整理/本刊记者  陈志强

　　在业务流程上，IBM有其独特的一套体系——SSM(Selling Signal Management)。这是一条贯穿始终的主线，分为七个步骤：

　　第一步，确定问题。业务代表拜访客户，业务代表判断客户的问题和需求是否能够在IBM得到解决。当他的专业知识不足以判断的时候，可以调动自己的主管、或者技术部门工程师一同来确定。 

　　第二步，细化问题。这是一个和客户沟通交流，不断把问题细化、精确化的过程。在这个过程中，业务代表可以要求更高级别、有专业背景的人员参与讨论。

　　第三步，明确需求。业务代表召集相关专业人员深入分析客户的需求以及其价值驱动，确定在技术上能够保障问题得以解决。 

　　第四步，制定解决方案。根据前期交流，由主要的专家团队制定有针对性的解决方案。 

　　第五步，确定方案。相关的专业和商务团队与客户一起共同确定解决方案。

　　第六步，实施方案。专业团队负责解决方案的实施，业务代表将跟进客户反馈、确保服务质量。

　　第七步，效果跟踪。专业人员定期回访客户，了解实施效果，独立的服务质量小组将会调查客户满意度。 

　　项目刚开始的时候，“一线人员”指的是业务代表自己，负责确认问题并说服客户把问题交给IBM解决。随着项目的深入，越来越多的人员涉入其中成为“一线作战人员”。由于一个客户解决方案中可能涉及不同业务部门中的众多人员，所以项目开始后会在内部形成一个跨部门合作的团体，每个项目会有1~2位牵头人，一般是在这个项目中占主导地位的某个业务部门的高级经理。当这位经理也成为“一线人员”之后，他不仅了解项目的各个细节，而且有着一系列的资源调配权力。就这样，项目的权力就被下放到项目负责人手中，而不是“掌握在机关和总部的手中”。

　　业务代表级别虽然低，但组织和调配资源的能力却很强大。他们上门拜访客户，了解到客户的需求或问题后，可以迅速在公司召集相关部门的人员召开会议，商讨解决方案。譬如业务代表写了一封召集电话会议的要求，不管是平级的人员还是管理人员，但凡被点名的都要参会，确保客户的问题在第一时间得到解决。

　　不管组织结构多么错综复杂，提纲挈领的一条主线还是“客户服务”。为了保证业务代表调动资源的灵活性，公司的纵向组织层级较为扁平化。譬如，IBM的一位中国区化工行业软件销售员，直接向中国区制造业的软件销售经理汇报。这位销售经理管理6~7个销售员，包括金融、化工、汽车等行业。而这位经理上面依次是亚太区软件经理、全球软件事业部经理和CEO。也就是说，一位销售员和总部CEO之间不过4~5级层次。

　　要做到良好的跨部门合作，除了业务流程和企业制度结构的保障之外，与之配套的企业文化和人力资源管理体系亦必不可少。IBM有自己的三个基本核心价值观—成就客户、创新为要、诚信负责，IBM的人力资源体系中设置了明确的能力要求和许多非量化的指标，直接指向员工的行为表现，用来评估员工实现业绩指标以及如何按照IBM核心价值观要求行动的整个过程。如果某位员工实现了绩效指标，但在实现指标的过程中妨碍了客户利益，或以牺牲别的部门的利益为代价，或诚信缺失，不符合IBM的基本价值观，都不可能取得一个好的考核结果。 

　　那么，机关和总部的职能是什么呢？是配合和支持一线作战。一线作战人员在业务推进的过程中一旦感觉有什么困难，会马上要求直接上司出面谈判，或者从组织内调配更多资源。各个地区的老总们每天忙忙碌碌，其实大部分时间都在响应一线销售人员的召唤，帮助他们解决问题，而不是提出问题让下面的人来解决。

　　特色手段

　　机关和总部的职能是配合和支持一线作战。一线作战人员在业务推进的过程中一旦感觉有什么困难，会马上要求直接上司出面谈判，或者从组织内调配更多资源。各个地区的老总们大部分时间都在响应一线销售人员的召唤，帮助他们解决问题，而不是提出问题让下面的人来解决。