事实上，“外籍制”很大程度上遗传于壳牌中国自身的属性。从1980年重新进入中国直至2005年的这段时间，壳牌对于中国市场的决策大多来自于欧洲本部的“远程指挥”， 壳牌中国集团自身不参与项目决策，只是作为总部的后台向其派驻中国的人员提供行政服务。

　　这样的决策构架下，欧洲精益求精的“缜密计划+按部就班”，再加上双董事会的联合裁决，与中国“摸着石头过河”的发展模式相比总是产生着鲜明的时间差，在犹豫中丧失机会也就成了必然的结果。

　　事实上，对于壳牌双董事会模式决策滞后继而影响公司发展的诟病已持续了很长时间。1998—2001年，世界石油行业相继出现了几次大的并购，其中最为瞩目的是BP吞并阿莫科以及埃克森兼并美孚，这使得合并后的埃克森美孚与BP成为当时世界石油界的前两名。事实上，壳牌很早就与俄罗斯天然气巨头Gazprom进行过战略联盟谈判，但直至BP与埃克森美孚先后完成并购，壳牌的谈判还没有结束。更令人惊叹的是，美孚在与埃克森谈合并之前，最先接洽的对象是壳牌，结果则是再一次的争论不休以至美孚的另寻他处。

　　2004年壳牌谎报石油储量的丑闻，给壳牌带来了巨大的经济以及商誉损失，但另一方面，它也成了压倒壳牌双董事会制度的最后一根稻草。2005年7月，两个董事会合并，同时设立全球CEO职位，范德伟成为了壳牌百年来第一位真正意义上的CEO。同年9月，林浩光被任命为新的壳牌中国主席，在上任之前，范德伟问他对中国区的看法，林浩光的答复是：“中国需要一个大老板。”

　　带着前所未有的权力来到中国的林浩光，随行的不是已经拟定好的在华投资计划，而是一个疑问句：“你需要什么样的壳牌？”

　　“4年多前我刚来到中国时就想，如果我们不考虑中国市场以及合作者需要的是什么，只是把自己现有的东西拿给他们，他们肯定也不会要。我们必须追求共赢。”林浩光对《商务周刊》说。

　　林浩光是马来西亚籍华侨，当他操着中文与各地官员及合作伙伴握手寒暄时，也预示着壳牌中国本土化的开始。自称酷爱“游山玩水爬长城”的林浩光，在到任的两年时间内就去了29个省，拜访当地政府领导和石油石化界人士，为壳牌拓展外部空间。按照他的说法：“和中国的政府、合作伙伴谈判，特别需要一个大老板出面谈大的合作，小部门的领导可能连对方的门儿都摸不着。”

　　在壳牌中国公司内部，林浩光则立志打破百年石油巨头的科层体系，以一种亲民的形象培养选拔本地员工。“过去的4年多，我花50%左右的时间来创业，剩下来的时间就是树人。”林浩光说。

　　壳牌中国那个“国家协调小组”，让林浩光想起了“联合国的某个机构”，他不仅将其名字改为“国家管理委员会”，更在到任的两个月里提拔了两名中国同事进入委员会，现在这个决策机构里的中国人已占到半数以上。

　　但林浩光想的不是提拔几个高层、培养几个精英，而是系统的培养人才。到目前为止，壳牌中国的员工共计1万2千人，是林浩光刚刚到任时的3倍，其中98%是中国员工。

　　2005年之后，中国能源界将林浩光带来的变革戏称为“林氏维新”，维新让壳牌中国的发展速度和力度有了明显提升。2006年9月，壳牌收购了统一润滑油公司75%的股份，成为中国市场领先的润滑油生产销售商，仅排在中石油、中石化之后，位列市场第三。中国市场的润滑油销量目前已排到了壳牌全球的第二位。同年，壳牌还收购了香港科氏材料有限公司，之后包办了几乎所有省级和主要高速公路项目以及鸟巢的沥青供应。

　　全天候的跨越路线图

　　2007年，在上轮经济高涨期最后的狂欢中，石油每桶价格突破70美元大关，壳牌的净利润收入也达到了波峰的319.26亿美元。这一年的工作报告中，时任全球CEO的范德伟确立了中国在壳牌全球下游业务发展中的重要地位。

　　林浩光没有避重就轻的只守着润滑油这一利好市场，他还同时看重的是壳牌在华的加油站拓展，加油站一直是壳牌利润较高的业务之一。

　　“2000年中石化、中石油在香港上市，为了确保发行成功，要求壳牌、BP以及埃克森美孚认购中石化股票。”蔡丰告诉记者，壳牌在当时提出了条件，即“一、三、五政策”，一年准入中国市场，三年给予批发权以及五年内授予零售权，也就是批准建立加油站。

　　但到目前为止，壳牌仅在北京、天津、广东、成都、重庆以及陕西建立了约200家壳牌品牌加油站。“在壳牌开始设立独资加油站后不久，当时的国家经贸委就废止了它的独资经营权，要求它必须与中国企业合资建立加油站。此外，中国政府还提出了加油站地域划分限制的要求。”蔡丰说。目前，除了继续经营2004年底与中石化在苏州和无锡合营的400多家加油站，壳牌还于2008年6月与陕西延长石油以及陕西天力投资公司签订协议，在陕西发展零售网络。

　　实际上，除了作为国外企业的先天劣势，壳牌还因为几年前的犹豫不决，在几个大型炼油项目上不是谈判未果就是中途离场，导致了其在加油站油源掌控上的不利局面。炼油能力不足也影响着壳牌中国的其他下游业务。“在炼油的过程中，除了汽油，还会生产出包括柴油在内的很多副产品。炼油能力越强，能够提炼出的副产品就越多。”韩晓平说，“中国近几年开始进行快速工业化，壳牌如果能实现在中国炼油，将有助于其扩大在中国市场的份额。”

　　2008年6月，中石油在其网站上公布消息，与壳牌、卡塔尔石油国际公司共同签署在中国合资建立炼油和化工生产及销售一体化工厂意向书。该炼油和化工一体化工厂主要生产精炼燃料和石化产品，中石油拥有51%的权益，卡塔尔石油国际和壳牌集团各占24.5%的权益。目前，在壳牌官方网站上，关于该项目的描述是“中国石油、卡塔尔石油国际有限公司和壳牌正在联合开发一个世界级规模的炼油和化工综合项目”。但两年时间过去了，具体的投产日期还没有确定。

　　这就是林浩光和他的团队所面临的挑战。这个投资巨大的行业一向遵循顺水行舟的规律，一步慢，就可能步步慢，追赶的过程其实是需要花费百倍努力的跨越。“过去几年，埃克森美孚在炼油板块表现得十分活跃。福建联合石油项目就是其与中石化以及沙特石油公司合资建立的。这是进入中国炼油板块的第一个项目，它比壳牌要领先。”息旺咨询服务有限公司能源分析师廖娜说，“壳牌正在尝试进入中国的炼油板块，只是现在还没有突破性的进展，尝试还在进行中。”

　　为了实现突破，壳牌对中国炼油项目和加油站业务的坚持甚至绕过了经济危机的阻力。2009年，曾因为储油量丑闻危机上台的范德伟在经济危机的背景下退休，其接任者傅赛除了硬性的裁员外，对“更多的上游和赢利的下游”提出了具体的要求，即到2012年全球范围内增加11%的上游开采，同时减少15%的炼油能力。但2009年底林浩光却对媒体表示，壳牌中国业务不受危机的影响。

　　“目前全球新能源汽车正形成热潮，美国新的能耗标准公布之后，西方社会对汽车用油的需求将会形成下跌趋势。但中国汽车业由于处于方兴未艾的时期，未来对油的需求还是增长趋势。”韩晓平向记者分析壳牌中国不改变炼油计划的原因，“全球的石油会更多向中国流动，壳牌在中国布局建炼油厂会得到更多的收益。”

　　林浩光也对记者表示：“我们找到了中国市场的需求，在我们有优势的地方大力竞争，寻求合作。”但他也补充到，壳牌中国今后的业务重点除了石油和石化产品外，还有上游包括液化天然气在内的天然气等清洁能源。

　　尽管大多数国家特别是欧洲国家将太阳能、风能等可再生能源当作未来主要的发展方向，但作为一家能源企业，壳牌有自己的计算公式。2010年3月傅赛在中共中央党校的一次演讲中表示：“壳牌预计在2050年，全球能源将有30%来自于风能、太阳能以及其他可再生能源，但这同时也说明，化石能源以及核能将继续供给70%的能源需求。”

　　在传统化石能源中，天然气无疑是最接近清洁能源标准的。“天然气将代表未来的能源发展趋势，它在化学构成中只有一个碳，是最清洁的碳氢化合物，也没有什么杂质，使用天然气能够提高能源利用效率，即通过使用天然气与可再生能源形成多能互补。”韩晓平说，“我们正在步入天然气时代，因为我们现在所说的那些可再生能源能够达到天然气起到的作用恐怕还很遥远。这是未来的发展趋势，中国正在大力发展天然气产业。”

　　壳牌在中国的天然气开采合作也主要是以页岩气、致密气等高技术含量的项目为主。2005年，壳牌与中石油签署了合作开发陕西长北致密气的合同。长北气田2007年3月1日开始商业生产，并在2008年提前两年达到了年产量目标，即每年向北京、山东、河北以及天津等地输送30亿立方米天然气。

　　作为天然气业务的一部分，输气管道也成为壳牌在华的业务之一。目前，壳牌合资参与了杭州的一家天然气企业，在杭州建设、运营并管理一个高压天然气管道系统，每天向杭州37万户家庭和商业用户输送3亿立方米天然气。

　　中国的天然气储量非常有限，已探明天然气储量为4.7万亿立方米，仅够使用65年，壳牌也把目光投向以管道以及液化后船运为主的天然气进口业务。凭借2008年的两笔大额订单，该公司成为了中国最大的液化天然气(LNG)海外供应商，2010年后每年向中国提供多达500万吨的LNG。此外，壳牌中国官网还透露，“通过位于澳大利亚及马来西亚的合资项目，壳牌每年分别向广东和上海提供100万吨液化天然气”。

　　此外，壳牌也在洁净煤技术方面有所涉猎。“中国目前68%左右的能源还是由煤来提供，且中国政府决心要把碳密度降低40%—45%。洁净煤和煤气化的好处是大量减少二氧化硫，且很好的推动环保。”林浩光说，“我们在洁净煤方面一共向中国转让了19个煤气化技术许可。我们认为，煤的洁净化项目在中国的前景也是很好的。我们希望成为中国能源行业全天候的忠实合作者。”