Commercial banks need enhance human capital management

　　文 / 丁恒骏

　　随着全球经济一体化，商业银行的竞争也更加激烈，而经济竞争归根结底是人力资源综合素质的竞争。“鱼逐水草而居，鸟择良木而栖”，吸引人才，提高人才竞争力，将人事管理彻底转变为人力资本经营是我国商业银行管理面临的紧迫任务之一。

　　人力资本是指凝结在人体内具有经济价值的知识、技术、能力和体力的总和，有别于传统的人事和人力资源概念。目前，只有极少数商业银行在积极导入人力资本管理的理念。

　　人力资本经营是指在一个组织中，管理者在组织的总体战略目标之下，围绕组织的发展方向、发展战略，以人员为对象，通过规划、控制、实施等经营管理行为，加强人员队伍的建设，保持和提升知识、技能和体力等能力，有效地使用人、发挥人的功效，以人员对组织和其自身实现效用最大化为目标的一种管理行为。通过合理的经营，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值，实现人的有效技能最大地发挥作用，最终实现商业银行经营利润最大化，为股东、为员工和客户创造价值的最大化。

　　以全球化战略管理经营人力资本

　　经济全球化促进了商业银行全球化的视野，以及在全球范围内的人力资源配置。商业银行必须培育全球人力资源的观念。这种观念要求企业全球性地思考、决策、整合所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过全球一体化的开发利用，奠定全球经营的人力资源基础。人力资本的经营必须把战略管理的过程融合到人力资本的经营过程中。

　　以全球化战略管理“经营”人力资本具有较强的目标导向性，要通过商业银行内部的组织建构，将人力资本管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化，做到纵向必须与商业银行的发展战略契合、横向必须与整个人力资本管理系统各组成部分或要素之间的契合。

　　以专业的手段经营人力资本

　　专家型的经理人才、专业的人力资本员工和独特的人力资本管理体系是以专业手段“经营”商业银行人力资本的核心。其中，契合商业银行自身的、独特的人力资本管理体系必须具有战略性、专用性和不可替代性或不可复制性，由此才会形成竞争优势。

　　目前，绝大多数大型企业都建立了人力资源管理决策支持系统，有的企业甚至自行开发出系统软件，以提高工作效率。如华夏证券作为一家全国性的大型金融企业，只由6个人来分别完成招聘、考核、任免、离职、薪酬、福利、保险和人事档案管理，以及外事管理等诸多事务。这种工作效率在传统人事管理中简直不可想象。然而，借助于数据库统计、网络信息、电话传真甚至视频等技术，则可以为企业节约大量的人力成本。

　　用可持续发展理念经营人力资本

　　商业银行可持续发展的人力资本经营，是指商业银行基于可持续发展战略而进行人力资本经营管理，强调商业银行在制订战略和实施管理时要引入人力资本经营的可持续发展理念。人力资本经营的可持续性，在很大程度上决定着商业银行能否生存、做强做大，以及持续发展。

　　实施人力资本可持续发展的经营理念，有三个关键环节。一是始终把人力资本可持续发展的经营理念贯穿于商业银行发展战略中，对人力资本进行全面规划和科学安排；二是人力资本的可持续发展的经营要配合商业银行的主要、重要业务，或者针对各个时期的重点业务进行经营和配置，确保实现领域竞争优势；三是商业银行人力资本的可持续发展经营要协调好各方面的资源，处理好当前与长远、局部与整体之间的利益矛盾，将实现可持续发展作为资本配置的最高原则，确保资本围绕可持续发展战略而合理配置。

　　用企业文化经营人力资本

　　商业银行的企业文化是商业银行在生存和发展过程中，长期积累形成的被广大员工和客户认同、共享、维护的基本信念、价值观和方法论，是商业银行的基本行为规范，也是商业银行永续经营、充满活力的内在源泉。实践证明，在市场经济条件下，任何一个在长期竞争中立于不败之地的商业银行，都有良好的企业文化作后盾。

　　用企业文化“经营”人力资本，关键在于建设有利于商业银行可持续发展的文化，增强文化的凝聚力和活力。一是对中外文化兼收并蓄。二是充分体现以人为本的理念。三是要有独特性。文化有很强的人群性和地域性，商业银行企业文化作用发挥不大，其原因是只有共性而没有个性，缺少适合企业自身情况的独特魅力，得不到广大员工和客户的认同，就不会有生命力。商业银行必须在对自身有一个清晰认识的基础上，把发展过程中形成的经营理念和价值观不断总结、完善、提炼和升华，才能形成根植于人心、独具特色、充满活力的独特的商业银行企业文化。

　　用员工满意度衡量人力资源经营水平

　　商业银行产品的价值是通过商业银行的员工为客户提供服务的过程中体现出来。在客户眼里，每位员工就是商业银行的代言人。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待宾客，则与他们对企业提供的软硬件的满意度息息相关。因此，一个指望以服务制胜的商业银行必须关注自己的员工。所以，员工的满意度必须成为人力资源经营水平的重要指标之一。员工满意度持续不断地提升是一件长期的工作，也是商业银行持续发展的重要保障。

　　一是员工的薪酬体系的合理性和可接受性。如，工资水平是高于低于还是正好处在普遍接受的水平；工资水平能否获得员工的认同，激励员工发挥最大的潜力；起薪以及新员工与资深员工的工资相差幅度；调薪的间隔期以及员工绩效与资历对加薪的影响；工资水平能否对财务状况以及产品或服务有所推进。

　　二是商业银行对员工人性化的关怀。日本企业人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念。日企将其管理重心集中在对“人的管理”上，实行了一系列充分体现人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等。这些制度的战略基础是能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。

　　三是员工的职业生涯或岗位晋升问题。人力资本效用最大化在员工身上如何体现？员工的职业生涯或岗位晋升问题如何处理？这是一位员工的人力资本与商业银行的人力资本相互之间如何契合的问题。商业银行应根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业生涯路径，各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。

　　四是要关注和尽量满足员工的精神需要。精神待遇具有隐蔽性的特点。精神待遇不像物质待遇那么容易测算和衡量，难以对它进行清晰的定义和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。根据赫茨伯格的双因素理论，人的精神待遇具有激励需要和环境需要。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。

　　(作者单位为中国工商银行云南省分行办公室)