李宁品牌重塑：抓住80后 讨好90后

　　李宁重塑品牌战略，希望在扩大品牌的国际影响力上做出好文章，真正和耐克、阿迪达斯叫板。

　　采访·撰文/潘青山

　　巨大的“90后李宁”几个艺术字，孤傲地伫立在北京市通州区中关村科技园区光机电一体化产业基地兴光五街8号的门口，林丹、陈一冰、何姿、朱启南、马龙、郭跃、彭帅等当红体育明星鱼贯而入。

　　6月30日，李宁公司(本文简称李宁)在北京总部进行换标仪式，将沿用了20年的李宁LN旧标，更换为“李宁交叉动作”新Logo，并以“人”字形来诠释运动价值观。与此同时，还将“一切皆有可能”的中文口号更改为“Make The Change”的英文口号。

　　“这是李宁品牌重塑战略的开始，预示着李宁品牌向着国际化目标更近了一步。”李宁先生如此解释换标的意义——正如翻译为中文的口号“让改变发生”所指，李宁对品牌DNA、目标人群、产品定位、价格策略、品牌内涵及开发体系、人员结构等都做了相应的国际化调整。

　　“90后李宁”在20岁生日之际超越耐克成为中国体育市场第二名，并为自己定下了未来十年的战略目标：2009年～2013年为国际化准备阶段；2014年～2018年是全面国际化阶段，成为世界体育品牌前5名和中国体育品牌第一名。

　　如同7年前联想换标为国际化战略铺路一样，在3年前即制定国际化战略的李宁，希望能摆脱始终缠绕在自己身上的“山寨”国际化形象，真正和耐克、阿迪达斯叫板，在扩大品牌的国际影响力上做出好文章。

　　然而，要真正获得国际认可远非换标那么简单。按照通常的“国际化”标准——海外市场对公司业务贡献度要达到20%，而目前李宁的海外贡献度还不到2%，在国际品牌纷纷看好中国市场的时候，李宁能否用8年时间来完成“出海”之战，尚不得而知。

　　“我们不做没有准备的事情！”李宁首席执行官张志勇充满豪情，这位出身财务管理的CEO，正在带领李宁向国际化第二程进发。“新标志已经在全球开始注册申请，正在等待当地政府的审批。这大约需要2～3年时间。”

　　瞄准新生代消费群

　　作为李宁品牌重塑“推手”的首席市场官，方世伟明确地向记者表示，此次李宁将“80后”年轻运动爱好者确定为核心目标人群，特别是16～23岁群体。

　　将80后作为未来主打人群，是基于两个消费者心理行为分析：第一，80后不是生活在一个物质匮乏的年代，他们非常自信，看过、接触过很多东西，不会盲目崇拜“洋品牌”；第二，80后很少有将品牌和自己接触的文化进行关联起来，因此他们的品牌忠诚度非常低，转换率非常高。“所以我一直在说，中国未来十年，每个领域里面都有出国际品牌的机会，一定会出。这个东西是历史证明的，比如日本在上世纪60年代的时候也是觉得外国货都好，到今天日本人一样是自信的，历史都是这样重复的。”张志勇表示。

　　在长期研究李宁的财经记者虞立琪看来，李宁现在面对的市场是这样一群消费者：他们使用MSN、QQ等即时通讯工具，观看YouTube，用Google Earth查找地图；他们可能是韩寒或者郭敬明的粉丝，他们对NBA明星如数家珍，他们在互联网上和欧美的“球鞋怪人”一起讨论自己收藏的球鞋。他们有和互联网一起成长的青春，他们知道自己独一无二，而且他们需要独一无二的风格——如果自己不能做到，也希望产品包装帮助他们做到。

　　按照体育运动市场的消费人群特征分析，体育品牌的核心消费人群处于14～45岁这一年龄段，而李宁品牌当前最想要抓住的就是“80后”一代。根据市场调查报告显示，目前李宁的实际消费人群年龄整体偏大，近35～40岁的人群超过50%。

　　李宁正在急于改变自己的形象。配合此次的品牌重塑，李宁还进行了新的运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等。针对年轻消费群体，开发出运动顶级装备系列(Athletic Pro)、多场合都市轻运动系列(Urban Sports)、时尚全橙全能系列(Brand Heritage)，以及邀约国内外新锐艺术家合作的跨界设计系列(Crossover)。

　　8年完成国际化第二轮

　　“如果从现在算起，我希望利用8年时间将李宁打造成世界前5位的品牌，并且使李宁在海外市场的贡献度超过20%，2018年真正实现国际化。当然，前提是在中国市场成为第一。”张志勇介绍。

　　李宁的首次国际化尝试，源于一次经营危机，不过最后并未成功。1997年的亚洲金融风暴让李宁的业绩大幅下滑，而阿迪达斯、耐克却得以在内地继续增长，李宁就此意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。1999年起李宁成立国际贸易部，开始一系列国际化动作：赴海外参加体育用品博览会，与海外经销商接触，聘请来自意大利、法国、韩国的一流设计师、版师以及专业的开发管理人才，赞助国外体育队伍，在海外开辟了特许经销商制度……

　　“时机不对，实力不够。”财经评论员陆新之如此评价李宁当初的国际化决策。而就在李宁将精力放在国际化上的时候，国内行业竞争情况变得严峻起来：2003年，一直领先市场的李宁首次被耐克超越，2004年又被阿迪达斯超越。节节败退的原因，一方是国际品牌快速抢占一线城市，还有一方是本土品牌如安踏、匹克等集体崛起，并把打败李宁作为自己的阶段梦想。

　　2005年，新任CEO张志勇作出战略调整，决定“先打造国际品牌，再开拓国际市场”，暂停了国际化行动。4年后，这一战略开始显现明显效果。2009年，李宁实现销售收入83.87亿元，增长25.4%；净利润实现31%的增长，为9.45亿元。冠军仍是耐克，虽然具体数据不详，但专业人士分析，耐克和李宁的差距应该很小。阿迪达斯以70亿元的销售额位居第三。

　　通过将近6年时间举棋不定的试水之后，李宁才真正摸索到了可行的国际化方向。“当前的战略很清晰，也很实际。”陆新之很看好李宁重启国际化第二程的潜力。毕竟，当前国内市场第二名，与10年前国内市场第一名的含金量已不可同日而语，是真正站在国际化的舞台上所取得的地位。

　　据悉，目前李宁已经在东南亚和美国开始国际化的尝试。在热衷羽毛球运动的东南亚设有公司，主推羽毛球系列产品；在美国设有研发、创意中心，利用国际人才资源。“东南亚和美国这两大海外市场的推进，是我们的试探性延伸动作。”张志勇说，李宁在今年年初的时候在美国开了第一家专卖店。“先摆在那里看看生意怎么样。”

　　为了与国际品牌更加接近，李宁开始不断涨价。“每一季涨3%、5%，还是10%、12%，要根据产品来判断，品牌资产是不是在持续提升，价格压力测试报告是不是支撑等，这些都是技术问题，战略上是坚定往前走的。”张志勇希望能跟耐克的价格差距越来越小，未来有可能会在10%以内。

　　相对于现实的市场份额，张志勇更关注“头脑份额”：“比如通常只买得起大众汽车的消费者，仍会喜欢保时捷这个品牌，等他有钱了，能买得起的时候，这个时候头脑份额就会影响到市场份额。提价在现阶段确实会有不利影响，但是品牌加价可以增加消费者的头脑份额。”

　　万宁 后来者的攻坚

　　万宁在内地的发展既不缺资金，也不缺店址，

　　缺的可能就是适应内地市场的能力。

　　采访·撰文/潘青山  摄影/徐胤 

　　刚刚完成了万宁内地6周年庆在上海的启动仪式，万宁中国CEO李佳惠立刻登上了前往广州的航班，开始了其在华南地区的业务巡视之旅。李佳惠是万宁中国的新任CEO，之前为7-ELEVEN华南行政总裁，拥有20余年的零售连锁企业快速扩张经验。

　　据了解，李佳惠今年年初即已履新，只是一直很低调、没有对外公布。业内人士认为，万宁中国此次换帅意在“后发”。

　　“万宁进入中国内地的时间晚于其他零售同行，难免有所落后，但我们还是看好内地市场，我们希望提供另一种选择给消费者。”李佳惠在接受《数字商业时代》记者采访时表示，万宁一直有很高的志向与期望，从香港到内地，这种期望一样没有改变。“国内市场发展空间很大，万宁有足够的空间按计划稳健成长。希望我们开出的每家店铺都能符合当地消费者的差异化需求。”

　　2004年10月，万宁从香港来到广州，试水华南，正式进入中国内地市场。从2008年开始全国布局，从华南延伸到华东、华北、西南的主要城市，计划两年内增加100家店。不过，华南市场当前依旧是万宁在中国内地的“大本营”所在地，李佳惠对其前景充满了期待与信心，并将华南作为万宁未来密集开店、深挖市场、增强渗透深度的核心区域之一。

　　作为亚洲最大的零售企业牛奶集团在中国内地惟一的独立投资，万宁是牛奶集团目前与未来的投资重点。“集团内品牌之间，虽然大家业态有所不同，但彼此之间的交流一向比较紧密，包括资源共享、定期互动与互相支持。”李佳惠说。万宁提供的资料显示，牛奶集团及其联营公司共经营5000间店铺，主要包括惠康超级市场、Giant大型超市、健与美零售店、7-ELEVEN便利店、宜家家居用品及美心西饼、星巴克咖啡连锁店。

　　背靠牛奶集团的资金、品牌和人员优势，万宁希望寻求到在内地市场的后发优势。

　　6年200家  加速扩张

　　6月底，在北京市通州区临近六环的梨园贵友大厦一层临街处，万宁悄然开店，尽管折扣力度很大，但很多消费者对于这家装修得明亮宽敞的超市还显得有些陌生，购物的消费者可以得到特别赠送的礼品，不过客流量依然比旁边的屈臣氏少很多。

　　“与屈臣氏相比，万宁在北京的店面太少了，才十几个，没什么规模，也没有大的人气，不像在香港，满大街都是。”万宁的香港VIP会员、北京某娱乐经纪公司企宣孙璐对记者说，“如果非拿他们俩做对比，整体服务意识上万宁要比屈臣氏强，但是如果从商品种类和价格上，屈臣氏上还是有一定的优势。”孙璐说，万宁店员不做强势促销，尊重消费者自选意愿，而在屈臣氏，开始有越来越多的新品促销员“热情介绍”。

　　在内地消费者心中，“日化超市”就等同于屈臣氏，尤其是经历了2005年开始的“加速度”扩张，屈臣氏在5年时间里以年均100家店的速度让店铺数整整增长了9倍。预计到2011年，全国店铺数量将达到1000家，覆盖近百个城市。“走到哪里都是屈臣氏！”孙璐经常为艺人在国内二线城市做宣传，出差时常这样感叹。

　　“我们不会以任何同行作为竞争对手，关键是做好自己。”面对屈臣氏扩张带来的压力，李佳惠更强调万宁的“另一种选择”。然而，即使万宁不希望和屈臣氏进行比较，但只要有屈臣氏的地方，分流到万宁店里的消费者就总是数量有限。

　　万宁与屈臣氏作为香港日化消费市场中最主要的两个竞争对手，随着2009年万宁正式进入北京市场，万宁华北区市场战略规划也同时启动，双方也开始了在内地市场开始短兵相接。“真正的竞争应该像在香港那样，每天起床第一件事就是查看竞争对手当日的定价，及时作出应对。”李佳惠说。

　　与此同时，同为强力竞争对手的化妆品零售连锁超市的香港莎莎、丝芙兰等，也正在内地市场加速扩张。香港莎莎集团主席及行政总裁郭少明博士在接受《数字商业时代》记者采访时表示，莎莎于中国大陆市场的营业额在2009财年增长了61.3%，达到9700万港元，同店销售额增加13.0%。在下一个财年(截止2011年3月31日)，集团计划将目前的35个莎莎销售点(18家莎莎店铺，17家瑞士葆丽美美容专柜)提高到最少67个销售点。

　　与屈臣氏在起步期15年内只开了50多家店的速度相比，万宁的起步速度并不慢：进入内地的前5年，万宁开出了100家店。截止2010年7月，万宁在中国内地的总店铺数是138家，年底将增加至180家，其中华南的店铺数量将接近90家。在零售市场中，后来者以快速“圈地开店”而居上的例子比比皆是，翠微大厦和百货大楼，物美和京客隆都是如此。

　　4区22城  渠道下沉

　　在屈臣氏表示要大力进入二三线城市后，万宁也计划渠道下沉。“我们目前在中国内地市场的拓展分为华北、华东、西南、华南4个区进行规划，分别设立不同的管理团队，负责开拓、协调万宁以某一个主要城市为中心，向该地区辐射发展的市场业务方式。”李佳惠说，如华东、华北就是以上海和北京来带动周边的苏州、南京、天津等城市，着重于在各个尚未进入的商圈先行布点。“目前，以这四个区的中心城市为核心，万宁的分店已经分布于国内22个城市。”

　　2008年7月，万宁在上海开设分店，并以此作为华东市场的核心，向华东长三角地区辐射发展。为了更好地配合扩展计划，2009年万宁专门在上海设立了管理团队。目前，万宁华东店铺已有35家，覆盖华东7个城市。“2010年底，争取达到50家以上，其中上海门店也将由现有的15家争取增至20～30家。”李佳惠表示，最重要的是自己清楚地知道自己每一天的进步，并配合市场的变化来不断更新自己。

　　不过，在北京、上海这样的一线城市，由于原有商业圈零售业态接近饱和，万宁新开店面多选择在正在规划和发展中的新商业区，并没有形成较好的商业氛围。比如北京大望路金地中心的万宁刚开业，就遭遇美美百货撤出事件，这使得万宁的客流量显得更少。按照孙璐的话来说就是“场所很空旷、购物很舒服”。

　　针对这种情况，李佳惠表示万宁对目标选点是考虑未来5~10年的发展，而非仅仅只看到眼前。“我们并不拘泥于某一种固定的格式，我们需要根据店铺所在位置、城市以及发展潜力等具体情况而定。万宁每到一个当地的市场，都会提前调研和了解。”

　　从万宁新开的北京通州、昌平、亦庄等店铺位置特点来看，万宁在完成一线城市和商业中心的第一轮开店布局后，远郊和社区的扩张将是其另外一个发展方向。“这样可以拓宽我们开店的网络，也满足不同人群的购买需求。”李佳惠说，不过，由于健与美商店与便利店不同，专业性、商业覆盖范围要求更高，因此不可能像便利店般遍地开店。此外，有消息传出说万宁可能在未来以推广加盟店的模式加快扩张。不过李佳惠表示不在目前计划之中。

　　“在香港，万宁比屈臣氏的市场份额还要大，但是在内地，万宁一是进入的时间晚，二是没有找到一个适合内地模式的发展路径，比较优势、产品结构、品类价格等都需要更多的创新。应该说，万宁在内地的发展既不缺资金，也不缺店址，缺的可能就是适应内地市场的能力。如果牛奶集团能很好地整合旗下资源，万宁在内地市场将会飞快地发展。”万宁中国的某高层向记者如此表示。

　　惠普 “农耕”打公益牌

　　惠普在农村市场起步晚，如何发挥后发优势是制胜的关键。

　　采访·撰文/倪燕  

　　为期半年的“惠出好生活”大学生村官农村信息化评选名单近日出炉，惠普为最终选拔的23份获奖方案提供总价值50万元的资源支持，在随后的4个月内，惠普还将提供设备、技术和培训支持帮助方案落地。

　　目前三到六级市场的收入占到中国惠普整体收入的40%，30%的人员增长投入在此，而2010年惠普的主要任务就是拿下七八级市场。通过大学生村官这个意见领袖群体，惠普企图将产品深入到当地政府以及每户村民家里，发力七八级市场。

　　中国惠普副总裁杨伟奇说，惠普在农村市场还在学习，不指望“爆炸性扩张”，农村策略是步步为营，稳扎稳打。2009年惠普完成了“5×100工程”，即建立115个“惠普电脑之家”；开动100辆信息大篷车；派送100名信息普及员；培训100位信息化村长；培训100位信息化教师。

　　2010年惠普推出了“惠出好生活”大学生村官主题活动，包括征集农村信息化方案，为大学生村官送电影、送培训、送课堂。

　　培养意见领袖意在电子政务 

　　与团中央牵手，笼络大学生村官，惠普的愿景似乎并不止于个人消费类电脑，而是盯上了更大的农村电子政务市场。

　　杨伟奇说，惠普以“大农村”的观点看待农村市场，要“稳扎稳打，长期耕耘”。“丰收计划”是惠普耕耘农村市场的一个长期计划，是惠普农村策略的统称，包括了惠普面向农村致富、农村文化生活、农村信息化普及、农村教育、农村医疗等各个方面的一系列举措。

　　这次活动以公益的形式资助大学生村官建设农村信息化。来自河南省漯河市临颍县杜曲镇三株村的大学生村官付佩佩带领的村官团队拔得头筹，她提交的《临颍县村网信息化建设方案》获得了最高级别8万元大奖。

　　2009年5月，临颍县437名大学生村官利用百度空间，为本村开通了网络空间，实现了“一村一空间”；2010年4月，村官们又创建开放式门户网站“易村网”，计划为全县364个行政村设置子网，辐射漯河市2000多个行政村，完成“一村一农网”，不仅要实现信息化村务管理，还搭建了农产品生产、加工与销售的信息平台，带动村里的种植户致富。惠普无疑是推动这个信息化方案背后的一双手。

　　“村里大部分人第一次听说惠普，而且总把它和惠而浦混淆。”四川的小李说，在农村做买卖靠口碑，买卖双方是邻里关系，知根知底，而培养村里的意见领袖是打开销路的捷径，村长、老师、网吧老板、蔬菜摊主往往能影响村民的购买行为。惠普看中的就是大学生村官这个意见领袖群体。

　　与竞争对手比起来，惠普在农村市场是个晚到者。2004年联想就推出了圆梦计划，向农村市场推出2999元圆梦电脑；3年后，又推出最低价为1499元的几款低价位产品。而与此同时，农村市场对惠普来说还是未开垦的处女地。

　　作为后来者的惠普正在逐渐摸索自己的后发优势。杨伟奇说：“我们是一步一个脚印，先投资，后回收，先打好基础，而不是下去打一场仗，后续力量却跟不上来。”

　　农村市场非拿下不可

　　“农村市场对惠普而言绝不是锦上添花，而是非要不可。惠普从2006年开始拓展渠道，最终目标就是要拿下农村市场。”杨伟奇在惠普内部被称为“村长”，他的最新任务、也是最艰巨的任务，就是开拓农村市场，他频繁地往来于各个乡村，接受记者采访时他刚从四川隆昌的农村回来。

　　2009年4月，金融危机影响逐渐弥漫，联想、方正争相发布“电脑下乡”策略，惠普全球掌门人托德·布拉德利选在此时访华，在重庆宣布全面进军农村市场。

　　农村市场之所以“非要不可”，是因为开拓中国的新兴市场是中国惠普持续性增长的最大动力。根据惠普2010年第一财季的财报，新兴市场的表现是惠普在财务上表现出色的重要原因，在巴西、俄罗斯、印度和中国“金砖四国”，惠普销售额跃升41%，整个公司的净利润达23.2亿美元，同比增长25%；总营业额达312亿美元。如果要保证持续增长，农村市场是块必啃的蛋糕。

　　而这个基调在惠普2003年准备开拓三五级市场时就已经定下了。2003年第三季度，惠普开始执行中国五年计划，明确两个目标：一个是保证以笔记本电脑为首的PC业务抢占一二级城市的领导地位；另一个就是在三到六级市场稳扎稳打，建立新的竞争优势。当时惠普在一二级城市与联想不相上下，正在图谋三级以下市场。那时惠普的算盘是这样，联想在PC领域的业务增长都主要来自于三到五级城市，全国前十大城市对品牌厂商的贡献率不足45%，大部分则来源于三级以下市场，三到六级市场的增长率比一二级市场则高几倍。

　　七八级市场是惠普接下来的任务重心。根据市场调研数据，中国有2000多个县，2万多个镇，60万个行政村，有两亿农户、7亿农民，而且互联网人数占整个中国互联网人数的0.3%～0.5%。根据中国未来农村信息化发展的趋势，在未来5～10年时间，广大农村地区将会孕育出一个1000～2000万台的PC消费潜力。

　　然而要啃下农村市场这块肥肉最大的考验还在于渠道下沉和售后服务，惠普开拓三至六级市场已然取得阶段性成功，但再往下的七八级市场仍会遇到阻力，一家专卖店能否在七八级市场生存是个问题。

　　2003年的三级以下市场早已经被联想、方正、同方等厂商精耕细作一遍了，尤其是四五级市场，被联想称为金矿，采用低价位策略。更为雪上加霜的是，惠普在一二级市场是国际名牌，但在三四级市场，甚至有人不知道惠普做什么。截至2006年10月，惠普的触角甚至只到达全国近100个城市，而联想产品却到达680个。而如今惠普已经深入到了700多个城市，2000多个市县，零售店面超过7000个。

　　做到这一切源于惠普学习联想，在2004年打破了原来的全国总代模式，将全国市场划分为8个大区，构架“RD(区域分销商)+RP(区域合作伙伴)”的渠道架构，每个大区在联强、神码等全国性代理商中选择不同的区域经销商，负责“深耕”一至四级市场，而四级城市以下的县级市场，则由合作伙伴，即“RP”来开拓。

　　惠普坚持零售策略，努力拓展当地的零售店面，这套渠道策略在开拓三四级市场是适宜的，但七八级市场的销量能否支撑一家专卖店的运营值得考量。因为零售店的成本包括店租、装修费、工资、日常运营，而惠普只承担市场宣传费和部分装修费。七八级市场的渠道既要销售产品，还要负责售后服务，这更加增添了渠道的难度。

　　碧桂园 酒店新蓝图

　　房地产开发业务到底还能发展多少年？说不定到40年、50年之后，

　　碧桂园集团所剩下的，就是这些酒店资产了！

　　采访·撰文/蒋毅坤

　　实际上，早在2000年碧桂园就提出了“地产+酒店”的发展模式，碧桂园是国内最早提出这种发展模式的地产开发商。尽管如此，由于国内地产市场的迅猛发展，碧桂园的地产业务与酒店业务发展并不均衡。碧桂园2009年年报显示，来自地产开发的收入超过165亿元，而来自酒店营运的收入仅3.14亿元。

　　近日，碧桂园与国外酒店管理集团的首次合作让碧桂园的酒店业务重新为人所关注。6月12日，碧桂园与德国HMS国际酒店管理集团就安徽芜湖、沈阳于洪项目酒店的管理合作进行了签约仪式；7月1日，芜湖酒店正式更名为“芜湖碧桂园玛丽蒂姆酒店”，并交由德方运营管理。此次合作是碧桂园首次签约外方酒店管理集团，也是HMS集团旗下MARITIM品牌进入中国后开业的首家酒店；对于任何一方而言，合作都开启了其发展史上的新篇章。

　　酒店业新蓝图

　　虽然目前酒店业在碧桂园的版图中所占的比例还不大，但是未来发展前景颇为可观。

　　目前，碧桂园已有17家酒店建成开业，其中有4家挂牌五星级酒店，2家四星级酒店，11家按五星级标准建设的酒店。2010年碧桂园还将有10家左右的酒店开业。

　　而这还远远不够。据悉，在2007年刚刚登陆香港股市并急于全国扩张的时候，碧桂园创始人兼董事长杨国强最早对酒店的想法是在几年时间内使得旗下酒店数量达到100家。虽然这种想法因为市场原因搁浅，但按照碧桂园的经营思路，凡旗下的大型楼盘内，都应该配备一家酒店。目前碧桂园在全国已经有超过80个楼盘，其在酒店方面的想像空间还很巨大。

　　另一方面，除了在酒店的数量上，碧桂园希望自己在酒店管理方面也能有长足的进步。作为依靠长期摸索而发展起来的碧桂园酒店而言，其发展过程中遇到了不少问题，并不可避免地会面临发展瓶颈。特别是酒店“精益求精”的细节提升，这也是民族酒店业遇到的普遍问题。此次碧桂园签约MARITIM酒店，正是看中该酒店集团在会议、餐饮等方面的成就及德系酒店“严谨细微”的品质，碧桂园方面相信这将促使碧桂园凤凰酒店集团的管理水平再上新台阶。

　　相对于国内酒店业，国际酒店品牌起步早，经验丰富，在酒店设计、品牌建设、管理培训、服务品质等方面都领先于国内酒店业；特别是在管理培训及服务品质方面，国际酒店业都有自己独到的见解。碧桂园方面希望通过合作，努力提升碧桂园凤凰酒店管理公司的管理水平，培养管理人员，为碧桂园酒店板块的发展积累经验、培养人才；也积极探索中国民族酒店业发展模式，实现快速健康发展。

　　同时，碧桂园方面透露，对于引进国际品牌，碧桂园是一直都有考虑的，碧桂园凤凰酒店管理公司已先后与多家国际知名酒店集团进行谈判。“MARITIM酒店集团在会议、休闲型酒店管理上独树一帜，而碧桂园酒店管理公司‘集商务、休闲、美食、康乐、度假等于一体’的开发模式与其有异曲同工之妙。”碧桂园方面如此表述双方合作的基础。

　　也有分析人士认为，此次碧桂园选择第一次进入中国的MARITIM酒店集团合作，仅仅是权宜之计。最早碧桂园的酒店管理，如同其物业管理一样，由集团自行成立管理公司来统一经营。为此，碧桂园酒店还挖过广州很多五星级酒店的中高层。但碧桂园扩张的速度，让酒店管理很快陷入困境。

　　“碧桂园已经到了不得不给自己的酒店找‘管家’的时候了。”这位分析人士表示。因为成熟的酒店管理集团往往附带了苛刻的条件，但MARITIM这样初次进入中国的管理公司，其管理费用以及品牌顾问的条款等都会比较宽松。碧桂园还在不断和其他著名的酒店管理集团商谈合作意向，MARITIM未必会成为碧桂园旗下所有酒店的“管家”。

　　新利润增长点？

　　在国内地产商面临调控大多选择商业地产作为转型方向时，碧桂园选择酒店作为突破口显得与众不同。“在2008年调控之后，碧桂园的地产业务已经全面向广东省内收缩。”国泰君安港股分析师姚峣指出。在这种背景下，碧桂园希望找到新的利润增长点和稳定的现金流来源也就可以理解了。“酒店业的特点就是现金流充沛，没有坏账。”华美酒店顾问机构首席知识管理专家赵焕焱说。显然，这点对于碧桂园来说，非常有吸引力。

　　碧桂园酒店管理集团副总经理赵英华透露了碧桂园大力发展酒店的意图：“房地产开发业务到底还能发展多少年？说不定到40年、50年之后，碧桂园集团所剩下的，就是这些酒店资产了！”碧桂园希望酒店资产成为非住宅业务的经常性收入来源，成为长期优质资产。

　　但酒店业到底是不是碧桂园眼中的“黑马”？

　　“中国的酒店市场有望在5～10年内超过美国。”赵焕焱告诉记者：“中国酒店业正在上升，二三线城市的高星级酒店业市场前景更好。”

　　赵焕焱表示，汉庭、如家、7天等酒店今年一季度的营收同比增长都超过或接近了30%，北京、香港的酒店业务一季度整体增长都是10%左右。中国的酒店业正面临着新一轮的上升。

　　由于一线城市酒店的逐渐饱和与激烈的市场竞争，2009年国内酒店的投资环境发生了巨大的改变，酒店业的发展重点开始逐渐从一线城市向二三线城市转移，其中天津、青岛、三亚、珠海、重庆、杭州吸引了广大投资者的目光。

　　“相对于供求关系比较严峻的一线城市和一些旅游目的地城市，二三线城市的高星级酒店业市场前景更好。”赵焕焱说。

　　碧桂园酒店管理集团副总经理赵英华也认为目前是发展二三线城市酒店业的良机：“现阶段，‘地产+酒店’模式做商务酒店，资金投入不多，成本较低。”

　　辉立证券研究员陈耕撰写的报告显示，碧桂园酒店业务已经连续5年实现增长。陈耕称：“由于酒店业务运营的前期开支较大，因此，尽管公司有12家酒店投入运营，目前酒店业务板块仍基本处于盈亏平衡状态。我们预计，酒店业务板块在2010年将实现盈利，从2013年开始该业务板块每年将为公司提供超过9亿元收入和3.5亿元的税后利润。”

　　而执怀疑论者则认为碧桂园的酒店业务面临着不少问题，除了碧桂园正在联手国外酒店集团尝试解决的扩张过快，管理能力跟不上的问题外，由于碧桂园一直喜欢拿郊区的土地做大盘，所以碧桂园很多酒店都面临着位置太过偏远，客流量不足的问题，这也将成为碧桂园酒店业务开展的一大难题。