瑞士和墨西哥等市场。罗盛中上任后家乐福又从意大利、葡萄牙、比利时等地收缩。他的选择依据颇有宁为鸡首不为牛后的味道：“如果不能成为领头羊，迟早会出现竞争问题。”

　　目前家乐福在全球的门店总数约为15500家，分布在34个国家或地区，员工数量约47.5万人。若按2009年的销售额，法国仍是其最大市场占43%，其次是欧洲占36%，亚洲仅占7.5%。根据转型计划，它将继续努力扩大在法国的市场份额，同时加大在中国、巴西和印度等地的投资。罗盛中曾在今年5月表示，2010年准备在中国新开22家大卖场和140家折扣店。今年年底，它在保加利亚的第5家店将开业。在久攻不下的印度，家乐福也将迎来第一抹晨曦。

　　寻找全球化与本土化的平衡点

　　选择性全球化不只是对地缘市场的选择，更是对商业模式的选择，因为即使选择对了市场，如果商业模式无法适应，失败同样难免。

　　在商业模式创新方面，家乐福其实堪称典范。1960年，开出第一家超市的家乐福就因价格低、位置好以及新颖的自助购物方式吸引了众多消费者。这激发了其创始人更大的冒险精神，1963年，傅立叶和德福雷家族又开设了一个新家乐福市场，那里不仅有食品，还有各种生活必需品、加油服务以及每层面积达2500平方米的购物中心、400个停车位。这成为今天大卖场的原型。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在其自传中也表示，沃尔玛购物广场正是受到家乐福成功的启发。

　　家乐福打破了零售业的许多传统。比如，以往零售商一般将地点选在市区以吸引顾客，而家乐福却将大卖场设在“交通要道”；在其大卖场，顾客只需去采购一次基本上就能满足一周所需，因此许多欧洲人非常青睐这种模式。

　　然而，经过多年发展，家乐福原来的模式颓势渐显。该公司在全球大卖场的市场份额已连续5年下滑。在谈到个中原因时，罗盛中说：“自47年前家乐福发明大卖场之后，这一业态就没有重大变化，而消费者却变了。”在其核心市场欧洲，近年来随着出生率下降，每周定期去大卖场大量采购的家庭已明显减少。由于经济不振，消费者更易受价格影响，家乐福的竞争对手正是以更低的价格从它那里抢夺市场份额。在中国市场，原来风光无限的家乐福也开始面临店面数量和营业额双输的局面。2009年其门店数量首次被沃尔玛超越，单店营利能力也首度被后起之秀大润发超过。

　　罗盛中坦言，家乐福已成为一个“夹层蛋糕”，失去了在市场中反应的速度和灵活性。面对这种局面，2009年家乐福启动了为期三年的转型，进行战略性调整，改革其运营模式。

　　在转型计划中，业态形式的调整是重要一环。今年8月25日，家乐福在法国试开了两个“家乐福星球”(Carrefour Planet)超市。按照家乐福的说法，这是一种崭新的大卖场概念。这种超市内部通道空间更大，并扩大了冷冻食品、有机食品和美容化妆品的货区，位于里昂郊区的门店还提供免费托婴服务。该公司打算今年新开5家“星球店”，到2013年初在法国、意大利、比利时和希腊将500家门店转化或重装为“家乐福星球”。罗盛中希望未来5年通过推行这种新型超市、开拓发展中市场以及提高效率节省开支等措施，大幅提升家乐福的营收和利润率。

　　为提高家乐福在价格方面的竞争力，罗盛中上任后，加大了对折扣店的投入以及自营品牌的销售。销售自营品牌并非新主意，早在1976年该公司就开始销售其自行生产的产品了。在价格方面，自营品牌的竞争力自不必言，与其他品牌的同类产品相比，家乐福某些自营品牌产品的价格最多低50%。但是，此举也蕴藏着风险。首先，自营品牌可能难以获得消费者认可，因为多数消费者会认为自营品牌是低端品牌；另一方面，家乐福也会因此而承担更多的产品质量责任。

　　在法国之外的其他市场，家乐福也极力增强其适应能力。罗盛中指出，家乐福要消除那些“不是全球解决方案的全球方法”。其言下之意是，家乐福某些在全球应用的方法并不能真正解决本土的问题，它需要找到全球化与本土化之间的平衡点。这意味着适应乃至必要的妥协。在马来西亚，家乐福获得了肉类等三类食品的清真认证，从而成为该国首家获得此类证书的大型综合超市。在等了7年之久的印度，经过妥协，家乐福有望在年底开设首家“现购自运”商店。在波兰市场，家乐福也开始调整原来坚守城市的斗争路线，向郊区和小城镇进军，开设一些更小的零售店，其目标是一年开100家小型超市。

　　然而，在核心的营利模式上，家乐福仍有待改进之处。家乐福的赢利并不是只赚取商品销售差额，其法宝是向上游供货商收取高额进场费，挤占供应商的利润。一些商超行业的专业人士表示，家乐福的利润由差价及进店费、堆头费、促销费甚至节日费等各种费用组成，其30%—40%的收入来自高额进场费，赊款周期也是零售同行中最长的，达50—60天。这种状况不仅在中国市场存在，在韩国市场也存在，但在中国表现得更为明显，诟病也最多。相比之下，其对手沃尔玛尽管有“盘剥供应商”的骂名，但它更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。

　　在选择了合适的“航线”和“航班”之后，家乐福还必须选择一种非全球化的营利模式，这同样也是决定其选择性全球化策略能否成功的关键因素之一。