丰田遭遇的某些麻烦是全球公司的共性问题。越来越多的企业已具备全球公司的“形”——拥有全球性的影响力、全球性的市场、全球性的员工以及全球性的利益相关者。然而，在管理上它们距全球公司之“神”仍有一定距离。作为一种崭新的企业形态，全球公司在管理方面的挑战才刚刚开始

　　记者 龚伟同

　　一场规模空前的召回几乎让丰田汽车颜面丧尽。这个全球榜样不得不在登上第一宝座后不久就放慢脚步。今年9月份，丰田首次在全球范围内减产，其中欧洲减产最大，幅度达到29.7%。与此同时，该公司也正采取多种举措，包括技术层面和管理层面的手段，以挽救其摇摇欲坠的品牌形象。

　　“爱之弥深，恨之弥切”。召回事件发生后，人们对丰田的质疑之声顿时四起。以质量优势确立其全球地位的丰田却在质量方面栽了个大跟头，这的确令人难以接受。然而，如果将丰田置于全球公司的维度进行考察，我们就会发现，丰田所遇到的问题带有某些共性。像丰田一样，越来越多的企业已具备全球公司的“形”——拥有全球性的影响力、全球性的市场、全球性的员工以及全球性的利益相关者。然而，在管理上它们距全球公司之“神”仍有一定距离。作为一种崭新的企业形态，全球公司在管理方面的挑战才刚刚开始。

　　雄心对撞组织容量

　　通过其管理创新——精益生产方式，经过多年不懈努力，丰田不仅摆脱了被人嘲讽的低质形象，也避免了在日本“孤馆春寒”的命运。到2007年，美国已成为其最大市场，贡献了该公司一半以上的营业收入。但是，丰田成为全球公司的历程也是一个与不断弱化的控制能力艰难作战的历程。但是当发展速度与组织容量之间的矛盾最终不可调和，它终于难以把持了。

　　丰田从1980年代就开始在美国设厂，直到1996年之前，许多人仍将它视为一家以日本为中心的公司——一个从孤岛漂流出洋，企图为其黯淡命运抹上一丝暖色的武士。

　　1995年，非丰田家族的职业经理人奥田硕出任会长。次年，丰田发布“2005展望”新战略，希望通过在阿根廷、泰国、美国等海外市场大举设厂实现快速增长。在获得初步成功后，丰田雄心大增。2002年该计划演变为“2010展望”，目标是到2010年初在全球夺取15%的市场份额。当时丰田的份额仅为10%。这意味着，其市场份额要在8年内提高50%。

　　原本善于长跑的丰田由此不断加速冲刺。1995—2009年，丰田的海外生产厂数量几乎增加了一倍，达到了52个，其产销量及新产品门类也不断增加。丰田的全球化努力结出了硕果。2008年，丰田销量超过通用汽车，如愿以偿拿到了全球最大汽车公司的“荣誉证书”。2009年9月，上任仅3个月的丰田章男在一个投资者会议上表示，丰田的全球销量目标是每年增加70万辆。这几乎相当于此前增幅的3倍多。这是一种前所未有的速度。

　　丰田章男后来承认，公司发展太快了，而其人力资源又跟不上。他补充说：“我不想做世界上最大的公司，而是想做最好的。”做最大还是最好，这或许正是许多全球公司的困惑。在做最大这一宏伟目标激励下，许多公司不顾一切地追求市场份额，即使以牺牲利润率为代价也在所不辞。美国三大汽车公司如此，不少中国企业亦难脱臼窠。

　　但是，企业像其他许多组织一样，其发展会受到组织容量的限制。任何组织系统的生长都有极限，这种极限并不完全是由于外部资源和增长所需物质条件的限制造成的，往往远在外部资源和物质条件构成限制之前，组织就停止生长了。达到极限的过程有几类：第一类是生长程序中规定了生长的极限；第二类是随着生长超过一定限度，结构稳定性开始减弱，这时生长速度放慢；第三类是破坏性的，生长速度不可控制，破坏了结构的稳定性，导致整个组织瓦解；第四类是波动型的，由于生长速度过快破坏结构稳定性，导致局部瓦解，待部分组织死亡后，原有结构的稳定性又得到恢复。

　　丰田是典型的第四类。一些分析师指出，在加快速度之后，丰田不得不牺牲了质量。其实，更确切地说是由于发展过快，丰田组织的结构稳定性遭到了破坏。早在2005年，时任社长的张富士夫就意识到，最大的挑战是在保持增长的同时不影响到丰田的“公司基因”。他的隐忧不幸成为现实。随着丰田不断提速，这部多年来一直跑得很稳当的车开始失控了。

　　为了解决工程设计能力不足的问题，丰田把更多的工程开发工作外包出去，外部工程师承担了其30%的工程开发业务。熟练工人不足的现象也不断暴露，丰田不得不把部分退休工人重新召回。2009年之前，该公司也曾一度有意识的放慢发展步伐。不幸的是，丰田车身上已被装上了有问题的加速踏板，它已欲罢不能了。

　　除了丰田，遇到组织容量限制的企业还有许多。今天的诺基亚、戴尔和摩托罗拉都是鲜活例子。某种结构的组织生长达到容量极限时，要进一步增长，必须改变整个组织结构。对于企业实际上就是重组。历史上，爱立信、IBM都成功改变过。现在，摩托罗拉则通过拆分实现了结构改变。

　　全球化缓解了本土市场对企业发展的市场限制，但全球公司的利益相关者之间的冲突也会在一定程度上对组织容量造成限制。通用汽车如此，丰田也如此。

　　在丰田成为全球公司的过程中，始终伴随着丰田家族与职业经理人之间的龃龉。丰田章男出任社长后，丰田家族派与非家族派之间的矛盾一度激化。双方相互指责。丰田章男企图将其前任渡边捷昭清出公司，但遭到拒绝。1995年至1999年任社长的奥田硕在任内就一直试图消除丰田家族的影响。召回事件后，他又在私底下表示，丰田章男应该离开丰田。丰田章男及其支持者则公开表示，职业经理人为了更快的规模扩展和更高的利润率而牺牲了质量，从而削弱了公司的生命力。这只是全球公司利益相关者冲突的一个缩影，更不用说丰田汽车与零部件供应商和外包承包商的能力匹配问题、丰田汽车传统DNA与外国生产基地员工之间的文化融合问题。

　　如何平衡利益相关者之间的冲突是成功的全球公司所不得不考虑的。目前，这仍无任何成功模式可寻。

　　“阀门”为何被关闭？

　　召回事件突显了传统管理模式在全球公司的困境。尽管在诸多方面丰田都已全球化，但从整体上看，它在全球的管理仍沿袭着传统的“烟囱”模式。在北美地区，丰田不是作为一个单一组织形式运营，而是形同各个部门的集合，工程设计、制造、采购和销售等部门均单独向总部报告，而所有重要决策均由总部做出。它没有一个综合性地区总部统管销售、产品设计以及制造等职能部门。在这种垂直结构下，各部门之间缺乏应有的协调。在丰田全球化的早期，这种模式的缺陷还不十分明显，成为全球公司之后，其控制方式的有效性就大大降低了。

　　管理大师德鲁克指出，控制的同义词就是度量(measurement)和信息。也就是说，没有充分的信息就无法实现有效控制。作为全球公司的丰田遇到的正是这样一个问题。丰田汽车销售公司美国负责人吉姆·兰兹曾在美国国会作证时表示，他没有权力下令召回问题车辆，他也没有足够的相关信息。一些分析师指出，如果丰田对其北美部门进行整合，集工程设计、制造、采购和销售职能于一体，那么这些职能部门中只要有任何一个发现质量问题，都可以迅速报告，并与其他部门一起找到解决办法。

　　在全球公司形态下，企业的信息通道节点明显增加，控制难度前所未有。这就如同有许多进水口但只有一个出水口的水管网络。在这个水管网中，有许多阀门控制着水流。关闭某些阀门可能影响不大，但某些阀门一旦被关闭，整个管网的水流就会受到很大影响甚至完全停水。我们可以称之为企业控制的“水管理论”。

　　丰田精益生产的成功，就实质而言，它解决了质量问题的信息发现和解决问题。由于一线工人有权在发现质量问题时及时现场处理，甚至“拉绳停止整条生产线”，缩短了信息传递距离，从而最大限度地减少了质量问题。早在2005年，张富士夫就表示，希望建立一个能像丰田装配线那样即时反应的管理架构。他说：“如果出了问题，我希望能在一个小时内得知。”然而，张富士夫显然没有成功。在出现了诸多征候之后，丰田经理们还是漠然以对。很显然，当它成为全球公司之后，其管理“水管网”中阀门关闭或半关闭现象就暴露出来了。

　　德鲁克强调，控制的原则是经济，即实现控制所需的努力越少，那么控制设计得就越好。要实现这种控制，就需要有完善的信息传导机制以及响应处理机制。从道理上讲，在网络化时代，全球公司完全可以考虑通过“信息直通车”等方式来解决该问题。

　　丰田正在采取一些改进措施。丰田章男表示，要推动高级经理们实际驾驶一下那些浮现问题的汽车，目的是通过现场检查问题，使经理们能从顾客的角度而不是仅凭报告或在会议室获取的数据来做出决定。

　　在全球公司的形态下，不论员工、客户还是供应商，其复杂性都要高于单纯的本土企业，企业管理者如何保证相关信息准确无误地传递到管理中枢，这直接关系到能否实现对企业的有效控制。由于员工、客户和供应商本身就构成了三个重要的信息通道，要保证公司运营良好，就必须确保这些通道的信息上传下达畅通。这其中，员工信息通道是最基本的，因为不论是客户还是供应商的信息，大多都要通过这一通道传送到公司大脑。

　　总体上看，与美国汽车公司相比，丰田与供应商之间的协作关系还是比较密切的，因此理论上供应商的信息也应该能够顺畅传递给丰田。但实际情况是，大规模召回事件却是源自供应商部件的设计缺陷。那么，为什么丰田没有及时发现呢？问题可能还是出在员工信息通道上，是丰田的管理流程和架构中的某些“阀门”被关闭了。

　　反对者把责任推给丰田章男。他们表示，丰田章男拉拢了一帮自己的人，使得经理们很难通过正规渠道进行沟通。一名非丰田家族经理表示，公司目前的管理架构运作起来就好像是“影子管理团队”。从丰田章男上任到问题曝光，期间不到一年时间，因此根源可能还不在于丰田章男的管理风格，而是出在丰田的管理模式上。它必须通过管理模式创新以适应其作为全球公司的现实。

　　现行的公司管理流程和架构已有100余年历史了。对于全球公司来说，管理模式创新迫在眉睫。他们面临的一大挑战是，不论是产品本身还是供应链或客户关系，在全球背景下都变得愈发复杂和难以驾驭。以丰田为例，随着汽车电子以及软件应用比例的提高，与工业化时代相比，汽车的复杂程度大大提高，而这也就意味着企业的系统性风险会随之上升。全球化的供应也在无形中增加了企业经营环境的复杂性和不确定性。一些企业正在积极探索，构建更加密切的供应商关系和客户关系，供应商和客户参与企业活动的情况日益增多。比如，快消品巨头宝洁公司通过“联发”式创新邀请供应商和客户参与产品开发，还有一些公司邀请客户制做广告等等。

　　全球公司控制中遇到的另一个不可忽视的问题是全球监督问题。在一个媒体极为发达的时代，企业如同玻璃屋中的舞者，无处可藏。三鹿奶粉事件和最近爆发的蒙牛“策划门”就充分证明了这一点。对于全球公司而言，这个问题更为致命，某个区域市场出现的麻烦就可能会演变为全球事件，传统的处理手法只会欲盖弥彰，丰田是教训之一。

　　全球文化的两难

　　在德鲁克看来，企业控制就是关于“确定目标和确定价值观”。在全球公司中，由于企业员工文化背景迥异，确定价值观的难度大大增加，文化冲突在全球公司中将更为普遍。当然，它未必会以亨廷顿所描述的激烈方式表现出来，但不论显性冲突还是隐性冲突，都会对全球公司造成消极影响。

　　丰田的成功依赖于其精益生产模式，而精益生产模式又根植于丰田文化。自从加速全球扩张后，丰田在全球共有大约40万名员工。这给丰田带来规模优势的同时，文化多样性也使它面临精益生产模式和丰田文化难以在全球复制的问题。当丰田还只是一家日本跨国企业时，由于多数员工是日本人，它还可以利用作为隐性规则的价值观来引导公司员工的行为。随着海外扩张的加速，它不得不更多依靠外籍员工，这些员工不可能都像本土员工那样严格遵守丰田的传统，甚至丰田公司也不能像对待自己的本土员工一样给予他们终生雇佣制这样完备的福利保障，丰田生产模式在那里变形走样几乎是不可避免的必然。

　　在丰田成为全球公司后，其身份属性因利益关系而悄然改变。1980年代，丰田开始在美国进行直接投资时，毫无疑问，它被视为百分之百的日本企业。30年后，许多美国人在下意识中也认同丰田是他们的公司。在丰田有投资的美国各州，不论是政客还是员工或经销商，丰田召回事件发生后都极尽所能保护丰田。这也是全球公司的一大特点。尽管如此，这并不意味着丰田的企业文化已被其全球员工所接纳。

　　为在全球范围内确定和推动其价值观，丰田成立了丰田学院，并设立一个旨在加强全球丰田公司有机整合的内部人力资源开发组织，对丰田本土和海外公司的全球领导候选人以及中层经理人进行培训，加深他们对丰田之道的认识和理解。但是，也有产业观察家指出，丰田的文化并没有真正实现全球化。这不仅是丰田的问题，也是诸多全球公司普遍遇到的二难。一方面，如果其母国企业文化中的积极因素未能在全球得到有效传播和接纳，它就很难在全球范围内延续在母国的成功；另一方面，如果公司在全球范围内强行推行母国企业文化，则又很可能激发内部冲突。因此，全球公司必须积极探索文化融合，构建跨国界的新型企业文化。

　　当然，从更宽的视角来看，全球公司还必须刷新其对管理的认识。一些管理学者指出，我们正处在一个企业员工自由度越来越大的时代，从长远来看，这将会对企业管理产生极为深远的影响。IBM公司CEO帕米萨诺也表示，在全球公司中“层级森严、命令加控制式的模式再也行不通了”。

　　由于企业组织变得愈发复杂，所处环境又充满不确定性，员工文化和思想愈发多元化，加之知识不断扩散，全球公司正在发现其所向披靡的经验已经失效，传统的管理理念和管理模式将不再适用。在这种情况下，企业必须积极探索全新的管理模式。丰田在召回事件后采取的补救措施如果不纳入到这一轨道，极可能会只解表热而无法除根。