——“中国企业创新管理论坛”侧记

　　《上海国资》记者 王铮

　　金融危机渐行渐远，宽松的货币流动性、投资驱动经济增长的路径依赖让企业顿时失去生存紧迫之感。转型和创新的痛苦让位于巨额投资所带来的快感。

　　在此背景下，7月19日，《上海国资》携手华东理工大学商学院、上海市经济管理干部学院，举办 “2010中国企业创新管理论坛”，特别邀请第九、十届全国人大常委会副委员长，著名经济学家成思危教授与上海市国资委副主任刘燮及上海纺织控股集团公司董事长席时平，华谊集团总裁刘训峰，上海电气集团副总裁徐子瑛，上海仪电控股集团副总裁邵礼群等企业负责人就目前政策和宏观环境下中国企业是否需要创新、国有企业在创新中的困境，以及与外资合作是否能帮助中国企业创新等方面进行深入交流。

　　企业没有创新的增长，就象小孩没有成长的增高

　　成思危：中国的经济发展确实很快。去年，中国GDP，约合4.92万亿美元。日本只有4.69万亿美元，今年估计可以超过日本，外贸总量去年超过了德国，成为世界第一位。但要仔细分析一下国际竞争力。中国现在出口的产品多数属于低端，生活用品是主要的出口商品。在高科技方面，中国主要依靠进口，对外技术依存度现在近50%。在金融创新方面，则更加不够，当然也有人说是不幸中的万幸，这次金融危机因为没有投资银行，没有金融衍生品，所以有毒资产比较少，所受的影响比较少。但大家有没有想，没有金融创新，中国的金融效率是很低的。金融效率低，金融的国际竞争力也就低了。所以实际上中国卖给美国的是大量的实体经济的产品，而美国卖给中国的主要是高科技产品和金融产品。中国2.5万亿的外汇储备，其中美国的金融资产占了1.25万亿，占50%。但金融资产的价值是不稳定的，此外，中国还要承担美元贬值的风险。所以，从长远来看，说句实话，如果总是这样，我们就很难摆脱“只有躯干，没有头脑”的地位。这样的情况下，我们一定要有自己的技术创新，一定要发展我们自己的知识经济。

　　刘燮：改革开放30多年来，国有企业的发展不能说不快，取得的成就不能说不令人注目。另外一方面，国有企业，包括中央企业和地方的国有企业受到的质疑和诟病也不能说不多。这是为什么？个人认为很重要的一个方面是在企业快速发展中，在资产总量快速增长中，或多或少缺失了创新这个元素。没有创新的增长，就像小孩子没有成长的增高一样，最终在激烈的市场竞争中无法站稳脚跟。

　　创新的关键在于企业家

　　成思危：创新如何跟经营者有相当大的关系。中国企业的经营管理者没有太长远的想法。为什么没有太长远的想法？国企的领导，能干几年？自己心里没底。他没有长远想法的时候，就容易只种草不种树，种草快，有业绩。种树，十年后自己不知道还在不在企业。现在，对企业领导人选拔往往类似干部调度，这不利于他经营的长期打算。当然，一些企业经营者的目标不是真正成为职业经理人，而是希望能到政府工作，他目标不一样，那么他可能对创新的考虑也不一样。总体来说，创新需要战略的观点、长期的观点，而不是短期能出结果的。

　　另外，我常跟企业家们讲，企业家以前的成功，只能说明过去。他每天都要面临新的问题，所以对企业的一把手来说，他要想的不是今天干什么，而是明天干什么。任何一个企业，如果不能有这样的战略眼光，不能不断地想明天干什么，他很难生存和发展。在客观环境好的情况下，他可能生存下去。一旦客观环境有变化，他就会遇到巨大的挑战。

　　席时平：我的经验是，企业就是要及早根据形势做出调整。世界上曾经有因纺织业的衰退带来整个整个城市衰退的案例，但在上海，纺织业已经重生。这主要是上海纺织工业及早进行了大规模的结构调整。近年来，我们不断提升集团的创新管理能力，瞄准国际先进纺织业的发展方向，重点发展科技纺织、绿色纺织、品牌纺织和时尚纺织，努力推进纺织制造业向设计、研发和品牌经营等高端提升，逐步形成以先进制造业和现代服务业相融合，科技与时尚相辉映的高端纺织产业新格局，纺织产品的技术含量得到提升，取得了积极的成果。

　　邵礼群：就仪电集团来说，十几年来的改革调整，很多企业关停并转，很多重新盘活的资产上市，但拿了钱之后企业还是没有做强做大产业，为什么？因为当企业有了钱的时候，他考虑的是短线的或者是当前的利益，当时很多上市公司拿了钱办出租汽车公司。因为一度上海的出租车生意好做。后来我们再改革，有的企业就拿了钱做贸易。这和经营者的思路有关。建立创新体系，首先要解决经营者的思想观念，这是非常关键的。企业经营者们是否真正从思想、观念上理解，并建立企业发展目标，指导企业发展工作？

　　合资与本土企业创新的关系

　　刘训锋：华谊现在大概有35家合资公司。应该说都是和国际上知名企业合作的，像杜邦、巴斯夫、拜耳、米其林，包括法国的阿珂玛、卡波特等等。我们觉得，要使合资公司能够做好，有几大因素很重要。第一要选择好的合作伙伴。一定要有非常好的商业信誉，有非常好的国际合作精神，挑选合作伙伴很重要。第二要想明白从合作中要得到什么很重要。比如，要回报率，那可以。如果是想通过合作可以学习一些他们的管理经验，也可以。但可能是另外一种做法，就要注意培养人才。我过去在中石化的时候，有一个合资公司是上海赛克公司，我担任中方总经理。当时我们设置一个机制，在某个岗位安排若干个从母公司派来学习的，叫待发展岗位，这就是培养人才，学习管理经验。特别是国有企业，如果合资的目的是学习管理模式，就一定要把人派进去，回来再派用处。

　　另外，最重要的是技术，我的体会是通过合资想学到人家技术的可能性非常小。过去我们讲市场换技术，我不知道其他行业，但化工行业成功的例子是微乎其微的。其他的行业也许有不同。技术，一定是通过引进、消化、吸收、再创新和自主创新结合起来。我们可以引进技术。合资公司的技术不是中方的，那是合资公司的。国外跨国公司对技术的保密做得非常好。所以，合资公司关键看你想要得到什么，再设计你的合资模式。

　　徐子瑛：上海电气集团从50年代苏联援建的重点项目起步，逐步建设了汽轮机厂这样的大型企业。改革开放以后，我们和西门子、阿尔斯通、三菱又组建了一批合资企业，目前我们的合资企业还有几十家。总结我们走过的创新路径来讲，引进技术，消化、吸收、再创新，是上海电气主要的创新模式。这集中在火电业务及电梯、空调压缩机业务，上海电气的火电业务，在国内乃至在全球都是最有竞争力的。一年的火电设备产能超过了GE和西门子两个跨国公司全年的生产总量总和。电梯，我们是和三菱合资，经过多年的发展，已经成为国内最大的电梯制造企业。空调压缩机则是在日立的基础上发展的，这3家企业都有一个共同特点，都是中方控股，并且我们实现了在引进技术上的再创新。所以，现在在引进产品的火电基础上，自主开发了80万千瓦和120万千瓦的机组。三菱电梯，我们在引进三菱的基础上开发了凌云系列的节能电梯。我们和日立合作的基础上，我们打造了海立的自主品牌，一系列从引进的基础上进行自主创新、消化吸收，已经成为我们最主要的核心业务的创新模式。