《中外管理》杂志封面图片。

　　——苏宁超越完整版

　　策划、文/本刊记者 焦晶

　　当国美祸起萧墙时，有多少人会问：苏宁在做什么？

　　“难道还有比这更精彩的商业大片？”——没错，举世瞩目的国美之争，涵盖了几乎所有的商业焦点：公司治理、资本交易、激励制度、创始人与经理人的关系、家族企业与公众公司的矛盾等等——以及，有越来越多的人相信它压根儿就是联手作秀。

　　诚然，在这场“年度商业超级秀”里，苏宁不是主角，但只要把帷幕稍稍拉得开一点儿，它一定站在镁光灯的照射下。毕竟，炒作与热闹，终究会一闪而过。冷静下来，企业除了玩心跳，更需要的还是扎扎实实“过日子”、“长本事”。

　　是的，国美内讧之时，恰逢苏宁超越。这使得多数人总能轻易地得出结论：苏宁得分，源于对手失误。但事实上，如果倒退回3年乃至更久之前来看待今天，不难发现：这两个常常被用来对比，亦敌亦友的同行，其实已走出了家电连锁业中迥异的两种发展模式。一方在突击猛进后刹车大修，一方则在整装良久后才发动马达。如果说，曾经的它们最多只能说是神不似而形似，那么时至今日，即使从表象上看，二者也在日趋分野。

　　当然，无论如何，无人再否认苏宁对同行的超越。苏宁是怎样在同质化竞争中寻求差异化发展的？3年来，张近东是怎样兑现自己“三年内将全面领跑行业”的承诺？如果说2008年，已经通过《中外管理》掷出豪言的张近东，还只能呈现出一个超越的前半部分，那么现在，可以给出完整答案了。管理

　　一方面来自对目标的坚守，一方面来自由内而外的涉及行业根基的颠覆性创新。

　　苏宁“不一样”

　　凌静的办公室在五楼上，虽为一店之长，她的办公室仍狭小而简单。不过，门外可是个熙熙攘攘的世界。年纪大点儿的阿姨正坐在按摩椅上感受舒适，而电脑体验区里，一堆脑袋簇拥着，正专注地研究最新的游戏。

　　这是9月29日下午4时，位于南京商茂广场的苏宁旗舰店。就在4天前，这里作为苏宁南京店的惟一代表，和全国38个城市同时开启了iPhone 4的首发仪式。演出、午餐会持续一周，气氛热烈至极。

　　五层楼，23000平方米的领域，不但是家电的海洋，更是时尚潮人的汇集地。“我们的3C销售占比非常高，超过50%以上，一般的店做不到的。”凌静对《中外管理》说，自豪之情溢于言表。在她说话间，电纸书的展台前正人头攒动，那是他们今年才增加的新区域。“像我们这样的店面要捕捉潮流的亮点，走在整个行业引领的位置上。”她说。

　　每年的11月，苏宁都会对主要店面的形象进行最新的调整和设计，对凌静所主管的这个店来讲，最新的方案里，继续增加现场商品的摆放品种是肯定的。

　　——现在其实已经足以让人感觉五彩缤纷了。在这里，除了家电和数码产品，你还能看到“科勒”卫浴的精品，也千万别以为按摩椅只是为展示用的，尤其到了冬天，卖得可火呢，有的人甚至一下子能买两个。玩具储存罐也大受年轻女孩子的欢迎，而且因为总价低，是兑现会员卡积分的不错选择。

　　如果说，就在3年之前，苏宁至少从外表上看，还和同行没什么两样，无非比比谁的店开得更多、更大，那么现在，这个已经拥有20年行业经验的老店，显然正在越来越多地展示出自己的差异化。“2005年以前要我说苏宁跟别人不一样的地方在哪儿，只能说战略、文化和基因，可现在，即使表象上，大家都能看得出差异。”面对《中外管理》，苏宁副董事长孙为民非常开心。

　　事实上，在家电连锁业内，苏宁正在开创一种新模式，“服务”的概念在这里升级，信息化的角色则正酝酿从后台走向前台，从业内的多年老二到领跑行业，苏宁是怎样超越的？就是一方面来自对目标的坚守，一方面来自由内而外的，甚至涉及行业根基的颠覆性创新。

　　2009年3月，张近东在苏宁内部提出营销转型变革，但如果认为这仅仅是个营销话题未免过于简单了。“可能我们从某一个体系里面或者某一个点切入，但其实是对于我们的模式的一个系统、全面的转型变革的问题。”他对《中外管理》说，“一方面我们不断适应外部环境的变化，但更重要的还是我们自己，我们是带头者，必须要去思考，而且最终要拿出一些有效的方法。”

　　谁说苏宁只能卖家电？

　　在一个小时的谈话中，“消费者”这三个字，金明总共提了51次。

　　就在今年7月27日，39岁的金明出任苏宁电器总裁，上任后的第一天就抛出了新的三年计划和目标，明确将包括PC在内的3C产品作为未来发展的支柱品类。

　　他的依据是，目前苏宁销售的产品60%还是传统的，3C产品占比为30%多。而根据测算，在中国，苏宁所经营的品类，包括传统家电、消费类电子、3C产品的大市场规模大约是10000亿。其中，仅仅是电脑和手机就能占到40%以上。

　　即使在今天，时尚达人们的手机也常常一年就能换两次，这是传统的电视、冰箱完全无法比拟的消费空间。更何况，更让金明看重的还有未来。随着中国整体经济的发展，在沿海地区发达城市，很多年轻人都已经具备了相当水平的消费能力。

　　所以，“未来三到五年3C产品在苏宁应该有更大的发展，我们认为在一二级市场，3C产品能占销售总额60%～70%，三四级市场达到30%～40%。”金明对《中外管理》说。

　　其实不仅是3C，导致苏宁将办公用品乃至手机链都搬到店里的原因是，苏宁一直在努力的更大方向，是提供整体解决方案，而非单一的产品。

　　倘若你去买一台办公用的电脑，也许同时还需要打印机、复印机、扫描仪，以及各种配件，诸如插线板、电池之类。OK，统统可以在苏宁一站式采集完毕。之后，苏宁还会帮你把它们都连接在一起。不会用？没关系。自然还会手把手教给你。

　　倘若你去买一套家庭音响，或许连摆放在家里的什么位置苏宁都会帮你设计。根据你的房间大小、用途，告诉你选择什么档次更好，功率该要多大的，安装上线要怎么走，怎么才能吸音等等，都交给它好了。

　　当然，你要买的也许就只是空调。但只是简单的安装上墙就可以了吗？管线具体怎么走，封口如何设计，一个大机器拖几个小的，可都是影响美观的。苏宁都可以帮忙。如果你身处南方，想要的不光是空调，还有暖气片，没问题，来苏宁。

　　难道不担心苏宁真的成为庞杂的“沃尔玛”，不再是为大家所熟悉的那个苏宁？

　　“谁说苏宁只能卖家电，我们也卖暖气片，有什么关系呢？围绕的依然是我的核心。”金明说，“我们在卖产品的过程中，还要卖整体解决方案；在卖产品的过程当中，不仅卖价格，还卖设备安装这些服务，还有设计，还有培训。”

　　没错，就在凌静主管的旗舰店里，二楼就设有专门的培训教室，这是为顾客开放的。每到周末，时不时地会来点儿活动。iPhone4上市，这里有人教你怎么玩儿；如果你喜好摄影，来听听单反相机到底该怎么用也很不错。

　　“我们会根据行业的动向提前发通知，除了在店里发布，还会直接联系一些特定的顾客，让他购买了我们的商品后，可以得到最专业的讲解。”凌静说。

　　事实上，永远抓住消费者的最新需求，一向是苏宁的长项。早在2001年，BP机还没退出历史舞台，苏宁就在南京开出了业内第一家把手机摆上柜台的家电连锁店。3C的轨迹已然初显，随后，数码相机、电脑也相继开始进入苏宁的视野。到了2007年，苏宁更是高调举办了“2007中国PC行业发展高峰论坛”，在3C经营上形成了三部曲式的发展。而如今，“来苏宁，你想要的总能找得到”这句广告语俨然已非虚词，苏宁的确是个家电连锁企业，但更根本上，它是渠道。

　　“我们的主业还是围绕卖产品、卖服务、卖整体解决方案。但反过来，消费者来到我的店买东西，需要在门口坐一下吃点东西、喝杯咖啡，能不能做？我觉得这也是可行的，虽然它不是主业，但未来可以引进来，为消费者提供配套。”金明说。

　　让采购和销售都更精准

　　时至今日，还有谁敢再嘲笑苏宁的店不够多？

　　据苏宁电器2010年上半年年报显示：截至6月底，苏宁在大陆拥有店面共计1075家。而就在9月13日，金明宣布：从当周起至2011年新年期间，还将新开150家新店，扩租改造店面180家。

　　这可并非简单的跑马圈地。千余家店面大大小小，针对所在市场的情况，各自承担的，是不同的使命。

　　在北京、上海、深圳等大城市的核心商圈，很容易看到1万平方米以上的“大苏宁”，那里的商品种类往往多达几万种，不但有最新潮的电脑和手机，各种配件也一应俱全。这是苏宁的超级旗舰店，产品全覆盖，高中低档通吃。但在一二级城市的成熟社区里，开的就一定是社区店，根据社区所在的位置，来布置产品的档位。

　　超级旗舰店、旗舰店、中心店、社区店、县镇店，对每一个店面，苏宁都有自己的细分运营。

　　“在2005年以前，大家就是主打一级市场，那个时候可以说全国的模式都是差不多的，但现在我们的网络发展从直辖市到三四级市场甚至是乡镇市场，你知道这里面的差异有多大吗？有的是面向纽约的市场，有的是面向非洲的市场，中国本身就是这么复杂。”孙为民说。也因此，苏宁开始对自己分布在大江南北的各个店面，根据当地的消费特点，来做细化的区隔。

　　差异当然不仅仅在店面大小上。

　　2009年年底，首家苏宁精品店登陆深圳金光华广场。这家面积并不算很大的店，却让人感觉眼前一亮：展架全开放式、配件商品相邻陈列、小件商品运用购物牌导购，商场内还配有购物篮。至于免费上网，那可是4G的。一切都和传统店迥然不同。

　　更大的差异其实还在背后。那就是，在这里，无论什么品牌，全都采用苏宁自己的员工来统一促销。要知道，在此之前，厂家向连锁渠道派驻促销员销售，可是中国家电连锁的鲜明特色。其中，纠缠着太多的利益之争，并在某种程度上体现了中国家电连锁在能力上的不足。

　　苏宁已然在颠覆。在此之前，苏宁于2006年提出的3C+旗舰店模式，首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型。从店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式体验陈列等各个环节，让你的购买过程更舒适。而精品店模式，则可以说标志着中国家电连锁正在告别单纯拉场子的时代，开始展露出市场细分的精细化发展苗头。

　　在深圳小试牛刀之后，广州、北京等特大城市也相继成为苏宁精品店的落脚点。最新的三年规划里，苏宁精品店的目标是100家，今年希望建成20～30家。这些精品店产品也定位于中高端，以3C产品和消费类电子为主导，兼带传统家电。

　　如此自营模式，会是苏宁乃至中国家电连锁业的趋势吗？

　　张近东的回答是：这本来就是我们应该具有的最基本的服务能力。我们和供应链之间已经形成默契，大家都在发挥自己的能力，我们认为时机逐步开始成熟，我们完全有这个能力，来提高效率、降低成本，减少一些不必要的环节。“以往我们在供应链方面消耗的太多。”他感叹。

　　不光是店面的自营，事实上，在和供应商的合作上，苏宁也在不断尝试新方式。

　　2008年，苏宁携手惠而浦，首尝惠而浦空调的品牌许可合作方式。苏宁从前期的产品规划就开始参与，和惠而浦共同委托第三方进行生产，销售则是苏宁全权负责。其结果是，在中国市场一直表现欠佳的惠而浦空调，在次年就销售到了近40万台，今年则预计为50万台。尽管市场比重并不高，但成长率相当喜人。

　　此后，苏宁如法炮制，和伊莱克斯洗衣机、先锋彩电，以及松乔小家电等，均采用了这种品牌许可合作。这些产品或者此前在中国市场基本处于萎缩状态，或者根本就没进入中国市场，但前提是，品牌知名度一定是有的，而且拥有很强的技术研发能力。这样再加上中国的生产成本，和苏宁这样的零售渠道，优势不言自明。

　　你也许要问：对于苏宁来说，这样的产品很有点类似于“亲儿子”，在销售时难道不会厚此薄彼？

　　“就像我现在有三块蛋糕，再加一块变成四块，可以给大家更多选择，尝尝不同的口味。”金明说。而在推销力度上，他坚持认为，凡是进入苏宁销售的产品，机会都是均等的。因为苏宁要给消费者提供的售中、售后服务是一样的。而“从消费者角度来看，一定是选择性价比最好的产品，否则，推广有什么用呢？”他反问。

　　作为一个渠道，追求高毛利率永远是不二的选择。可高毛利率来源于什么？自然不能是高价格。在孙为民看来，实际上要通过供应链的优化和运作效率的提升，来把整个成本降下来。

　　“从根本上说，我们创新变革最后所要形成的能力，就是精准的采购和销售。”他说，“从整个供应链上形成有计划的订单，指导供应商生产，减少存货、滞销这些方面的东西，来提高整个的周转效率，这才是更大的价值。”

　　后台，管理服务的工厂

　　供应链的优化以及效率的提升，既来自于经营模式的变革，更来自技术的支持。

　　一直以来，苏宁的后台之强早已被公认。但鲜为人知的是，苏宁对信息化和技术的重视其实可以追溯到创业伊始。

　　“1993年夏天卖空调，一卖卖了一两千台。用户数据全部没有，都是人工统计的，气温接近40度，老百姓买，每个都是火辣辣的。一天安装下来，还有多少没装都不知道。晚上到你店里又吵又闹。”回忆当年苦并快乐着的时光，张近东忍不住大笑，“我们后来就赶紧建数据库。空调销售不是均衡的，需要所有资源和人员爆发性地去投入，这对苏宁有很大锻炼，所以苏宁在关键时刻能调动一切力量，有承受力，和我们早期做空调的积累有很大的关系。”

　　就在当年，刚刚大学毕业的金明进入苏宁，在电脑机房里负责打字、做文书。他们买了台AT＆T的386，在张近东的指挥下，后来连了20个终端，连到宁海路的对面去——苏宁当年位于南京江苏路和宁海路之间，简称苏宁也是这么来的——已经实现了把每天的销售数据录入进去、集成来看的“初级信息化”。

　　“现在回忆，那时老板还真是非常前瞻的，简直不敢想像。”金明不胜唏嘘。

　　张近东那时已经朦胧地认识到，信息化对企业管理和经营所起的作用。只不过，他那时应该也未必能想到，十几年之后，苏宁甚至已经拥有4000多名信息化相关人员，俨然成为一个IT企业了。

　　在苏宁那知名的雨花台信息中心，宽大的屏幕上各种色彩的数字在不时跃动。每时每刻新增了多少数额的销售都清晰在目，包括销售走势的对比。而拉开监测仪，一千多家店的几乎每个角落都可以尽现眼前，清晰到连标签上的五号字都看得清。理论上说，苏宁的各级领导，简直连现场巡店都不需要。

　　“在供应链上，我们已经实现了2万家供应商都对接。”任峻，苏宁电器副总裁向《中外管理》介绍说。他主管的可谓两大重磅版块：财务及信息化。即使自身不具备信息化能力的厂商，也可以登陆苏宁的平台，从中看到自己产品的销售情况，以指导生产和研发。而对于那些本身技术实力就很强的厂商来说，配合就更完美了。比如：三星，“我们一起自动补货。我们各个门店上一周卖了多少货，今天预计能卖多少，现在库存还有多少，都向他们敞开，他们也告诉我他们现在的库存有多少。”任峻说，“我们现在是共同预测、共同协同，整个链上面都是打通的，对效率提高非常好，减少一些大家不必要的成本。”

　　而就在距离信息中心不远的苏宁南京物流中心里，叉车司机正开着他的叉车从容地补仓位。储位一共分了三层，要保证把最先要出货的商品挪到“一楼”去，以确保作业效率。每个商品可都是有“身份证”的，仓位码、苏宁内部的商品码、托盘码三码合一，扫描任何一个码，都能清晰地传递出它所在的位置。每天，来自前端店面的销售数据报表都会传递到这里，物流中心会根据各项商品销售的火热程度来排位，最畅销的，就赶快调到最靠近出货口的区域。总共100个集货位，按照每车装30台货物计算，3000台货同时出仓，大约一个半小时就可以完成。

　　在此过程中，所有指令都由系统发出，完全傻瓜式操作。甚至连货车司机都不用动脑筋，系统还会自动来计算配送的线路和车辆的搭配，同时考虑到用最少的时间和最低的油耗。司机们更乐意称其为“活地图”。这一切保证了苏宁敢于承诺：送货12小时之内送达。

　　如今，这一“宁镇扬泰”(主要功能定位辐射南京、镇江、泰州、扬州)，存储面积5万平方米，日均作业高峰3万件的物流中心，总共不过80名员工，还分两班倒。比起以前动辄几百人装货卸货，简直不可想像。而就在这一存储区域旁边，全自动化的仓库正在建设中，计划中明年“五一”前就会投入使用。届时，3C、传统小家电将全部放到那里。那可是真正的零员工。

　　“其实零售行业的特点，就是要标准化、要复制。”任峻说，“此中更重要的，是管理模式的创新。”

　　在信息化的支持下，如今苏宁已经形成了财务共享管理模式。无论在全国的哪个地方开了一个新的分公司或者新店，其所有流程执行，总部都会有一个最专业的团队来帮它做，除了市场和客户，其他所有的一切，具体执行者只负责提需求就好了。

　　“共享服务中心，就是我们企业的管理服务工厂，它用的是信息化打造的无形生产线，制造的产品是企业内部的管理、流程、标准、制度。”任峻比喻说，“所以要考虑每一个环节怎么样用信息技术变得更简化，实际上更简化就会更标准、更统一、更不容易有差错。”从2007年开始财务共享模式后，几年下来，整个苏宁集团的财务人员数量并没有增加，但工作却不同了。之前，大量财务人员都在忙着做财务核算之类的简单却必不可少的工作。而现在，整个集团一共只要20人来处理发票问题，剩余人员做什么呢？做预算、财务分析，跟业务部门更好地沟通，把控企业运营中的方向和风险，把经营过程中间的一些绩效提升点提出来。“这个价值就不一样了。”任峻说。

　　2009年12月31日，苏宁宣布收购香港镭射，2010年2月8日，实现全面接管，前后一个月的时间而已。动作麻利得令人咋舌。“为什么？因为只要把前端市场运营的模式和客户的体系做好，销售人员培训好，后面都不用做了，我有网络、有终端，你提需求我帮你做，流程、管理都是统一的。”任峻说。

　　苏宁自2008年后的加速发展，秘密也正在于此。正因为后台的强大支撑，苏宁才可以实现在把控风险的前提下，快速异地扩张，在效率、执行上实现高度统一。

　　一个更大的意义还在于，因为基本管理功能实现了总部共享，开店过程中对分公司人员的要求也变得简单了。如果说以前他们必须是全才，样样都要懂、都要做，那么现在，只要懂市场、懂客户，就已足够。

　　苏宁，机会偏向年轻人

　　不过，即使这样，对于高速发展的苏宁来说，人才也总是个棘手的难题。更何况，身处零售业，苏宁的工作强度和压力以及要求的严格程度，在中国可算首屈一指。“思想要管，工作要管，连怎么走路都要管。”苏宁电器副总裁、主管人力资源的孟祥胜笑称。他还同时分管苏宁的战略规划、组织体系建设。事情似乎永远是做不完的，从头到尾在不断地开店、促销，还有大量管理的改善优化。在大忙的时节，晚上十二点，办公室还灯火通明是常有的事。

　　有意识地储备人才，早在2002年就进入张近东的考虑范围了。次年，苏宁开始大规模招聘应届大学毕业生，因当年的计划是1200名，在内部得名1200体系，沿用至今。事实上，这个数字是不断增长的，今年的数字是7000名。如今苏宁的年轻管理人员见面，打招呼时最惯用的是“你是几期的？”犹如行话般，说的就是1200体系。

　　“我们更强调给年轻干部机会。”孟祥胜对《中外管理》说。

　　就在今年7月，在金明被提升为总裁的同时，1977年出生的任峻由苏宁董事会秘书提升为董事兼副总裁。1980年出生的戴志成，则从苏宁电器财务总部办公室副主任，提拔为苏宁内部审计部门负责人。总监级别上更新上了一批年轻人，一时引起轰动。

　　“其实只能说不是这一次提了这么多人，我们一直这么做，只不过这次曝光了。”孟祥胜说，“最近三年，干部每年晋级的比例都达到了50%。再往前推3年，这个比例是70%。”现如今，苏宁共计大约2万个管理岗位上，人员的平均年龄是28岁，因为每年都有大量的年轻干部补充进来，因此在过去7年里，一直维持这个水平。即使高层管理人员，平均年龄也不过35岁。如果要任命一个干部，同时有两个备选人，一个年轻一个老——不用猜，孟祥胜十有八九会选择那个年轻的。“他可能第一年不行，第二年合格，但第三年就能优秀，他有足够的时间去成长。”他说。

　　成长，自然总是要付出代价的。

　　早在2002年，招聘1200名应届生的方案做出来，预算是3000万。在当时也算是笔很大的投入了，人力资源部有点拿不准，可方案拿给张近东，后者5分钟后就签了字。在张近东看来，人才自然是战略性话题，必须提前培养，而且要长期持续，如果纠缠于每年的投入产出，最后一定是要失去长期发展的。

　　成效已然显示出来。

　　最早曾被老员工攻击为“什么也不懂”，常常难免在最开始坐冷板凳的第一期应届毕业生，在苏宁忙于开店时紧急上马，其对工作的投入，以及自身的可塑性迅速显现。

　　“2003年‘1200’进来的时候，我们大部分体系都是排斥的，说我忙还忙不完呢，还得去带他们，而我们今年的第九期招聘，让各体系报需求，最后得到的需求数量是15000名，而且几乎是全员性地抢。”孟祥胜说。

　　当年一期的900多人，现在留下180余人，其中诞生出120多个经理级以上的干部，7个副总监。“他们是公司真正的梯队接班人，未来的苏宁接班人就是在这个体系里选拔。”张近东毫不隐讳。

　　“一方面引进社会成熟的人才，一方面始终对核心进行梯队式培养。”张近东说，“现在年轻人没有经历过我们那个时代的磨砺，对他们带教和引导，企业要付出很多时间和资金成本，甚至于付出被同化，实际上这样做企业很多好的东西都有被稀释的风险，是很可怕的。这是巨大挑战，我相信这不是每一个企业都敢做的。”管理

　　责任编辑：杨？光

　　图表：

　　苏宁见证中国家电连锁业20年

　　1990年

　　12月26日，苏宁以“苏宁交家电”为名，在南京面世，专营空调，不仅零售，还做批发。这个200平方米的小店，当年的销售业绩为2000万元。而更早些的1987年元旦，国美在北京成立，主攻电视经销。

　　也是在此前后，“张记”在北京的音响领域崛起——1988年，“张记”已经占据了北京音响放大器90%以上的市场份额。其全称为“张记电器加工铺”，成立于1982年4月。这就是后来为大家熟悉的大中。

　　1993年

　　张近东创造出淡季打款订购的最新方式与厂商合作，由低价拉动销售，一举占领南京空调市场70%的份额，当年销售额猛增到3.02亿，令南京八大商场大跌眼镜。苏宁一夜成名，并成就了一个中国商业史上以少胜多、以弱胜强的经典案例。次年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一。次年，国美则创新了供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施了直供模式。

　　1996年

　　扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立，开创了全国家电连锁的雏形。这年年底，上海永乐家用电器有限公司成立。但直到1998年5月，永乐第一家店新大陆店才在上海陆家嘴中心地段开业。

　　1999年

　　国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。同年，大中北京的马甸店开业，大中品牌作为电器连锁形态正式启航。一年后的2000年12月，江苏南通永乐连锁店开业，吹响了进军全国的号角。而苏宁的全国连锁已成初步势头，2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。与此同时，“买手机，到大中”为北京消费者耳熟能详。

　　2003年

　　苏宁1200二期计划启动，面向研究生、本科生、专科生展开招聘，开始人才梯队的自我培养。同年，上海永乐并购广州本土最大的家电零售商东泽电器，进入广东市场。大中品牌连锁店则增至32家，占据北京电器市场50%以上的份额，成为惟一覆盖北京内城、社区及远郊县的电器连锁商。国美走得更远些，在这一年于香港开设第一家连锁店，标志着国美开始走向国际化战略的道路。

　　2004年

　　6月，国美电器有限公司在香港上市。

　　紧接着，7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易。到了年底，永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资。

　　2005年

　　这一年，永乐动作频繁：6月，永乐北京第一家门店——五棵松店开业，标志着其真正意义上的全国扩张开始；7月，永乐家电又接手灿坤门店，上演中国家电连锁的第一宗大规模并购案；10月，永乐家电香港主板成功上市；12月，永乐携手北京大中成立合资公司。也是在这一年，苏宁武汉公司成立，标志其全国连锁网络的构架取得了成功。而国美则自此走向快速兼并之路，从2005年到2007年短短三年间，国美先后收购、合并了黑天鹅、易好家、武汉中商、江苏金太阳等众多家电连锁商，影响力进一步增强。

　　2006年

　　苏宁于当年开始启动与SAP的合作，其后台建设迈入新阶段。11月，国美永乐举行合并庆典。黄光裕任合并后国美集团董事局主席，陈晓任集团总裁。次年12月，大中品牌也融入国美电器。中国家电连锁业告别之前的混战状态，进入双雄时代。

　　2008年

　　《福布斯》中文版发布2008亚洲企业50强，苏宁首次入围。当年11月，黄光裕被北京市公安局带走调查。随后，与其妻杜鹃辞去国美董事职务。

　　2010年

　　国美之争几乎在中国家喻户晓，引发出无数议题。苏宁兑现承诺，实现行业领跑，进入下一个十年的规划。

　　整理、编辑：焦？晶

　　2010年12月，苏宁将迎来自己的20岁生日。如果说，上两个10年中，苏宁靠坚持与

　　创新终于笑到了最后，那么下一个10年，它能给予我们的，是一个怎样的新苏宁？

　　苏宁的下一个10年

　　在上线接近两年之后，苏宁易购看上去依旧不温不火，既无大规模宣传，也不见太多大动作。虽然，其实它已经悄悄地做到了线上家电销售额第二，仅次于火爆多年的京东商城。

　　如此低调的原因是，“我要做的电子商务不是他们做的电子商务。”苏宁电器负责信息化的副总裁任峻对《中外管理》说，“如果仅仅是卖货，早就做广告了，就凭苏宁的服务网络和物流，销售也绝不止这个数。”

　　对张近东而言，与其说苏宁易购是个销售平台，不如说是其未来设想的载体。一如既往地，张近东现在做的事情，一定不是他的终极目标，总是还有进一步。

　　运用科技来转型

　　“知识经济时代到来，如何适应？我们的定位是把苏宁打造成一个科技苏宁。虽然处在传统行业里，但随着信息时代的到来，我们更能够显现和彰显核心竞争力。”张近东说，“我相信下个十年，会比我们走过的十年更加清晰，目标也更加宏伟。我们发展创业阶段已经过去，进入青年期了。市场也会越来越透明，技术创新可以改变很多，未来需要知识，需要科技创新。”

　　任峻最近正在忙着建立新的IT人才体系。了解最前沿的技术，并与之接轨，是他最重要的工作之一。在苏宁的信息中心里，流程优化、项目管理、软件开发、应用支持一应俱全，但它的目的当然不是做成一个简单的IT公司。在流程优化部门，聚集着一批中国零售行业最专业的内部管理咨询顾问。各个部门的流程优化需求都会汇总到这些顾问那里，一旦经过分析认为合理，就进入立项。平均每年，苏宁会有200多个类似项目进行。

　　事实上，苏宁的信息中心，核心不在于开发，而是懂零售行业、懂企业管理，来研究需求、设计需求。“我认为信息体系的能力，要进入到企业的经营模式里面，要从后台走向前台，这是我们下一步提出的目标。”任峻说，“苏宁未来10年的发展，一定会通过信息技术的运用，去实现企业转型。”

　　转型的核心，自然是建立起一个更加难以复制的核心竞争能力。

　　打造真正的服务增值力

　　如今的苏宁，仅是会员就拥有几千万。但是，与顾客的接触仅仅是在购买、安装、维修上，如此而已。怎样能进一步挖掘顾客的潜力？苏宁已经把眼睛，盯到了新技术的运用上。互联网时代下，网站、电话、手机、电视都会成为服务的窗口。但在任峻看来，这些渠道的变化仍只是浅层次，它们提供了更大发展的可能性，但关键在于如何去运用。

　　“云服务”，是方向之一。苏宁正在酝酿建立一种面对家庭用户和中小企业客户的云服务，打算充当云技术的最好载体，通过集合各种网络服务内容，给顾客一站式的、多样的选择。简单说，在未来，你从苏宁买来一台电脑，就一定不仅仅是个电脑终端，同时得到的，还有其无限宽广的内涵内容。而对于中小企业用户，苏宁则希望，能利用自己内部的庞大管理能力，提供管理上的整体外包服务，让它们像苏宁的分公司那样，享受到共享式服务。

　　“我们企业不会是一个单纯的软件公司，但是我们一定会成为中国最大的软件公司之一。”张近东说。苏宁本身并不去研究所有的技术，但追求的是对技术的整合能力，以及将技术与实体经营结合。在他们看来，这才是真正的增值服务能力。

　　“有一天你有可能看到苏宁去做游戏，做什么都有可能，但是我们不是为了做游戏，而是为给客户提供一个服务，什么服务都可以提供。”任峻说。而在此过程中，电子商务就是它的载体和手段，内容在后面。“一个传统的行业可以做得很强，但在新技术领域下，它会走到另外一条路，而这条路恰恰是技术导向的。苏宁易购最终是卖货没有错，但是卖东西的方式会发生巨大的变化，而且反过来又支撑我们实体苏宁客户的忠诚度。”管理

　　责任编辑：杨？光

　　聚焦/焦点人物

　　苏宁看起来并不是那么咄咄逼人，但是始

　　终让对手找不到破绽。该发力的时候，没

　　有那么惊天动地，却于无声处响惊雷。

　　张近东始终让对手找不到破绽

　　文？/?本刊记者？焦？晶？摄影？/?刘？奔

　　韩国棋手李昌镐，人称“石佛”，那说的是他的稳。据说他虽无自创，但和对手每次交锋均先取实地，之后才逐鹿中原，凭借其超强的官子水平获胜。

　　如果说张近东和李昌镐并非一致，区别或许仅仅在于，前者不但稳健，而且擅长自创。20年里，张近东一手创立的苏宁，从一个200平方米的小店起步，空调优而综合家电，南京优而走向全国，现在更落子到了香港和日本。而且把最炫的iPhone4和最细致的日用品，一股脑儿都摆进了自己的旗舰店。

　　更重要的当然是，在背负“老二”声名的多年时日里，张近东的不急不徐。在同行疯狂跑马圈地时，他也跑，但却把更大的心思放到了暂时看不出成效的后台建设上。当年失手大中，外界纷纷为其扼腕，他却豪气万丈地对《中外管理》说：一年见分晓。

　　事实看似颇神奇，他说苏宁将全面领跑，还真的就成为No.1了。

　　“人们看到的是(苏宁的)稳健，实际上我们是淡定。苏宁要的是平衡，我们低调不张扬，不等于我们没有能力。苏宁看起来并不是那么咄咄逼人，但是始终让对手找不到破绽。该发力的时候，没有那么惊天动地，却于无声处响惊雷。”一如既往地，张近东眉头紧皱，语调严肃而诚恳。

　　稳健，源于对自我能力的把握

　　10月1日上午，苏宁电器在山东省自建的第一家EXPO超级旗舰店在一片礼花中高调开张，这一位于威海商业黄金地段的超级旗舰店，在开业当天的销售高峰时段，每分钟销售额甚至高达10万元——其实在整个2010年，平均每天，都会有一家以上的苏宁新店诞生，全年新开店数量已超过400家。而截至2007年12月底，其当时已经累积了17年的店面总数才不过620家。

　　一直以来，公众都习惯了苏宁的稳健、内敛，而在最近三年中，这个一向不以速度为先的低调者，却似乎一改往日作风，频频加速。

　　是风格大变？

　　其实对张近东来说，原因仅仅是因为，发力的时机到了。他最喜欢打的比喻是盖高楼：“你定的是盖100层的大厦，那么基础肯定要按照100层的夯实，在地下的工作会很大很复杂。现在旁边一个10层楼很快盖起来，你可以说它是最高，当然在一个阶段内是，但不是永远。”

　　在此之前，张近东已经把苏宁的地基打得差不多了。2005年，苏宁完成全国战略市场布局，全国35个大区建设完毕，全国的基本管理平台已经搭建起来。随后，ERP系统密集上马，涵盖人力资源、财务、供应链条、物流等等。“实际上到2006、2007年，我们已经对内在的管控系统有充分的信心了。物流建设也已经拉开序幕，所以那时候我们已经具备用跑百米的速度跑马拉松的能力。”苏宁副董事长孙为民回忆说。

　　在业内，苏宁甚至一度成为“后台”的代名词。那是因为，张近东时刻在自问“这个行业的核心竞争力到底是什么”，而答案，就是后台。在过往的多年里，家电零售业之间的竞争可谓腥风血雨，张近东却执着于此，宁肯看上去甘处下风，常被同情甚至被认为是懦弱。

　　风险其实相当大。

　　因为，无论物流，还是内部管理信息系统的建设，都需要投入，不仅仅是金钱，更重要的是需要时间。而这些隐藏在后面的东西，不但在短期内无法体现成效，而且很有可能在做的过程中夭折。一旦这样，前功尽弃。更何况，即使做成，是否会贻误战机其实也很难去占卜。

　　事实上，很有点类似于“赌”一把。

　　张近东自然有压力。但是，这个一向以低调示人的掌舵者其实从不缺乏坚毅果断和创新，以及坚持。

　　“我们是真正能做到两耳不闻窗外事的。”他说，“我觉得我是个什么人呢？是认准的，一旦确定好的我一般会很专注，无论面对什么困难，都会勇往直前，坚持为主，这也形成了我们团队这种风格。”

　　这种风格，其实从创业初期就不曾改变过。

　　如今，商家淡季打款，旺季提货，早已成为空调业普遍采用的营销模式了。事实上，这正是来自于张近东的首创。淡季打款不但占用资金，而且空调价格和销量与天气情况紧密相关，常常难以预测，冒险程度显而易见。但张近东更在意的是这一做法的核心：工厂利用苏宁的资金进行了生产，不但能在旺季时保证优先给苏宁供货，而且，还能给苏宁一个更好的价格。这在当年的卖方市场里，可是个不小的竞争力。

　　对于什么才是真正的优势，张近东一向看得准，敢干，敢坚持。虽然，在采取反季节打款方式，开业内先例后，他也曾紧张得比任何人都关注天气预报，在签订单时要有极大的勇气和毅力。有一次要签付给春兰5000万元预付款的支票，签字时“手都直发抖”。但事实证明，他赢了。

　　对张近东而言，长期以来的稳健，以及预言家般的前瞻性，其实来源于对自己核心能力的把握和自信，知己，永远是他发力的前提。

　　前瞻，源于对行业的判断

　　当然，稳健并不代表不变。事实上，从卖空调到综合家电，再到现在的3C+，从南京到全国，再到走向香港和日本，没有谁比苏宁变得更多更快。

　　早在1999年，苏宁刚刚从单一的空调批发转向综合家电零售，张近东就坚持全力发展连锁经营。而7年后，业界的最大宗并购案和连锁店的变身出现，他又开始狠抓精细化运作。当同行们在同质化竞争中杀得气喘吁吁时，他方向一转，告诉你，“在苏宁，你想要的总能找得到”。

　　在苏宁之后呢？家电零售连锁在2000年后如火如荼，渠道为王尘嚣日上。在疯狂猛跑之后，精细化，注重单店利润也成为这个行业的不二选择，至于3C产品，还能有谁敢低估它们的力量？有意思的小秘密还有，如今家电连锁企业们最早所做的ERP版本，就出自苏宁。帮苏宁设计的公司在完成这一单后，以此为模板，推向了整个行业。以当时的眼光看，这真不能不说是苏宁的疏忽。“当然我们现在也不能狭隘了。事实上竞争到了一定程度，是行业整体竞争的问题。”张近东笑言。

　　这一切搞得张近东犹如一个神奇的预言家。和他的谈话，也常常容易演变成一个回顾过程。因为，似乎一切都是早已预见过的。

　　事实当然不可能那么神奇，但仍不得不承认张近东的前瞻性。很多时候，在社会大趋势的变化初露端倪时，他就能敏锐地感知到，并立刻调整跟上，所以看上去，像是一直走在变化之前。

　　跟随张近东多年的孙为民这样评价他：有超人的商业智慧，对商业行情了如指掌，对商业趋势高瞻远瞩，判断准确，特别善于商业创新，出奇制胜。

　　“不可能任何东西一成不变，关键是，我们去变什么，不变什么。企业发展战略高度，方向是不能随便变的。”张近东说，“我觉得企业要始终如一，从人的性格、品德，还有发展规划和战略高度应该始终如一，不能朝令夕改，这点我确实非常自豪，苏宁始终如一。”

　　比如：苏宁2008年就提出要在2010年全面领跑，那可是他当着投资者的面拍的胸脯。

　　“这是基于我们企业销售、店面、效率包括其他方面，在这个过程中，肯定面临很多的问题，比如说开店的问题、企业管理问题、企业内控问题，但我们围绕这个大的目标，不断去解决它。当解决之后，当然就会实现我们的承诺。包括国际化，我们早期就做了规划，再去实现它，只看结果，就像是预言实现。”张近东说。

　　其实最近3年，苏宁每年的新开店数量，内定目标是粗略的200家以上。为的是尽管以百米速度跑马拉松，但也不要气喘吁吁，而是轻松开跑，事实又一次证明，这次连预言都超越了。

　　如今，张近东最期待的是他的新总部，按照规划，年底即可落成。这个以“科技”为中心的总部据说连安保都将实现自动化、信息化，办公系统实现网络、手机、固话、传真的大融合。而且内含一个14000平方米的概念店，在这个概念店中，不但购物中会大量运用技术手段以改善消费者的购物体验，运用诸如：电子标签、自助查询等，更炫的还有展示人们在未来生活中的家电智能化。

　　这个即使今天听上去都很不可思议的总部，张近东从2002年就已经开始构思，及规划选址。他到韩国松岛，对方给他看智慧城市，看到智能必然为未来发展趋势，他便筹建起苏宁的智慧总部。

　　“以前我跟一个员工说搞个概念店，他嘿嘿一笑，以为我调侃他。”张近东眉头一挑，“一个企业的发展，很多看起来是偶然，在某一个节点凸显的时候，大家可能觉得是机遇，但必然性恰恰是在背后长期建立和坚持一些东西。”

　　豪情，源于使命与执着

　　张近东其实从不是个束手束脚的人，尽管他一向以风格稳健著称，就像他虽然一直被认为平和低调，但其实也从来不乏霸气。

　　在传言苏宁将被并购的时候，他高调反击：“你没钱买我们，你买不起。哪天我做不过你，直接送你。”其自信与豪情跃然纸上。

　　这真的是个能拼的人。

　　创业之初，他在脖子上挂着毛巾站柜台，一边擦汗一边推销产品，还兼当搬运工，里里外外张罗。直到现在，已经位于巴菲特邀请之列，依然身先士卒，一年200多个会等着他开。据说，苏宁企业之歌的歌词是他一字一句改出来的，他还会把文件里面的错别字一个个挑出来。

　　问他平时有压力如何调剂？

　　“我心态好，可以发泄掉。”他回答，“任何东西是阴阳调剂的，因为有释放，所以才看到稳健。”

　　“事业经理人”一词，也堪称张近东的一大创造。他在不同场合反复强调，苏宁反对职业经理人，但是认同事业经理人。一字之差，强调的其实是除了工作技能，每个人必须有自己的价值观和道德准线。

　　“不用职业经理人而要用事业经理人，这句话不是说着玩儿的。有些事情我们投入了很大的精力，但如果单纯从经济价值上讲，也许并无收益，但是还是要做。为什么？因为你考虑到二三十年以后，这个东西是公众需要的，这个就是事业经理人的考量。所以做到这一步，我认为是靠价值观来决定的，不是靠能力。”孙为民相当认真地佐证，“我认为这是信仰的问题。”

　　就在今年8月26日，苏宁电器推出了针对中高层及业务骨干的股权激励草案，激励对象覆盖248位进入公司5年以上的中高层管理人员。这是2008年就已经定好的，因为市场的变化拖延至今，但从没放弃过。早在苏宁上市之初，张近东就宣称“我希望每个员工都有股份”，看来并非虚言。管理

　　责任编辑：杨？光

　　对话张近东

　　“苏宁未来要做亚马逊”

　　《中外管理》：就在2007年年底失手大中后，您在接受我们杂志专访时，还高调透露了成为行业第一的雄心，说实话，当时是出于激励士气，还是真的那么有把握？

　　张近东：大家在竞争过程中不是靠气势上压倒对方的。我觉得我们是最好的，苏宁在做什么，未来三年五年苏宁会什么样，我们非常清楚，我们也知道未来我们在行业内是什么地位。

　　为什么我说我们会在2010年全面领先？一个基本的数据是苏宁规模增长比同行最起码多15%～20%。这么多年同行业的40多家企业，因为不断合并已经被苏宁甩开了。比赛就得靠平时的锻炼来增强自己的竞技能力，光靠兴奋剂是肯定不行的。苏宁这么多年始终坚持主业，核心竞争力是什么，从一开始就很明确，始终在坚持和执着去做。这个行业没有投机，苏宁很坦然，我们做的工作，当企业到了一定规模时，会起作用。

　　《中外管理》：现在往回看，苏宁的确始终走在行业的前面，无论是对后台的重视，还是在经营模式上的变革。但成长总是要付出代价的。

　　张近东：确实，这个我们从来没有避讳。核心竞争力的体现需要时间，在此之前我们面临很大压力。甚至大家对我们很怀疑和同情。不规范竞争也对苏宁有很多伤害。尤其在资本市场上，我们因此受到很大制约，在很多方面能力发挥不了。

　　包括今天，苏宁提出转型变革，我们作为一个领导者，我们不是简单的家电行业，是对中国流通领域，是站在一个国家的高度，站在一个民族的高度，这是种使命和责任。中国13亿人，如果我们消费市场被外资控制，就好比我们咽喉被别人掌握，风险巨大。

　　所以说，在竞争中要完全超越自我。当有了这个超越，企业发展的理念，竞争理念、价值理念都会发生根本的变化。

　　《中外管理》：那么，苏宁从2009年提出的变革，究竟如何变？核心是什么？

　　张近东：营销转型变革也好，大服务的概念也好，其实是一个体系，一个核心竞争力的问题，是非常系统和复杂的，很难用一个标准去衡量它。看得见的是在店面和产品方面，从产品采购到销售围绕消费者来建立，这可能需要走五年十年甚至更长的路，这是根本能力。现在我们就是围绕这些从整个管理体系上进行变革，在这个方面能力不断地提高。

　　《中外管理》：作为行业领跑者，对于一直被认为水深火热的零供关系怎么看？

　　张近东：家电行业生产企业是最健康的，在制造企业中在全球来看最具有竞争力。这是改革开放的机会给的，企业管理投入带来的，还有一个重要原因是苏宁这样的平台。虽然这个过程中大家都在竞争，但都是一种良性的互动。不能是大鱼吃小鱼，小鱼吃小虾，应该是实现供应链的平等，大家形成一种利益群体，一起为消费者不断推陈出新产品，带来价值。

　　特别是苏宁未来的国际化，也需要中国强大的自有品牌制造系统，同时我们强大制造企业和品牌。苏宁希望能营造这种好的发展生态环境。

　　《中外管理》：苏宁在国际化上具体是怎么考虑的？有一种说法是，苏宁收购日本的LOAX，完全是为了学习。

　　张近东：无论是进入香港收购镭射，还是进入日本收购LOAX，首先是战略高度的，是出于布局考虑。具体策略上，比如我们收购LOAX，可以把日本在商品管理、销售模式，以及消费者的需求等等掌握到，这些对我们转型变革有很大帮助。但这只是一个侧面，根本上我们还是为国际化发展做铺垫。

　　我们收购香港镭射，是在于香港是一个国际化的市场和平台，又和我们更加接近，我们把它作为一个很重要的桥头堡。在未来十年，我们会明确在国际化发展上的规划，和每个阶段的路径，逐步完善。

　　《中外管理》：苏宁未来的目标是做沃尔玛吗？

　　张近东：未来我们要变成科技苏宁。沃尔玛是我们的追求，但我们绝对不会简单地做沃尔玛的模式。我们肯定要超越，我也不会做苹果、谷歌，我们肯定是亚马逊。我要通过产品为消费者建立增值服务，用海量的数据来实现消费者的需求，

　　虚拟这一块不得了。我要打造一个等量的虚拟苏宁出来。我们数据中心的数据是很真实的，我相信三到五年这个差异会带来什么，差之毫厘失之千里。这就像早期沃尔玛的配送和信息技术。据说中东战争都要利用沃尔玛的卫星平台。我想如果我们真的把这些平台建立起来，我们市场发展空间巨大。为什么用“巨大”两个字，我觉得真的是巨大的。管理