美国最大环境灾难的制造者，缘何是一家一直标榜绿色环保的超级石油公司

　　文  《环球企业家》记者 沈霄戈

　　53岁的托尼·海沃德(Tony Hayward)看上去拥有一个完美的职业生涯。

　　他从英国爱丁堡大学博士毕业，以地质学家的身份加入了英国石油公司(British Petroleum，以下简称BP)。用八年时间完成在英国、法国和中国市场的经验积累后，就坐上了迅速晋升的直通车——1990年他成为当时公司CEO约翰·布朗(John Browne)的行政助理，1995年成为BP委内瑞拉分公司的总裁，1999年成为集团的副总裁，2003年成为公司的首席勘探官，2007年，他正式接任约翰·布朗成为集团CEO。其时BP的年销售额接近3000亿美元。

　　随后的时间，这位长着娃娃脸的新CEO证明自己不仅懂地质和勘探，而且也是经营能手。在今年1月，因为业绩的持续增长，BP首次在市值上超越全球能源头号巨头荷兰皇家壳牌公司，晋级欧洲最大的石油企业和全球第三大石油公司，仅次于中石油和美孚。

　　按道理，托尼·海沃德接下来应该可以享受身处行业顶峰带来的所有荣耀，甚至有可能和他的前任约翰·布朗一样，被英国女王授勋成为勋爵。但是，几乎是一夜之间，托尼·海沃德就从巅峰跌落到了低谷——在距伦敦6000多公里的墨西哥湾，他的上升势头戛然而止。

　　4月20日，BP位于墨西哥湾的“深海地平线”钻井平台发生爆炸，造成11名工作人员死亡，随后钻井平台开始出现漏油。在之后的五十多天时间内，BP采取了一系列的堵漏方式，但均不起效，墨西哥湾原油日均泄漏流量每天都在扩大，达到了79.8万至180万加仑之间。曾经的墨西哥湾成为污染重地。

　　在这五十多天时间内，托尼·海沃德遭遇了他自己的滑铁卢，他并没有拿出领导者应对危机的魄力，相反一开始采取了自我粉饰的态度。在多个场合，他都表示“这次泄露不会造成重大问题，因为墨西哥湾是很大的一片海洋，这场灾难对环境的影响非常非常有限。”但随着漏油规模越来越大，舆论称之为美国的最大环境灾难，再加上美国总统奥巴马的强力谴责，托尼·海沃德不得不公开道歉，并表示将不惜一切代价完成堵漏。

　　但为时已晚，到6月初BP宣布用“盖帽法”堵漏初步成功，BP的市值已经损失800亿美元。再加上不断增加的堵漏费用、赔偿费用以及美国政府的高额罚款，BP很有可能面临破产或者被收购的命运——在BP股价跌掉了一半之时，已经有一些海外金融机构建议中石油收购BP——而托尼·海沃德也被舆论猛烈抨击，认为他是和高盛、丰田CEO一样不负责任的领导，在危机处理结束后，他应该马上引咎辞职。他在英国肯特郡的家人甚至都收到了恐吓信的威胁。

　　不过托尼·海沃德并不认为自己已经走到了尽头。在堵漏初步成功后，他带着一脸倦意走进了BBC的演播室，对全世界观众说，“今年实现盈利应该还有可能，董事会还会继续支持我做下去。”

　　绿色外衣

　　或许如果没有这次漏油灾难，托尼·海沃德的确有可能让自己的职业生涯完美进行下去，并且是以全球最环保石油公司CEO的名义。

　　早在2000年，绿色概念还没有成为全球能源行业的普遍共识之前，BP就投入巨资改变公司形象，宣扬绿色理念。BP的标示由原来黑色字体红色盾牌图案变成了黄绿色的太阳花，黄色代表安全，绿色代表环保。BP的含义也由原来的“英国石油”定义为“超越石油”(Beyond Petroleum)。此外在机场、电视、网络，处处都可以看到BP这样充满激情的誓言：“为缓解全球气候升温，我们的行动在升温。”所做的这一切都显示，BP向外昭示自我改变，成为石油以外的新能源服务公司，并率先承担起环境保护的社会责任。

　　在具体新能源业务领域的探索上，BP同样积极。2005年BP宣布成立了替代能源的业务单元，计划持续投资18亿美元，将BP现有的一些清洁能源整合起来。在生物能源方面计划投资5亿美元成立生物科学研究院。同时BP太阳能公司是全球最大的太阳能公司之一，在美国、西班牙、印度和澳洲都有制造工厂，涉及太阳能发电系统设计、制造和销售。包括和中国新疆新能源股份有限公司携手组建的合资企业。在风能方面BP2007年就规划在美国建设5个风能发电项目，总发电能力达550MW。

　　在今年漏油事件发生前，BP的产量中有40%左右是天然气，60%左右还是传统黑石油。

　　虽然新能源概念让BP焕然一新，但托尼·海沃德不得不面临的一个难题是，就商业利益而言，短时期内这些有绿色标签的新能源并不可能为企业贡献多少业绩。

　　业内普遍认为，化石能源还是会在一次性能源中长久占据很大比例，即使到2050年传统能源需求仍然占到70%。人们也不用担心能源枯竭。除了石油，现有常规天然气的探明储量与现在的消耗相比，还能供世界消耗110年。托尼·海沃德在2009参加世界天然气大会发言时就明确了这一观点。“我们也必须面对现实，低碳经济模式不可能在一夜之间就得以实现⋯⋯”

　　在这样的情况下，拥有绿色外衣的BP核心业务实际一方面是天然气，尤其是从页岩层中开发天然气，这不仅能避开和美孚更直接的竞争，而且成本相对低廉，较容易形成规模。另一方面，BP还是投入重注在石油开发上。

　　最明显的例子依然是在墨西哥湾。2006年，一些石油公司在墨西哥湾发现了一个储量可能高达150亿桶的大油田，其中BP公司发现的Kaskida油田是最有潜力的油田。这一下就让BP找到了业务的下一个重要增长点。

　　经过四年和其他石油公司的一起游说，到今年3月，美国总统奥巴马批准允许外国公司在弗吉尼亚海岸开采石油和天然气，以新增就业岗位，并降低美国对海外进口石油的依存度。这是美国政府20年来首次允许在墨西哥湾之外的近海开采石油。

　　BP被认为是这一新政策的最大赢家。它花70亿美元拿到了总部位于美国的戴文能源公司(Devon Energy Corp)手中收购的勘探权益后，托尼·海沃德就兴奋地表示，这“非常符合BP在全球范围的运营优势和关键利益，从而为我们提供了以高利润率石油为重点的巨大的长期增长潜力。”业内预测，如果进展顺利，墨西哥湾的项目将会在BP新增开发项目中占据45%的比重。但一个月后发生的灾难却让托尼·海沃德的美梦破灭。

　　扩张后遗症

　　如果简单回顾BP过去十年多的发展历史，不难发现即使在BP的主业传统石油上，绿色环保的理念也并没有真正完全实现。这和前任CEO约翰·布朗激进的扩张策略不无关系。

　　约翰·布朗是个颇受争议的人物，他因为个人丑闻导致了提前下台——2007年英国《星期日邮报》指出享有勋爵头衔的59岁的布朗与28岁的加拿大男青年杰夫·希瓦利埃拥有4年的情人关系。布朗不仅让他享有自己的私人飞机，动用手段延长他在英国的居留期限，而且滥用公司电脑及人员为男友成立公司。约翰·布朗不得不在2007年5月提前黯然下台，距离BP年满60岁退休的常规时间仅差几个月。

　　除了个人丑闻，约翰·布朗在任期间同样也出现过污染事件：2005年BP在美国德克萨斯州的炼油厂爆炸，15人致死，该厂是当时世界上最大的炼油厂之一；2006年BP位于美国阿拉斯加北坡的石油管道泄漏，对冻土地带造成污染。随即BP该年产油量出现10年来首次下滑。

　　然而约翰·布朗也带领BP经历了辉煌的时代，被誉为“英国最受人尊重的商人”，在BP是教父级的人物。从1995年就任，BP在他的任期资产翻了五倍，股票累计上涨250%，维持了近10年的高速增长。

　　BP这种跨越式的增长和约翰·布朗注重资本运作，扩充规模，进行并购扩张的策略密不可分。当1998年BP决定收购美国的阿莫科公司时，石油价格低于10美元，石油市场充满悲观情绪。但是布朗决定投入500亿美金，收购了当时比BP规模大很多的阿莫科，堪称当时世界上最大的一笔收购案。2000年BP又并购了阿科石油公司和嘉实多公司。并且与俄罗斯AAR集团合资创立了秋明英国石油公司(TNK-BP)，从而进入了资源富饶的远东俄罗斯。BP也成为了世界首屈一指的石油公司。

　　然而过分依靠资本层面的运作和收购，让BP对实际情况了解并不深入。比如BP收购阿莫科，最初目的之一是期待通过扩大规模获得效益。双方在签署交易时宣称“当地的司机很快就会看到汽油价格下降的好处，这是通过经济杠杆整合公司而使成本降低带来的好处”。但他们忽略了当时阿莫科长期债务就达到48.6亿美元。这让BP事后背上了沉重的负担。

　　过多的收购也带来了管理上的问题，一些英式的管理方案很难在美国当地实施，员工有自己的文化背景，甚至把被收购的不满情绪带到工作中。更重要的是并购整合带来高运营成本，让BP开始提倡“少花钱多办事”的节省政策。具体到各个部门，为了达到目标就拼命去压缩成本，比如设备老化、更新拖延、该建的设施不建。

　　在规模扩充的同时，BP管理控制能力在削减。好景不长，2005年3月的一天，爆炸声响彻BP在德克萨斯的炼油厂，火焰吞噬了异构化装置，破坏了附近支持回料运转的拖车，15名工人失去了生命，超过170人受伤。因为炼油厂规模巨大，这次事故也被认为是石油工业史上最严重事故之一。

　　2005年底， BP拿出了历时7个月的最终报告，并且与美国职业安全与健康监察局(OSHA)达成了协议支付2130万美元罚金，以了结300多条违反OSHA监管要求的指控。除了明确直接事故原因，BP反省了主要的潜在原因，包括：监督和管理行为不明晰，管理者没有建立或强制实施流程安全，复杂组织和人员调整导致的责任不明和沟通不畅等。

　　然而这些深刻的制度性反省还没发挥成效，BP紧接着在2006年发生了美国阿拉斯加北坡石油管道泄露，公司不得不承诺更换超过26公里长的原油运转管道，并接受2000万美金的处罚。

　　压力下的冒险

　　托尼·海沃德在上台后，并非没有注意到这些“后遗症”。他一方面减少公司的管理层，把最高层核心管理人员从650人削减至490人，将权力集中在手中，以提高执行效率。另一方面还是力图把BP从一个资本交易的机器转变为重视安全为首的能源公司。在2007年，一份BP内部的会议记录就显示，他曾批评指责过BP的安全问题“都在口头禅上，少说多做，我们可以用90%的资源完成100%的任务。”

　　随后他也在公司内部推动设定“产业安全新基准”，并制定一位执行董事专门负责。在当时他也愿意讲一件让他愧疚的事—我去参加委内瑞拉事故工人的葬礼，那是我曾经工作过的地方，我想去表示我的敬意。工人的母亲冲上来捶打着我的前胸问“你为什么让事故发生？”—以此来表示对安全的重视。

　　但颇具反讽意味的是，尽管托尼·海沃德对安全无比重视，但是在强大的业绩和市场大势压力下，他还是不得不把目光投向一些安全风险系数颇高的领域。

　　在过去几年，全球能源行业一个最大的趋势是，代表国家意志的石油公司开始在世界舞台发挥越来越重要的影响力，它们拥有上游资源、成本优势和强大的资金实力，在这些国家石油公司的挤压下，传统的跨国石油公司，如BP、雪佛龙等则开始逐渐处于弱势地位。“这些跨国石油公司未来的日子不太好过。” 中海油能源经济研究院首席能源研究员陈卫东对《环球企业家》说。

　　比如BP进入远东俄罗斯石油市场的成功之举——合资成立的秋明公司到了托尼·海沃德时代，反而成了BP心头的痛。2003年秋明公司奠基时英俄双方各持50%股权，但此后油田丰厚的利润却导致了合作双方的关系恶化。此后BP在俄罗斯麻烦不断，俄罗斯国家机构包括安全局都找上门，甚至托尼·海沃德本人也遭受到了移民局拒签而无法进入俄罗斯。

　　在这样的情况下，不具备上游资源的传统跨国石油公司能拥有的最大优势，就是在勘探和开采上的先进技术。具体到BP，最有优势的技术之一就是深海开采。去年BP在其Tiber油田钻出的一口油井深度加上海床下勘测深度，比珠穆朗玛峰还高6000英尺。而BP伫立在深水地平线钻井平台附近的雷马(Thunder Horse)钻井平台，价值50亿美元，有足球场大小，上面有300名工作人员，每日出油25万桶。“雷马所有的东西，都已达到或超越近海石油钻探业的经验极限。”BP对这一高科技无比自豪的介绍。这让托尼·海沃德在规划未来公司新业务增长时，就把开放深海油田作为最重要的选项。

　　但即便如此，超深水开采对于全球石油业仍然是崭新领域。在发现墨西哥湾油田的重大利好消息后，BP变得异常激进。托尼·海沃德也将之视为BP在受到一些国家石油公司挤压后的新出路。“现在还无法证明BP是否在技术没有完备的情况下就实施开采，但确凿无误的是，BP为了尽快打开新业务的局面而非常想进入墨西哥湾。”能源分析机构CERA的一份报告称。

　　而在漏油事故出现后，BP采用的“大礼帽”、“灭顶法”和“盖帽法”同样也在补救措施方面堪称世界一流。在不少业内人士看来，或许墨西哥湾能给石油行业带来的唯一利好是，“让人们提高对于超深水勘探开发的认识，推动行业技术和标准的变革。”陈卫东说。(本刊记者李晨蕾对本文亦有贡献)