可口可乐：超越口红效应
可口可乐再次于全球经济危机中实现增长，这个百岁公司始终保持着年轻的活力，恐怕不是一个“口红效应”能够解释的了
□ 记者 陈楠
穆泰康先生，你们今年在中国的发展似乎会变得比较艰难，我们还能看到中国市场两位数的增长吗？”来自里昂证券的分析师卡洛琳·莱维在4月20日召开的可口可乐2010年第一财季发布会上，向可口可乐全球CEO穆泰康(Muhtar Kent)发问到。
“我必须要说明，首先，中国将继续作为公司最重要的增长市场，因为2003年到2009年我们在这里实现了两倍的增长。”穆泰康自信满满的解释道，“尽管中国是一个复杂多变的市场，但我们的品牌、我们的投资以及我们的创新平台仍然十分稳健，如果我们在这里没有取得两位数的增长，那才真的让我感到失望。”
实际上，在过去的11个季度里，尽管危机重创全球经济，可口可乐的损益表一直维持着良好表现，这与包括老对手在内的其他欧美企业起伏的业绩形成鲜明对照。
向可口可乐提出诸如“你是如何克服危机的”这样的问题太老套了，大萧条年代的美国记者就已经问过了。但80年来能和这家饮料公司一样长盛不衰的商业巨擘寥若晨星。“两次世界大战、无数次的经济危机、上世纪的能源危机、冷战，直至这一轮全球金融危机，可口可乐都安然度过，并实现着增长。”可口可乐亚太区公共事务及传播总监康恺豪(Kenth Kaerhoeg)对《商务周刊》说，每一次，可口可乐都在试图通过不断的扩张与发展在逆流中维持前进的方向。
“口红效应”总是被用来解释经济危机时期“低价产品的偏爱趋势”，但“精神滋补品”出身的可口可乐并不愿意成为让人们从艰难生活中暂时摆脱出来的廉价安慰剂形象，它希望自己是永远深受人们喜爱的必要之物。过去的100多年，它在全球一直追求着这样的目标：当人们感到口渴的时候，就能想到可口可乐，就能找到可口可乐，就能有不同的可口可乐产品让你解渴。在最新的这一轮全球经济危机，它仍然获得了这样的生长活力。
抓住与全球消费者接触的机会
五星巴西与神秘朝鲜的遭遇战进行到第88分钟，朝鲜队8号志尹南在巴西队禁区左前方接到传球。同一时间，赛场四周的广告牌翻转成了与其队服同色的可口可乐标志。两秒钟后，志尹南左脚抽射，攻破巴西队的大门，约翰内斯堡可口可乐公园球场顿时掀起山呼海啸。
在这两秒里还发生了很多有关可口可乐与世界杯的故事。比如看台上两个球迷手拿300ml和500ml装的经典一步裙塑料瓶，学着南非草根配音员啵乐哥夸张的“啵乐乐乐乐”舌音模拟可口可乐广告里快乐的庆祝；还比如超市里用可乐瓶搭建起的迷你赛场，促销员正按照实况现场的模样摆放球员位置。在世界杯创造的平台上，可口可乐通过各种媒介和全球40亿日夜关注比赛的球迷共同感受每一种心情。
“我们在危急时刻的目标非常明确，也非常简单：通过我们能够掌控的方式走在危机带来的不确定性之前。”康恺豪对《商务周刊》说，“我们现在的工作就是通过与消费者的沟通等方式走出危机带来的阴霾，甚至取得更好的成绩。”
危机中如世界杯这样与全球消费者密切接触的机会，可口可乐几乎都不会错过。
穆泰康在财报发布会上也细数了几项可口可乐在危机中的“贴身式”宣传：“2010年2月底结束的温哥华冬奥会上，可口可乐因为全程参与，在加拿大青少年群体中增强了品牌价值；同时，我们和国际足联组织的FIFA世界杯环球之旅，也为我们聚集了成千上万的消费者。”尽管在年报中没有提起本轮危机中确切的广告花费，但2010年1月尼尔森公布的《2009年中国广告市场年度报告》显示，仅中国市场，可口可乐2009年的广告投入就达到64.2亿元人民币，涨幅37%。
2010年，中国最盛大的活动当属上海世博会，市场嗅觉灵敏的可口可乐当然不会放过这次重要的营销和展示机会。去年12月，可口可乐正式成为中国2010年世博会全球合作伙伴。世博会吉祥物海宝亮相时，带有世博吉祥物标志的可口可乐纪念瓶也同时面世。随后，可口可乐宣布建企业馆参展上海世博会。
这个风格讲求虚实对比，所有的外墙均刷成“可口可乐”红的两层建筑在建成开放后，吸引了无数参观者的眼球。5月8日，上海世博会开园之后的首个正常双休日，也是可口可乐庆祝其迈入第125周年的“可口可乐馆主题日”。可口可乐以“欢聚世博，世界乐在其中”为主题举办了一系列活动。此前，为了配合世博会主题营销，可口可乐环球快乐使者团还携世博会吉祥物“海宝”走访了全球100多个国家。
在危机中展开强力的宣传攻势，正是可口可乐120余年来稳固美国市场地位并保证业绩增长的关键战略之一。诞生于1886年的可口可乐有机会与美国经济共同成长并共同经历风雨。在经济最困难的时期，通过富有想象的宣传口号和传播方式，可口可乐从最初使用“请花5美分买一杯可口可乐”的简单横幅，发展到人们看见1931年大萧条时建成的帝国大厦，只会想到“它长的像可口可乐一步裙瓶子”，到现在，“可口可乐”已经成为知名度仅次于“OK”的英语词汇。
当整个美国社会都被“装入可口可乐瓶子里”，可口可乐就成了每个美国人一生的伙伴，即使身处危机也依然伴随左右的“老朋友”。“我现年61岁，是一位忠实的可口可乐饮用者。我的记忆里最难忘的一天是父亲带我去罗阿诺克附近的磨坊山旅行，并且给我买了一瓶可口可乐和一包椒盐花生。那是我生平第一次喝可口可乐，当时我才5岁。”这是一位可口可乐拥趸写给可口可乐公司的信。
尽管近十年来对碳酸饮料是否健康的质疑频现，但本土消费者对可口可乐品牌的高度忠诚，还是让它保持了赢利。2009年可口可乐北美及太平洋市场的税前收入较2008年上涨1.22亿美元，抵消了部分业绩下降地区带来的影响。
如果按照可口可乐在危机中培养消费者忠诚度的惯例，现在正是利用各种媒介复制本土效应的好时机。“我们经过100多年的努力，已在本土市场取得了收获。我们在新兴市场中的发展战略仍然是要成为消费者日常生活中的一部分，建立一个强大的消费者基础。”卡尔霍格说。
口渴的时候，你就能看到可口可乐
1990年代初，美国记者马克·彭德格拉斯特在编写《可口可乐帝国》时，兴奋的从可口可乐档案馆里找到了那张历经百余年的原始配方，并打算将其写进书中公布于众，且预计会有人用Yum-Yum(可口可乐初期曾用名)这个极强暗示性的名字与可口可乐竞争。
面对一脸兴奋的彭德格拉斯特，可口可乐新闻发言人露出洁白的牙齿，警惕的微笑着：“他们的产品将会做什么样的广告？采取何种方式销售？我们花了100多年的时间，投入了不计其数的金钱，才有了今天的品牌价值。没有我们的规模经济和难以置信的市场体系来满足宣传带来的市场需求，任何仿造我们产品的人都不会有前途。”
这个“难以置信的市场体系”，是通过其与全球300个瓶装合作伙伴搭建起的网络生态系统构成的。这非常重要，因为仅仅是口渴的时候就能想到可口可乐还远远不够——你还需要看到它。正如可口可乐大中华区副总裁李小筠所说；“当消费者感到口渴的时候，可以在视线之内找到可口可乐，这是一件非常好的事情。”
自从可口可乐在亚特兰大诞生，这家纯粹的全球公司已经在200多个拥有不同文化和宗教的国家经营。“我们的经营模式允许我们在当地雇佣、采购、生产以及销售。”康恺豪说，“可口可乐现在已经是全球多样性最强的组织之一，我们的经营触角延伸到了世界各个地方。发生危机时，通过加大对潜力市场的开发，由此获得的收益可以弥补衰退市场的损失。”
在饱和市场，密集的宣传攻势并不足以阻止业绩伴随整个市场环境的恶化而下滑。2009年，可口可乐在欧洲的税前收入比2008年有所下降，不过，中国市场作为可口可乐的“关键新兴市场”，销量在危机中持续两位数增长，同属此类的印度市场增长了20%，此外，属于“发展中市场”的巴西和墨西哥也分别有8%和4%的提升。
这些表现出色的新兴市场自然获得了追加投资。2009年11月，可口可乐宣布在未来5年内向巴西投资58亿美元，比其2005—2009年在巴西总投资额多出76%。此外，俄罗斯作为潜力巨大的饮料市场也在危机中受到了可口可乐的关注。2010年3月19日，可口可乐发布了计划收购俄罗斯果汁生产商Nidan Soki的消息。
中国因为极有可能成为可口可乐的第一大市场，自然更受重视。可口可乐重返中国市场始于1979年两国签署《联合公报》之后的第二天。目前可口可乐通过独资以及分别与中粮集团和太古集团合资，在华共建立了3家瓶装集团，包括39个瓶装厂，调配用的浓缩液、主剂和原浆直接由可口可乐管理和经营的浓缩液厂提供。2009年3月，可口可乐宣布3年内向中国市场追加投资20亿美元，用以开拓新厂，建设分销渠道，以及市场销售和产品研发等。而在此之前，可口可乐对中国市场的累计投资为20亿美元。
“在未来，我们还将和瓶装厂合作伙伴一起建设可口可乐发展的基础设施——单位成本很低的瓶装厂和分销渠道，并且迅速的将成百上千万瓶可口可乐送到各地消费者手中。”康恺豪对《商务周刊》说，“这将使我们拥有一个范围更广的接触消费者的前沿。”
走在“味蕾”的前面
一间类似于警匪电影审讯室的屋子里，消费者在模拟的会议室环境里聊天，并品尝可口可乐研发的新品样品。他们习惯性的对着面前的镜子摆出品尝后最真实的表情，镜子另一头，可口可乐工作人员将他们的表情细节一一记录下来。这些表情以及他们提出的各种问题，也都会有录像记录。
这间用于对消费者进行感官评定的“侦讯室”，是可口可乐上海研发实验室的一部分，这也是继亚特兰大全球研发中心后可口可乐第二个负责全球市场研发的实验室，投资9000万美元，于2009年1月投入使用。
“可口可乐在快消品行业要永远处于领先地位，关键在于不断创新，不断满足消费者变化的需求，甚至走在需求的前头。这是可口可乐过去几十年来一贯遵循的，也是我们未来持之以恒的方向。”李小筠说。
可口可乐的创新信条很简单，“新产品必须是消费者钟爱的”，但要满足全球大众的口味变化并不是件容易的事。1950年代，杰姬·肯尼迪因为苗条与优雅成了美国女性争相模仿的对象，她们开始时刻关注自己的体重。等到1961年竞争对手推出减肥可乐，可口可乐的高糖分与高热量成了掩盖不住的缺点。
1962年，可口可乐将研制自己的“减肥可乐”计划命名为“阿尔法项目”。研发人员在修改原有配方的同时，还要注意口感必须“适当并且不会留下煤油余味”，新可乐的名字和包装也必须体现它“减肥”的特质。这个与时俱进的产物就是之后的健怡可乐。
“进入21世纪，健康课题的重要性更甚于以往。”北京东方艾格农业咨询有限公司总经理黄德均对《商务周刊》说，“人们对饮品的需求主要分为碳酸饮料、纯净水、茶饮料、果汁饮料4大类，由于茶和果汁饮料相较于传统碳酸饮料兼具营养健康的优势，可口可乐在近年来已将非碳酸饮料作为其全球主要的发展方向。”
根据各地不同的文化以及饮食习惯，可口可乐的产品多种类战略在每个地区市场都有不同的侧重点。由于中国消费者对果汁以及茶饮料的偏爱，可口可乐于2006年引入了美汁源果粒橙，并于本轮危机之中将其打造成可口可乐在中国新的明星品牌。
“中国果汁市场已有其他饮料公司多个品牌率先进入，作为挑战者，美汁源一开始就确立了产品差异化的创新定位。”李小筠所说的创新不再仅仅是创意新颖的广告，而是把产品本身“含有真正果肉”作为最大的卖点。
实际上，“含有果肉的美汁源”还是第一次被提出，国际市场上纵横几十年的美汁源并没有果肉。中国实验室负责让这个好点子变成现实，一位工作人员告诉《商务周刊》：“里面有果肉的口感肯定会更好，但是很多工艺很难突破。果肉如何在放进去的时候不被机器打碎；如何让果肉不是沉在瓶底，类似的问题有很多。虽然很多工艺都经历了很长时间的研发，不过一旦成功，产品也会被市场迅速接受。”
凭借美汁源的出色发挥，可口可乐已经占据了中国果汁饮料市场份额的第一品牌。据李小筠介绍，“带果肉的美汁源”被推广到越南和韩国，并从去年开始陆续扩展到香港、泰国、菲律宾以及印度尼西亚等市场。
“可口可乐中国在2009年先后推出了多款新产品，包括全球首次推出的含乳饮料美汁源果粒奶优，还有很多不同口味的含果肉新品。可口可乐目前已成为了含有果肉的果汁产品的先行者和倡导者。”李小筠一边带领记者参观实验室一边说到，“因为大力研发新兴需求，预计要到两三年之后才会实施的实验室扩建计划，需要提前进行了”。
可口可乐的光辉岁月
可口可乐的诞生可以说是源于一场“精神危机”。1886年可口可乐公司于亚特兰大成立时，那里正处于马克·吐温《镀金时代》所描述的“南方商业妄自尊大、如痴如醉时期”，但大批希望实现美国淘金梦的人都感到身心疲惫。禁酒令颁布后的一段时间里，包括可口可乐配方发明人约翰·彭伯顿在内的很多药剂师都注册了“秘方药”和生产公司，以期代替酒精成为人们的“精神滋补品”。
“可口可乐刚开始和其他‘秘方药’一样被放在药店里兜售，后来公司决策者发现它不仅可以治愈头疼和抑郁症，甚至还是一种口味独特的饮料，它应该被当作零售饮品。”可口可乐大中华区副总裁李小筠告诉《商务周刊》，可口可乐从成立之初，就将千方百计接近消费者作为重中之重。为让消费者更快接受自己，可口可乐印制了许多试饮礼券免费发放给路人，或者派送和邮寄给潜在客户。每张礼券都可以让品尝者免费得到一杯价值5美分的可口可乐，品尝者大多都成为了可口可乐的回头客。
1886年3月29日的《亚特兰大日报》上出现了以下一段话：“可口可乐，可口！清爽！醒脑！提神！��各个冷饮柜均有出售。”这是可口可乐的第一则广告，也是其对品牌形象的首次塑造，让“可口！清爽！”成了可口可乐的同义词，这比营销学上给出明确的“品牌”定义早了74年。
在“精神危机”中诞生的第一年，尽管广告费用只有150美元，但可口可乐还是让它的口号出现在了14家冷饮店以及亚特兰大每辆有轨电车的车身上：“请花5美分买一杯可口可乐！”通过广告进行大力推广，成为之后100多年可口可乐不变的策略。
进入20世纪后，可口可乐自身已经历了几度易主以及众多产权官司，1923年迎来了33岁的传奇掌门人罗伯特·伍德鲁夫。这个叛逆的银行家之子放弃了年薪极高的美国标准石油公司总裁以及怀特汽车公司副总裁之职，因为看重可口可乐的潜力并希望摆脱父亲的束缚，他来到可口可乐，而后左右了这个公司62年。
大萧条时期的1933年12月，美国政府宣布含酒精饮料合法化，这给可口可乐带来了危机中的危机，众多股票分析家预言“可口可乐的末日快到了”。但真实的情况是，可口可乐在伍德鲁夫的带领下对消费者实施了“慎重、坚决、多样化”的影响，可口可乐除了单纯的饮料外，还拥有了全新的身份——一个亲切而有为的社会角色。
美国记者马克·彭德格拉斯特在1993年出版的《可口可乐帝国》中写到：“(大萧条时期)，在纽约，一大早去看一下夏夫商店，你会发现很多人的早餐是可口可乐和面包卷，甚至就只有可口可乐。”
事实证明，可口可乐在大萧条中进入了第一个“黄金时代”。1935年可口可乐的股价超过了200美元，同年11月拆股之前，就已经是美国当时最高价格的工业股票了。
“当消费者刚刚在脑中出现朦胧的消费倾向时，可口可乐可以清晰的描绘出什么是他们想要的。”北京东方艾格农业咨询公司饮料分析师陈静告诉《商务周刊》，这就从一开始由消费者带领可口可乐进入社会角色，演变成了可口可乐带领消费者体验新的生活。
最终，大众形成了对可口可乐难以置信的忠诚度，以至于当1985年临近弥留的伍德鲁夫同意了古巴籍继任者郭思达的提议——更换可口可乐的配方时，几乎引起了一场危机。新可口可乐遭到了几乎所有消费者的批评和拒绝，可口可乐最终不得不换回原来的口味，新可口可乐在随后的10年里黯然离场。
第二次世界大战成为可口可乐又一个成功的市场营销机遇，这个美国文化的代表为现代营销学创造了最佳的案例。
“今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外待了20个月的战士，将可口可乐的瓶子双手捧在胸前，快速跑回帐篷，像瞻仰圣灵一样望着这深褐色的可爱精灵。”美军二等兵戴维·爱德华兹的这封信写于1944年，远离故土的美国士兵把熟悉的可口可乐当作了最亲近的人。
这是一场让可口可乐喜忧参半的战争。伍德鲁夫从1932年开始艰难建立的海外市场在战火中损失惨重，糖浆资源也因战争变得极度短缺，为了全力支持盟军，美国本土市场被百事可乐钻了空子。不过最后他们从战争中获得的收益远远大过这些损失。尽管百事可乐也试图通过为战士提供免费餐饮、免费递送信件等服务获得军方好感，但它还是无法与可口可乐在军队里的威力相抗衡。1943年6月，艾森豪威尔从北非发回加急电报：用护航运来300万瓶可口可乐。艾森豪威尔在战后与伍德鲁夫成了密友，后者甚至助其获选美国总统。
为了节省军需运输空间，可口可乐甚至随军将浓缩液带到前线，在那里进行勾兑和装瓶，首批随军的就有248名可口可乐员工。这些“冒险家”从新几内亚丛林到法国里维拉耶那的军官俱乐部，除了南北两极以外，一共为可口可乐在战时建立了64家瓶装厂，总共卖出100亿瓶可口可乐。二战胜利后，可口可乐获得了更大的全球化机遇。在那些“期望美国带他们走出困境”的国家，可口可乐迅速得到批准建立瓶装厂。1944年可口可乐的销量第一次达到10亿加仑，到了1953年，可口可乐的销量就翻了一番。
其实，伍德鲁夫为全球化所做的准备开始于1920年代的标准化运动，它是可口可乐此后在世界各地建立瓶装厂的原始样板。1924年，伍德鲁夫刚到可口可乐的第二年就组建了瓶装商标准化委员会。1929年，可口可乐又建立起了培训学校，教授如何混合原料等工艺技术。伍德鲁夫的远见让可口可乐受益至今。
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