诸多看似回归垂直一体化模式的企业其实正在顺应一个新的商业洪流。在这个丛簇生长的商业生态系统，竞争规则和竞争形态发生着意想不到的变化

　　□ 文 龚伟同

　　多年之前，乔布斯曾经对比尔·盖茨说过，苹果要和微软一起主宰电脑行业。如今的盖茨过起闲云野鹤般的生活，命大的乔布斯仍带着命大的苹果激流泛舟，不时击起浪花，博得一阵阵由衷的和不由衷的掌声。

　　苹果与微软的因果轮回

　　尽管两人一直英雄相惜，但乔布斯已经不满足于共同主宰。今年5月26日，苹果公司市值超过微软，成为世界上最值钱的高科技公司。而有远见的盖茨则不幸落下了笑柄。12年前，盖茨在一次接受媒体采访时说：“我真闹不明白他(乔布斯)为什么要去做(苹果CEO)？他知道，他赢不了。”当是时也，微软市值高达2500亿美元，而苹果只相当于它的2.4%。

　　然而，乔布斯以iPod起步，然后是iPhone和iPhone 3G，全部大卖。2010年4月苹果公司推出平板电脑iPad，仅28天就突破了百万销量。早在10年之前，盖茨就已经拿出了平板电脑的样机。退隐的盖茨实在难以心若止水。

　　这是商业界罕见的因果轮回。重返苹果之前，失意的乔布斯不止一次指责微软复制苹果。有一次，乔布斯酸溜溜地说：“如果你要问我，对于比尔·盖茨因为某些我们曾经有过的创意而成为富翁，我有什么感想？那就是千万不要当墓里的首富。”

　　在一些分析师看来，苹果与微软的命运变化折射另一个更大的商业轮回。在技术行业，二者分别是垂直一体化和横向一体化商业模式的典型。多年前，乔布斯说：“我非常喜欢比尔(盖茨)，我很钦佩他的成就，但我们所建立的这两家公司确实截然不同。”

　　苹果的成功引发了一股“学习苹果好榜样”的热潮。三星和甲骨文已经明确把苹果立为学习对象。2008年甲骨文收购Sun之后，一些分析师就表示，这笔收购使甲骨文在业务上像苹果那样形成了软硬件兼具的垂直一体模式，甲骨文正在成为另一个苹果。一位分析师更是说：“苹果就是新的IBM，而大家都想成为苹果。”

　　乍看起来，的确有不少企业采取了类似甲骨文的“苹果化”行动。惠普通过收购Palm获得了手持设备操作系统软件；在推出Kin手机后，微软的“软硬兼施”特点更为明显。此外，类似的还有思科和Google等。然而如果再进行细致的区分和研究，我们就会发现，这并不是垂直一体化模式的简单回归，而是其螺旋上升式发展甚至是一种新模式的发轫。

　　垂直一体化又称纵向一体化，是一种已有百年历史的商业模式，可以细分为三种，即向上垂直(控制上游产业)、向下垂直(控制下游产业)以及混合垂直一体(上下游均涉及)。最早、最大也是最著名的垂直一体企业是卡内基钢铁公司。该公司不仅控制钢铁厂，而且也控制了上游的铁矿、煤矿以及下游的运输、焦炭冶炼厂等。不少老牌资源型公司如埃克森美孚、壳牌和BP等也都采用垂直一体模式，其目的大致说来有几个：一是保障原材料或重要零部件供应并降低成本，二是使产品链供需协调，三是加强对整个链条的垄断。

　　在技术行业发展的初级阶段，许多企业如IBM、王安电脑、苹果等也都实行垂直一体的模式。以IBM为例，它不仅自己生产芯片、内存、软件系统以及数据存储设备，连部分外设也都自己来做。尽管技术行业的垂直一体与资源行业在表现形式上有所不同，但目的却基本一致，就是“控制”。正因如此，美国政府曾起诉IBM不合法的捆绑硬件、软件和服务，以遏制竞争对手。此案拖了13年，最终不了了之。

　　令美国政府始料不及的是，IBM自己一个不经意的决定——在其个人电脑中使用微软的操作系统和英特尔的处理器——却引发了一场深远的革命，不仅解决了诉讼案想解决而未解决的问题，而且也革了众多垂直一体技术企业的命。在不到10年时间里，甚至连IBM、苹果都被市场无情的抛向低谷：苹果在顾影自怜中慢慢枯萎，IBM这头大象则幸运地在郭士纳的带领下走向另一条市场曲线，并幸运地跳起舞来。与此同时，横向一体化进入兴盛期，微软、英特尔、甲骨文、思科、惠普等逐渐成为某个专业领域的领袖。

　　在2001年之前，即使最有远见的商业人士也料想不到苹果能够重焕生机。唯有倔强的乔布斯依然昂着头，即使在被苹果董事会抛弃的艰难岁月里。

　　价值簇模式与新竞争形态

　　在机缘巧合之下，苹果绚烂地绽放了。不仅如此，它还要走得更远。2008年，苹果收购了芯片设计公司PA Semi公司。不乏分析师认为苹果此举疯狂无比，因为这将进一步强化该公司的垂直一体模式，刚刚凭借iPod和iPhone两款产品起生回生的苹果又回到老路上了。

　　然而，很多人只看到了苹果的表皮，却未能察觉到，在技术行业的风雨中，那只被啃了一口的苹果已透着成熟的红光。乔布斯尽管生猛依然，却并非顽冥不化——一个人战斗的日子给他留下的教训太深了。

　　实际上，不仅苹果，许多看似回归垂直一体化的企业都表现出了与传统垂直一体模式明显不同的特征。这可以被概括为一种新的价值簇模式，即围绕某个市场机会，聚合价值链中的多方力量，形成丛簇生长的商业生物群落；而在公司内部，业务与业务之间亦表现为丛生关系，而不是像传统垂直一体模式那样有明显的上下游关系。

　　以苹果公司为例，iPod并不是以单独产品即音乐播放器的形式出现，而是与iTune丛生，形成一个价值簇。在这个价值簇中，苹果不再像以往那样，拒绝放松对产品开发、制造和销售的控制，它以组织者的身份，吸纳众多力量，在共同认可的分利原则基础上共同生长：苹果公司负责iPod的设计和营销，由台湾厂商进行代工生产，而其主要零部件则来自日本、韩国和美国供应商。在开发过程中，苹果网罗了多家公司参与。比如，它与“便携播放器”(PortalPlayer)公司合作，由后者负责提供平台，并根据苹果的需求进行部分技术设计，苹果每卖出一台iPod，便携播放器公司即可获得15美元。在销售方面，苹果与惠普和摩托罗拉等公司达成销售iPod的协议。至于与iPod簇生的iTune网上音乐商店，苹果在其中更是主要起组织作用。

　　在其后大获成功的iPhone和iPad上，苹果亦都采取这种模式。如，iPad支持并沿用iTunes Apps的内容提供方式，由各应用开发商针对苹果专用操作系统、专用软件标准，开发出适合于iPad使用的专有业务。苹果公司将应用软件聚集、审核后集中发布，由终端用户付费下载，在获取终端销售收益的同时，获得30%的内容收入分成。

　　在传统垂直一体化模式中，企业是沿着核心业务向上游或下游延伸，且其延伸业务主要服务于核心业务。在价值簇模式中，业务拓展是基于对市场机会的判断，业务与业务之间并不存在明显的服务与被服务关系。仍以苹果为例。多年来，苹果的核心业务是个人电脑，但自2001年后，其业务已呈现出明显的丛簇特征。2009年，其个人电脑营业收入为138亿美元，而iPod加上音乐服务的营业收入已经与其旗鼓相当。其他业务虽与个人电脑业务有某些联系，但显然并不服从于后者。这些特点是用相关多元化或非相关多元化所无法解释的。

　　再看看另一个例子思科。通过近几年的积极拓展，思科的业务已由路由器和交换机扩大到IP电话、网络摄像机、电力管理系统、网络会议服务以及远程视频会议系统等。许多新业务都是围绕网络做文章，诸多业务构成了一种丛簇关系。比如，思科制造一种能与电视机兼容的互联网协议视频系统，使之成为家用远程呈现系统。围绕该系统，思科可以向消费者推销其机顶盒、Flip数码摄像机、家用路由器等诸多产品。很显然，思科各业务之间既非垂直一体亦非横向一体的关系，而是带有明显的价值簇特征。

　　价值簇的另一个特点——聚合多方力量，在思科身上表现得也比较突出。多年来，IBM、惠普和戴尔一直转售思科的产品，每年的销售额高达数十亿美元，据一些分析师估计，其中仅IBM的销售额就达到了30亿美元。思科在开拓商用IP电话市场时，曾与IBM进行密切合作，仅法国道达尔公司，IBM就为其安装了10万部思科生产的IP电话。

　　在价值簇模式下，商业竞争不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是商业生态群簇之间的竞争，也不再仅仅是单一产品层面的竞争，而是围绕某一产品群簇以价值链的形式进行竞争。以思科为例，钱伯斯曾表示，思科之所以能实现强劲的业绩增长，主要是由于它向公司客户提供了整套网络系统解决方案，而不只是提供单个产品。微软的游戏业务则是将游戏机与游戏软件作为一个价值簇，以赔本的价格销售游戏机，而从游戏软件中获得利润。据一些分析师估计，微软Xbox游戏机本身每年亏损在10亿美元左右。如果将游戏机和游戏软件作为两种不同的产品，按常理其游戏机就不应该再赔本销售。除了上述公司，英特尔、LG电子和松下等也提出类似的发展思路，表示要提供解决方案，而非只是提供产品。

　　谁在丛中笑？

　　在乔布斯苦撑残局的岁月里，另一个垂直一体模式的典范索尼正从巅峰滑落，并至今还在艰苦的“苦海脱身”。不幸的是，在一些人看来，正是苹果iPod的成功给了索尼最后一踹。

　　在某些方面，索尼与苹果的确很相似。多年来，索尼一直希望通过硬件与内容的结合谋求可持续的发展。在具体产品层面，索尼的某些做法与价值簇模式也极为相似。比如，它卖数码相机，也卖配套的记忆棒等。那么，为什么索尼没有获得苹果今天的成功？原因很复杂，其中之一或许在于，尽管两者开始都是垂直一体企业，但苹果已经演化为价值簇模式，而索尼仍未脱胎。

　　如前所述，垂直一体化的一大特点是控制，而在价值簇模式中，企业采取的却是黏合而不控制的策略，表现在技术上就是并不排斥兼容。索尼数码相机产品最初只能使用索尼自己相对昂贵的记忆棒，其意图一目了然——它希望通过对配件的锁定，攫取每一滴价值。然而，一旦价值链中的某些链条出现外部替代者，这种模式将难以为继。相反，在iPod与iTune之间，并不构成实质的捆绑关系，同样iPhone与苹果聚合众多第三方软件开发商的Apple App之间也并不构成排他的控制关系。

　　索尼CEO斯金格不喜欢别人拿索尼与苹果对比，不过，索尼也不正在从垂直一体的框架里慢慢移出身位。2008年1月，索尼与亚马逊合作的音乐网店MyPlay正式开张，该网店能让消费者不受版权限制下载不同唱片公司的音乐产品。同年7月，索尼的消费者开始可以从非索尼网站下载内容到索尼生产的电子书阅读器。索尼也从封闭逐渐走向开放，采用了其他公司的软件。2008年2月，索尼选择微软的Windows Mobile系统作为其Xperia手机的操作系统。索尼最新的网络电视机采用的也不是自己开发的软件，而是雅虎公司的软件。

　　在IT行业，Win-Tel组合打破了垂直一体的旧世界，令苹果和IBM“深受其害”，微软和英特尔因此成为技术行业的标杆。价值簇模式的出现却很可能是横向一体模式的终结者。一方面，在以专业化为特征的横向一体模式中，系统中的融合工作交给了客户；另一方面，横向一体企业在各个专业化市场成熟之后，必然会向外拓展。这二者为价值簇模式的形成创造了条件。

　　现在，以苹果为代表的价值簇模式如同火山喷出的岩浆，向商业海洋的中心蔓延。乔布斯很开心。在iPad推出后，他不断表示这是苹果最重要的革命性产品，是他做过的最重要的事情。盖茨却有点郁闷。在被问及是否喜欢iPad时，他只是淡淡地说：“还行。”他的妻子梅琳达·盖茨就没那么含蓄了。2009年，她曾说：“我们家里被禁用的东西极少，iPod和iPhone是我们不会给孩子买的两样东西。”

　　不管喜欢不喜欢，横向一体模式最大受益者之一的微软也已开始转变。基本上，这种转变始于Xbox游戏机的推出，到2006年微软推出Zune播放器与苹果iPod竞争，转变愈发明显。在平板电脑方面，微软则正在与惠普合作，以向iPad发起冲击。

　　微软Zune的商业模式与苹果的iPod相似，但迄今两者在市场中的表现差异却相当明显。显然，接下来的问题是：在价值簇模式中，哪些因素能够决定成败呢？哈佛大学教授克莱顿·克里斯滕森曾指出，当一个行业处于发展初期，产品的功能和可靠性都不是很高时，专有技术解决方案是最佳选择；当技术臻于成熟，行业标准就会取而代之，产品变成模块化的组件产品，这时早期市场领导者的比较优势就会消失，只有那些控制决定着产品性能的子系统的企业才能从中赚到利润。

　　价值簇是否可持续发展，还取决于价值簇生物群的数量和质量。以苹果智能手机为例。为iPhone提供3G无线芯片组的Infineon会想尽一切办法让硬件和软件之间相互兼容，比如向苹果总部派遣常驻员工，甚至从德国连夜派遣技术团队到苹果解决技术问题。这种互动关系保证了价值簇的生态健康。然而，对于苹果来说，它还必须控制住其控制欲，以防回到旧模式的轨道之中。一些iPhone开发者就指责苹果实行过度控制。Facebook的iPhone开发者为此表示，准备离开苹果。

　　面对苹果的成功，有人呼吁盖茨效仿乔布斯，重返微软。然而，乔布斯老了，盖茨也老了。网上有人用两人的照片做了段滑稽剧，剧中乔布斯问盖茨：“还记得咱们穷的时候吗？”盖茨笑答：“不记得了。”是的，贫与富，成与败，过去的都过去了。盖茨纵然有意，也只能心在天山，身老沧州了。