危机中一定要通过控制成本支持研发
——专访山特维克集团行政管理副总裁、刀具总裁安德林
□ 记者 陈楠
● 中国成为一个好的生产基地，不仅是因为它的成本低，更重要的是它的效率也高。开始的时候它是向全球其他的地方学习经验，很快这里就变成了全球其他地方的老师。中国的工资水平固然会逐渐涨上来，但这里有一些受过良好教育、又很尽心尽力投入工作的人才
● 我们不能预期所有研发的项目都能够有结果，我们必须要允许这种项目的失败。如果项目都成功了，那只能说明我们的目标不够高
● 降低成本是一个持续不断的过程。特别是在危机中，我们一定要通过控制成本来支持研发。另一方面，我们一定要给客户提供好的产品，使他们能够支付高的价钱。价值和成本之间要有足够的差距，才能支持我们不断的研发
瑞典静谧的田园小镇山特维肯，有澄清的湖水，郁郁的森林，以及世界闻名的制造业巨头山特维克。自1862年创始人Goran Fredrik Goransson以炼钢起家，山特维克历经百余年，将主营业务扩展至山特维克刀具、山特维克矿山机械工程以及山特维克材料科技。目前，这家北欧公司已进入包括美国、德国、中国在内的130多个国家市场，成为世界500强之一。
和很多瑞典制造企业一样，有限的市场让山特维克在诞生初期就有了以客户为中心的经营理念，以及早早进入国际市场的丰富实践。目前山特维克的三大主营业务都已进入中国市场，且发展迅猛。该公司2009年的年报显示，当年在华的开票销售额达到40.53亿元人民币。
2010年是中瑞两国建交60周年，同时也是山特维克进入中国市场的第25个年头。山特维克集团行政管理副总裁、刀具总裁安德林带领公司高管来到中国，他自信地告诉《商务周刊》，用不了几年，中国就将成为山特维克的第一大市场。
我们把中国看作本土市场
《商务周刊》：山特维克2008年财报显示，中国业务的增长速度达到了26%，您怎么看中国市场之于山特维克的意义？
安德林：在过去的5年中，中国市场对山特维克来说变得越来越重要了。我们主要有三个业务领域，中国市场在这三个业务领域中都是非常重要的。对山特维克来说，中国市场的增速和中国业务发展速度远远超过全球其他地方。我认为，用不了几年，中国市场将会成为我们的第一大市场。
虽然山特维克公司是一家瑞典公司，但瑞典市场太小了，比中国市场小很多倍，所以某种意义上，我们把中国而不是瑞典看作本土市场。
在未来，我们希望不断加强在中国市场上的生产能力，即加强我们在中国市场的存在感。目前，我们在中国有很多制造工厂，同时我们也计划把公司的一些功能转移到中国。另外，我们不断地完善在中国的组织架构，继续招聘一些专家和经理。有一个好的组织架构，以及好的员工，我们在中国就会创造一个好的企业文化。与此同时，在制造能力和产品研发、设计方面，我们也会增加投资，使公司有能力专门针对中国客户的需求量身定制一些产品。我们认为这样一种组合对中国客户是有吸引力的。
实际上，中国对我们来说也已经不仅仅是一个市场，我们希望在中国实现一些能够服务于亚太甚至是全球的功能。
《商务周刊》：关于您提到的中国市场和业务在整个公司中的定位，一定经历了一个演变过程，请您用具体的事例向我们讲述一下山特维克在进入中国的这25年里都发生了哪些变化？
安德林：我们可以讲讲这方面的故事。比如我们1994年在廊坊建了一个特种刀具的生产厂，是中国第一批全外资独资的生产企业。一开始我们在廊坊建厂的主要目的只是把国外的专长复制过来，满足中国市场的需求。随着廊坊厂的发展越来越好，在那里我们只有一个从国外派驻的经理，其他的经理人和专家都是中国本地的员工。更重要的是，它现在不仅在为中国市场生产，它的产品还出口到全球25个以上的国家。我们在全球其他地方也有同样的刀具厂，但廊坊厂是排名第一的，因为质量最好，交货时间最短。
这证明了我们的一个判断，中国成为一个好的生产基地，不仅是因为它的成本低，更重要的是它的效率也高。开始的时候，廊坊厂是向全球其他的地方学习经验，很快这里就变成了全球其他地方的老师、模范。
这个例子说明了中国是非常有吸引力的地方，我们有信心把制造能力和其他的部门挪到中国来。中国的工资水平固然会逐渐涨上来，但这里有一些受过良好教育、又很尽心尽力投入工作的人才。
《商务周刊》：中国正试图提升自己制造业的水平，山特维克作为世界制造业的领军人物，怎么看待中国制造业的跃迁努力？
安德林：中国企业的竞争力非常强，因此我们的中方合作伙伴需要有最好的、最高效的产品和解决方案。我们在这方面有很多经验，我们也了解客户从一个旧的技术向一个新的技术过渡的时候，需要什么样的支持，我们很容易建立这样良好的伙伴关系。这种伙伴关系是双赢的，不仅提高了我们中方合作伙伴的生产效率，另外还能降低能耗，减少原材料的消耗。
我们的研发不是一个孤岛
《商务周刊》：据说山特维克每年会把收益的4%投入研发，您自1976年加入山特维克即从事研发工作直至1994年，身处山特维克核心部门18年，您能否结合自身的经历向我们介绍一下全球领先的机械制造企业是如何做研发的？
安德林：虽然今天我的工作使得我没有太多的时间关注研发，但我是非常喜欢这项工作的，我认为研发对我们公司来说非常重要。
山特维克之所以能够成功，主要就是基于研发部门的创新，我们总是为客户开发新的产品和解决方案。以切削工具为例，我们在1950年代就开始做硬质合金的切削工具了，但当时市场上有很多这样的公司，仅在瑞典市场就有10家。最后山特维克在这方面推出了一系列突破性的技术，另外，我们在刀具上镀了一层膜。使得刀具的使用寿命可以提高3—5倍。我们把这个创新提供给我们的客户，并且进行了量产。今天我们成为了技术和市场上的领先者，而其他很多公司在市场上消失了。
为了支持企业的持续发展，必须有良好的企业文化，其中一点就是持续的创新。我们试图在工程师团队中创造这样一种文化，即永远不满足于现状，永远要向新的方向前进。我们的自豪感不是来自于对现有技术的保护，而是来自于新技术的开发。
另一方面，我们的研发包含了大量的工作，可能只有一部分最后被成果化，但我们一直追求非计划性的创新。企业的创新文化是使人们有足够的自由度进行创新，而不是限制他们。
《商务周刊》：既然不能保证100%的成功率，山特维克如何消化这部分研发成本呢？
安德林：的确，我们不能预期所有研发的项目都能够有结果，我们必须要允许这种项目的失败。如果项目都成功了，那只能说明我们的目标不够高。
实际上，成本与收益是相辅相成的。要支持这么多研发活动，我们必须有好的赢利。好的赢利，也就意味着我们一定要向客户提供他们喜欢的、愿意支付的解决方案。如果一家公司不做发散式的创新，而只是卖简单的工具，且以极低的价格去卖，那他们永远支持不了这种研发。
去年全球金融危机非常严重，给公司带来了很大的影响，我们的销售额在很多市场一下子骤降了50%。但即使在这样的情况下，在需要削减成本的情况下，我们也没有降低研发方面的投入，我们认为研发必须要有持续性，它是公司长期发展的基石。所以在赢利下降的情况下，我们因为坚持没有削减研发人员和研发成本，使得我们的研发投入比例反而超过了平时。
《商务周刊》：1994—1999 年间，您又在出任山特维克可乐满副总裁时，参与了这个全球知名刀具品牌的产品生产与服务工作，从研发到生产与服务，在您的认知里，山特维克的整个流程体系是如何形成一个有机整体的？
安德林：这是一个非常有意思的问题。我们之所以在研发方面能取得这样大的成功，就是因为我们的研发团队和制造团队之间的关系非常密切，能够很好结合在一起。我们的研发不是一个孤岛，不是一个与世隔绝的部门，他们经常和制造部门沟通，了解制造方面的难处，因此他们开发的解决方案通常都可以很好的被制造部门吸收。
山特维克有这样一条规定，我们启动每一个新的研发项目，研发团队和制造团队的人要同时在其中。研发部门在设计一个新产品时，同时还要设计生产流程，使其更优化。
《商务周刊》：您的履历中提到，您“曾将公司产业链由85个生产单位归并成52个单位”，具体是怎么做的？这样做的效果是什么？
安德林：我们这么做的主要原因是提高效率。从历史上看，可能是因为交通不便的原因，也可能是进口关税高昂的原因，我们在很多国家都建立了工厂。此外，2002年我们进行了两次大的收购，所以又增加了一些工厂。工厂的数量比我们实际需要的要多，为了提高效率，我们对工厂的生产效率和生产质量进行了一个排名，排名最后的工厂我们就要关掉。然后我们继续观察排名倒数第二的工厂��因为我们并不是一口气把一大批工厂都关掉，而是通过不断的排名逐个实现的，所以我们基本上是在那三、五年里每一个季度关掉一个工厂。这种做法使得所有的工厂有动力更好提升生产效率。顺便说一句，我们的廊坊工厂排名是最靠前的。
这个方法我们在刀具工厂用的比较多，当然三大业务部门也都会使用。有一个重要的问题，我们在关闭工厂时要考虑员工的善后安置事宜。我们对他们足够尊重，帮助他们解决目前面临的问题，帮助他们找到新的工作，或者是帮助他们通过学习继续找到新的工作。工厂关掉了，必然会影响员工个人和他的家庭。作为一家公司，要想使员工能够致力于公司的长期发展，你必须要善待员工。
《商务周刊》：这个方法可不可以被当作一个削减成本的方法使用？您认为制造企业应如何在经济危机中降低成本？
安德林：其实，我刚才讲的这种方法是一种提高效率的方法。实际上，我们一直在做这样的工作，看看怎样能进一步提高效率，这其中就包括了制造流程优化以及减少损耗。
降低成本是一个持续不断的过程。我们可以通过用电话会议代替差旅等方式减少成本，其实各个方面都可以采取不同的方法减少成本。特别是在危机中，我们一定要通过控制成本来支持研发。另一方面，我们一定要给客户提供好的产品，使他们能够支付高的价钱。价值和成本之间要有足够的差距，才能支持我们不断的研发。所以我相信在研发部门我们会继续招人，尽管它的成本会继续上升。此外，我们也会增加销售工程师的人数，因为他们可以向客户展示我们产品的价值。但是我们在管理人员方面会继续降低成本，因为他们不能直接给客户带来价值。
长达15年的收购沟通
《商务周刊》：作为山特维克三大支柱之一的刀具业务，目前在亚太特别是中国的发展趋势如何？是否有进一步拓展的计划？
安德林：2009年因为受全球金融危机的余波影响，对山特维克是非常困难的一年。中国也受到了影响，但绝没有世界其他地方严重。现在中国经济已经企稳回升，我们在这里的第一季度销售额也创了新高，甚至比金融危机前的销售额还高。
实际上，我们在中国已经持续增长了5—7年，年平均增长率达到了30%。我看不到任何迹象表明中国经济发展会放慢，比如说北京到上海的高铁建设时间如此之短，可能只用了德国和法国建设高铁时间的1/10。所以，我对未来充满信心，我认为中国未来还会继续成长。
《商务周刊》：山特维克刀具业务与其他两项业务不同的是，采用了多品牌相互竞争经营的模式。您在任期内，将山特维克刀具的买卖总额由130亿瑞典克朗提升到230亿克朗，且负责了包括两起大于10亿瑞典克朗在内的多项并购案，山特维克是如何选择并购对象和时机的？
安德林：目前山特维克旗下最大的刀具品牌是可乐满，这是我们的自有品牌，紧随其后的瓦尔特则是我们收购来的品牌，它原来是一家德国企业，有着非常悠久的刀具制造历史。在山特维克，这两个知名品牌间存在着良性竞争的关系。
收购是我们公司整体成长战略的一部分。在全球，山特维克有很多收购目标，我们会对它们进行持续的评估，即它们是不是能成为山特维克这个大家庭的成员。关于时机，这不是我们一家能掌握的，这要经过双方的确认，卖方愿意卖，买方愿意买。我们与所有者的交流可能会持续5年、10年，而最后可能仅有一家能够收购成功。
以收购瓦尔特的例子来说，瓦尔特主要的拥有者是一个家族，这个家族的领导人在瓦尔特担任了30年的总裁，他退休的时候，他的孩子都不能接任，所以希望能找到一个新的持有人继续发展这家公司。因为我们和瓦尔特公司的沟通关系持续了15—20年时间，我们相互间非常了解。他们知道如果山特维克入主后会善待他们的品牌，会继续发展公司。这个案例里的时机是要等到掌权人退休之后。
《商务周刊》：最近的报道称山特维克将在中国完成一项收购，并有可能为此发行规模为5亿元人民币的债券以解决资金问题。能否介绍一下此次的收购情况？
安德林：我想就此澄清一下，所谓我们发行人民币债券的事完全是一个误解。山特维克的一个战略是通过收购实现我们在全球的发展，这个战略也适用于中国，我们在中国正积极寻找各种机会，评估各种方案。
当然，收购是一个非常敏感的、也是一个非常细致入微的工作。在时机不成熟的时候，我们暂时先不对此做任何评论，等到时机成熟时再宣布。但必须要说明的是，我们公司在财务方面是很强的，信誉也很好，如果收购的话，财务方面没有问题，完全没必要发行债券。
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