[序言]

　　本土HR，冲上战略高地

　　■  文/金明辉

　　2010年4月17日，由中国人力资源100人组织、中国人力资源开发网、中国管理研究国际学会(IACMR)主办、泰康养老保险公司支持的“中国人力资源100人”第二届春季论坛在美丽的海滨城市山东青岛召开，为期两天。来自IBM、国药、海航等近三十位外资、国有、民营企业的优秀HR负责人，以及清华大学的学术委员会成员和企业家代表，相聚青岛啤酒科研中心，围绕“战略人力资源管理”话题展开深入的研讨和思考。

　　为期两天的会议中，香港大学商学院资深教授许浚教授、青岛啤酒董事长金志国先生、两位“100人”2010年度(第二届)春季主席姜宏女士(青啤集团副总裁)及刘焕明先生(比亚迪HR总经理)、腾讯科技(深圳)有限公司副总裁奚丹先生等，真诚贡献、分享了他们在战略人力资源管理方面的智慧与经验。另外，此次会议还对奚丹先生提出的问题进行了专题探讨。

　　金志国先生的演讲，则凸显出青岛啤酒管理高层对人力资源管理深刻的理解和认识， “100人”成员笑言：“青啤人力资源部的同事很幸福！”。青啤2002年才开始进行真正意义上的人力资源管理，短短几年来，先后经历了由人事管理向人力资源管理转变，向贴近业务的人力资源运营管理，再向战略性人力资源管理转变的历程。青啤采取“一横两纵”的人力资源管理模式，通过人力资源制度建设、流程优化、机制创新、技术研发，对50多家子公司派出人才、规范管理、植入文化，帮助各子公司快速提高竞争优势。给与会者留下深刻印象的是，青啤在人力资源管理方面的一些实践都是结合企业实际探索研发出来的，这些原创的、本土的方法、工具与实践，既务实高效，创新中又继承着传统，使青啤人力资源管理成为驱动青啤战略转型、组织变革的发动机。

　　比亚迪的成功，事实上是人力资源的成功。比亚迪在制造业崛起的奇迹，有人称为“半自动化加人工”，也有人称为“小米加步枪”。比亚迪采用“人海战术”或“工程师制胜”创造的“中国特色工业制造”，如今又要面临变革。刘焕明先生根据对中国各城市进行的人口调查数据，从人力资源角度对公司提出“分散建厂、提高基础技工工资、提高自动化程度”等建议。

　　奚丹先生介绍，在腾讯要成为世界顶级的互联网公司时，腾讯人力资源管理的角色和挑战是深刻的理解企业的目标和战略，前瞻性的打造适合腾讯的组织架构。奚丹曾说过：“当我们的人数在1000人以下的时候，最难的是如何尽快找到合适的人。当人数过千的时侯，如何在快速增长中保持原有的文化不被冲淡成为最大的挑战。而现在，当文化体系相对稳固了，我开始考虑如何帮助公司创造竞争力，如何让腾讯在5年、10年后仍然保持年轻的创造力。”此次，奚丹先生发起如何提高组织效率的问题，与会嘉宾纷纷献计献策。

　　有人认为，“企业成败的关键在于对人的认识”，青啤、比亚迪、腾讯、TCL、海航、新奥等，都属于优秀的中国本土企业，他们的分享，彰显了部分优秀本土企业在人力资源管理理念的提升。在这些优秀企业中，人力资源显然已经走上战略前沿，同时，也从侧面揭示这些企业之所以优秀的奥秘。

　　注：“中国人力资源100人”(简称“100人”)。由100家中国最优秀的企业人力资源最高领导人、中国人力资源开发网(www.ChinaHRD.net，简称中人网)和中国管理研究国际学会(简称IACMR)共同发起，旨在聚集中国企业人力资源领军人物，共同构建中国人力资源业界交流、成长的平台，通过分享、交流各企业人力资源管理中的优秀实践和经验教训，推动中国企业的人力资源管理水平持续提升。

　　此次论坛还确定了2010年年度主席和季度主席，通过选举，2010年年度主席由青啤集团副总裁姜宏女士、比亚迪HR总经理刘焕明先生、泰雷兹亚洲区人力资源总监曹渊勇先生当选，2010年秋季主席由许继集团有限公司人力资源部部长陈晓征先生、腾讯科技(深圳)有限公司副总裁奚丹先生、创科实业集团人力资源总监程晓江女士出任。

　　开幕致词

　　亲爱的“100人”们，

　　尊敬的本届季度主席姜宏女士，

　　本届年度主席白燕女士，

　　本次活动地主单位青啤的各位好朋友们，

　　以及创始以来一直支持“100人”发展的忠实伙伴泰康养老金公司的朋友们：

　　大家早上好！

　　又到了春暖花开的季节。

　　在过去的五百多天里，在各位的无私奉献和倾力支持下，“中国人力资源100人”已成为HR领域的一颗春芽，正在为中国HR的成长和成熟带来新的思考和推动的力量。

　　相信伴随着我们平淡的坚持，时日久远后，回首时也许会发现，我们曾经的携手同行，书写了一段关于爱和智慧的传奇。

　　在启迪和传承智慧的道路上，在仁爱和分享的光阴里，我很幸运和各位同行。

　　《缘来如此》

　　雾里斜阳雪中松，

　　山川入画思绪重。

　　今时已至于渊跃，

　　忘尽春秋育飞龙。

　　千年智慧一言尽，

　　愿见天道万人同。

　　有很多感激，希望能逐渐用行动，慢慢传达。

　　鞠躬致谢！

　　何国玉               

　　2010年04月17日  青岛

　　何国玉女士：中国人力资源开发网董事长兼CEO

　　战略人力资源管理研究与实践

　　——许浚教授演讲摘录

　　优秀企业的人力资源管理系统以及实践是无法复制的，尽管每个企业的成功确有其经验，但它却并不一定适合其他企业，而员工的存在——是竞争对手难以复制的独特优势资源。

　　——许浚教授语

　　战略性HRM释义  关键词是匹配

　　从现实来看，国内人力资源的地位其实还比较高，特别是这些年中国经济高速发展，已经能够意识到人力资源管理对于企业的重要。但是在美国、香港以及欧洲，人力资源管理的地位其实是比较低的。为什么？因为在人们的意识中，总是觉得愈接近运作的工作价值就愈低，愈接近战略的工作价值才愈高，类似于中国古代“劳心者治人，劳力者治于人”的思想。所以实践中，传统人力资源管理运作层面的占比比较大，其专注实践、实务的特点使自身地位并不高。

　　一般而言，传统人力资源管理实际上主要是做三方面的工作，第一是改变员工的组成，包括招聘、甄选、离职；第二是改变员工的特点，包括培训、指导、培育；第三是支持人事及企业利益，包括评估、反馈、报酬。传统人力资源管理侧重的是专注实践、实务，是具有技术性、专业性特点。

　　不同于传统的人力资源管理注重作业性、行政事务性等日常操作层的活动，而忽视管理层和战略层的人力资源管理活动；也不同于管理层的人力资源管理重在获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实，战略人力资源管理特指根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标。

　　在战略人力资源管理三个方面的含义中【人力资源管理应该得到企业高层管理、直线经理、员工和人力资源工作者的高度重视；人力资源管理必须与企业战略结合起来，在层次上提升，在职能上扩展；不同层次和职能的各项人力资源管理活动必须有机结合】，与传统人力资源管理最突出的不同，是其内外两方面的匹配性，外部匹配如与企业环境、企业战略的匹配，内部匹配如与人力资源自身管理实践的匹配。

　　企业成功有赖于战略与执行，战略人力资源管理的内在匹配作用，就是将企业战略和人力资源管理执行接轨，同时还能监察执行与战略间的一致性。其中，企业战略代表企业对环境挑战的理念上的解决方案，人力资源管理战略代表对企业解决方案的执行。

　　HRM的系统性

　　现在的问题是：战略人力资源管理怎样和企业战略匹配？匹配之后会有什么样的效果(对于企业利益/绩效有没有作用)？

　　针对这两个问题，首先要强调：人力资源管理是一个系统，不是单一的技术、方法措施，而是具有不同性质、特点的系统整体。举例来讲，有专注员工控制为主和投入/激励为主两种人力资源管理系统，前者主要是强制员工遵守，系统中管理者会比较多，奖金等回报也是建立在可量度的产量/产出基础上，奖金在员工工资中所占的比例也比较高；后者则会在参与度、技能培养、社交活动、申诉程序、工资奖金及福利等多方面投入，如关注员工的技能高低、负责某岗位的员工数量是否足够、有无社交活动帮助团结员工及提升士气、员工有不满是否有正式渠道沟通并解决问题等等。

　　上述两个管理系统的特点，是一项对美国三十家小型钢铁企业研究的发现(刊载于1994年《管理学院学报》，尽管时间比较早期，但是研究的成果依然非常具有借鉴意义)。被调查研究的这些钢铁企业，其人力资源管理系统有的以控制为主，有的以投入为主。那到底哪一种系统的管理效果更好呢？研究结果显示，从成本的角度看，相比成本控制为主的人力资源管理，鼓励投入的管理机制效率更好，表现为员工生产的效率更高、产品的废品率更低、员工离职率更低等等。

　　当然，投入为主的企业如果发生员工离职，减少相同数量人员带来的成本损失会更高。但是，既然作为一个管理系统，并非仅仅靠人才选拔、奖金发放、员工培训等单一的工作来提升管理效率，而是多个层面、多种方式合力的系统性工作，注重多方面的有效匹配是关键。这就是系统的含义所在，而实际的人力资源管理实践(无论传统/战略性的人力资源管理)，都要根据管理的目的来选择，也即参考具体的企业管理系统类型。

　　战略性HRM的匹配性

　　如前所述，战略人力资源管理分为内外两方面的匹配，内部匹配也涉及不同部门措施/做法间的匹配。如人力资源管理在与企业战略和其他部门间的匹配过程中，可能会有这样的情形：一方面从企业绩效出发，管理实践以员工的绩效为导向，凭工作成绩发奖金，以高收入激励员工为企业创造高产出；另一方面则从员工培养需要着眼，允许员工有学习和提升的过程，一时达不到要求没有关系，工资和奖金也可能短期内不高。

　　很显然，这两种做法之间存在冲突，如果自问，战略人力资源管理可以解决这样的问题吗？换言之，人力资源管理自身的管理战略和措施是否匹配呢？

　　在此，除了前面列举的两种人力资源管理系统(控制为主/投入为主)，需要特别介绍追求高绩效的管理战略。已有研究发现，追求高绩效的工作措施，会对减低员工的离职率及提高企业的生产力产生重要的正面影响。

　　该项研究基于近千个分属不同行业的企业的问卷调查，调查对象为每个企业的高级人力资源专业人员，围绕企业战略在耗费成本方面的特点、具体采用怎样的人力资源管理措施(如员工技能、企业结构与员工积极性等方面)匹配等方面收集企业层面的绩效信息。

　　研究发现，追求高绩效的管理战略，首先在员工技能和企业结构方面，表现为旨在提高员工技能、知识和能力，以及设计正式的工作方案和增强的选择性，来确保员工和工作之间匹配。为此，有一系列的衡量指标来保证这个目标，如：受雇员工被纳入正式的信息共享方案所占比例、受雇员工中有正式工作分析的员工所占比例、一年内平均受训练时间长度等。其次是提高员工的积极性，为此要求管理实践认识和强化所期许的员工行为。

　　尽管该项研究并未证明该战略与企业绩效之间的关联，但和此前的两个管理系统(控制为主/投入为主)一样，它证明人力资源管理系统与企业绩效之间密切相关，好的人力资源管理系统有助于提升企业绩效。总结得出结论：寻求与企业业绩有明显关联的匹配结果虽然令人失望，但似乎又不可谬然忽视之，所以要慎重考虑一些特定类型人力资源管理措施的优点。下述的韩国研究更深入地探讨了人力资源管理系统的匹配与企业业绩的关系。

　　企业怎样更受惠

　　需要强调的是，不同企业所需的人力资源管理系统不可能相同，因为人力资源管理战略的选择有差异，而最深层的原因，在于不同企业发展/竞争战略有别。问题是，有的企业实施传统的人力资源管理战略(低的员工参与度、有限培训、工作高度专业化)，也有的企业强调高参与率的人力资源管理战略(高的员工参与率、层面广泛的大量的培训、视野广阔的工作设计)，到底哪种战略更加适合自己的企业呢？举例来看，竞争优势定位分别是低成本、高质量、快捷优质服务的企业，所实践的人力资源系统，或者说选择的人力资源管理战略会有什么差异呢？

　　研究表明，不在乎成本但求质量和服务优势的企业，更有可能把人力资源作为竞争优势的根源，而视员工为竞争优势根源的企业，人力资源管理系统更加发达，如灵活的工作体系、层面广泛的培训、高的员工参与率等等。因此，相比低成本竞争的企业需要产品价格低廉、以质取胜的企业则特别需要关注产品的质量，强调服务要优质又快捷的企业，讲求对市场反应迅速、交货和产品服务皆以速度见称，工人最好是训练有素、获得授权能见机行事，属于基于时间为竞争优势的战略。在此种情况下，公司采用高参与率的人力资源管理战略可能有更好的表现。

　　该项研究，基于韩国有子公司的跨国公司，以及当地企业人力资源主管的142份调查问卷，针对5个方面的高员工参与人力资源措施(广泛的培训、赋权、人事安排的精挑细选、与表现挂钩的薪酬、工作要求的广泛)的突出特点展开调查，并因统计原因得出如下未论定结论：令员工参与率高的人力资源管理措施能提高企业绩效，而且人力资源管理的价值观与此措施有关系，但讲求产品服务差异及讲求提供产品服务速度的战略，均与该措施关系微弱。不过，与此同时，该调查得出了如下重要结论：企业对人力资源问题的价值观很重要，也即企业战略里对人力资源的态度可能更重要。

　　“服务业采用高参与率的人力资源管理战略表现更好”这一结论，得到有力证明的实例，是一项针对100家位于中国东部沿海省份12个城市的饭店/酒店人力资源管理者的问卷调查，从86间酒店共430名主管的响应中，这一结论得到支持。因为服务业需要服务者提供高质量的贴心服务，对顾客的需求做出快速反应，所以，每个员工不可能只是了解自己的某个领域，而是需要员工高参与度，故而人力资源管理措施需要加强员工培训、加强内部调动的灵活性、为员工提供好的福利保障、有明确的职位描述、考核要以员工的工作表现为主并辅以激励，也即是追求高绩效的管理实践模式，以此确保员工对企业的忠诚度更高(更愿意维护企业形象)，工作更加认真严谨，服务的态度和质量更好，并形成良好的企业文化。

　　附录：管理实践之“微软路”

　　既然主题关涉“研究与实践”，刚刚谈得多是研究方面的，实践方面我想列举三个案例，首先是微软的人力资源管理基础实践。

　　微软是从事什么行业的？它如何在这个行业成功起来？微软自身的定位是知识产权行业，因此，其产品只能来自人的心灵，其需要和需求皆是大脑最好的优秀人才，而企业成功与否也取决于能否招聘到优秀人才。也因此，“只雇用最优秀的人，雇用比我们更优秀的人才”这种深入骨髓式的管理哲学，自比尔·盖茨即开始。

　　微软领导人将该公司的成功归功于他们的一个核心能力——它是否有能力继续招聘、培养、激励和留住特别有能力的人才。就招聘和培训及培养人才方面，微软有不可思议的能耐，微软拥有世上能找到的最优秀的软件人才团队。

　　既然目标是获得最优秀的人才，所以人力资源管理的具体任务，便是如何获得最优秀的人才，以及得到人才后做什么。

　　在选拔人才方面：激烈的面试会涉及多达10名的微软员工，选拔程序开发人员尤其严格，测试项目包括技术能力、演绎推理、创意解难、沉着等等。基于微软的文化，任何“酌情负责”的面试员皆有否决权，而只雇用最优秀的人才，聘用原则是宁缺勿滥、不患寡而患不精法则。随着企业迅速发展，招聘的做法变得更加专业正规，微软坚持要求所有的经理都要亲身参与招聘，而今已经形成了一个由300名全职人员组成的负责招聘任务的“突击队”，不断探索业界最有能力的人，和他们建立关系，吸引他们到微软工作。

　　招聘：一旦确定谁是最聪明和最有动力的人才，微软会不懈努力地去留住人才和经验，即使招聘大学毕业生，比尔盖茨都亲身参与。

　　培养：为确保员工学习和发展、确保高生产力，微软的员工发展有两种途径，分别是程序开发员和管理人员。具体方式在于拼命以赴和敢于挑战——不患寡而患不精的精神早已迫使员工全力以赴，拼命以赴不是造就成长便是死亡，和敢于挑战一起，它们意味着压力、强迫和榨干。以开发员的发展阶梯为例，新的开发员，从大学受聘后在30级，一般在6至18个月前晋升一级；从31晋升到32级，一般在6个月至2年内，这是一大步的跨越；要晋升为到34和35级则需要盖茨批准。

　　除以上方式，还有审查检讨管理：频繁又实话实说的表现检讨，每6个月填写绩效考核报告，进行面对面讨论。审查标准简称SMART原则(Specific、measurable、attainable、results-based、time-bound——具体、可量度、可实现、注重成果、有时限)。自20世纪80年代后期，微软的绩效考核已近分为5个等级，设定强迫评价曲线，其中25%的人得分3.0或更低，40%得分为3.5，35%得4.0或更高。得分在2.5或以下要出局，3.0或更低属不可取，4.0或以上算好消息，4.5属于非常好但得分者凤毛麟角，得分5.0则最多只有2-3人，并且会受到盖茨亲自访问。

　　至此，我们不禁要问：一个以智力为导向、资源约束多和竞争超剧烈的模型是合理、有效的吗？为什么？一个自始至终如果只是“资源多约束和竞争超剧烈”的系统，可以享受长期的成功吗？长远而言，员工会如何反应？

　　如果说微软人力资源专家的做法，第一是优先着重员工的素质，第二是安放他们到正确合适的岗位，以高压逼使员工尽力工作，并使其对微软产生积极影响、感到被赋权和在做伟大的事情，那还并不全面。微软的人力资源管理战略也有怀柔的一面，它包括：

　　原谅错误并鼓励员工内部调职：微软有晋升曾参与失败项目员工的传统，因为微软认为，如果辞去那些失败者，实际是在丢弃一群学习者。

　　提供指导：通过辅导和指导，灌输追求发展的伟大信念，要新员工了解，向有经验的人学习是他们的责任，每个经理也均接受辅导和指导乃是自己责任的重要部分。

　　按绩效表现予以慷慨补偿：建立绩效和奖励之间的联系，关键员工以股票代替高工资。

　　继任计划：副总裁必须发掘全公司内有潜力的人选。

　　减少官僚主义：不断重整架构，把企业调整成更小的单位。

　　此外，是在工作环境等方面的宽松和人性化管理。微软于1986年建立了新的办事处，窗口数量尽量增加最大，每个员工拥有一个9×12的有门的独立办公室，以确保员工隐私并让人能安坐下来思考。同时，微软允许员工打扮随意，着装没有身份地位象征，以及建了许多食堂并由公司提供食物价格补贴、促进社交互动、资助每名员工每年超过8千美元的不用授权福利等等。总之是让员工拥有大学校园的亲切感和归属感，令人感觉畅快。

　　这些怀柔的措施，是和微软整体人力资源管理系统匹配的。例如，在引进了最优秀的员工的前题下，原谅错误并鼓励员工内部调职是必须的， 如果这些员工真的是最优秀的，企业的责任便是要为他们找到匹配的工作。因此微软尽管是一个高压的工作环境，工作时间没有固定，却仍吸引员工肯每天干14个小时，周末也有工作的一群，员工的积极性和士气都高。微软也拥有员工高保留率(普通员工流失率为7%，而业内水平在15-20%，有7年或以上的长俸，并具有高级职位者，其流失率接近行业平均水平)。

　　由此，我们简单归纳出微软路的核心：首先是确定公司需要，这就是战略——关乎到一间公司要做什么才能取得成功，人力资要做的是如何支持公司的战略，建立一个符合公司需要的人力资源系统。

　　结语

　　除了微软，宏基、海尔的做法也很值得研究【编者注：限于篇幅案例不缀】。但如前所述，不同的企业有不同类型的人力资源管理系统和措施，如着重控制员工抑或着重员工投入工作，达致高绩效或达致高参与率，照搬成功企业的模式是不可取的，而只能是借鉴，分析他人成功是具备了什么、自己企业又有哪些需要修订。

　　人力资源措施与企业绩效有关联，企业的营业额、财务表现、生产力皆受影响，所以，不同类型的企业，都可能从与企业战略匹配的人力资源战略和措施中明显受益，尤其是以人力资本为企业竞争优势根源的企业更是如此。

　　一家要想成功的企业，在成立之初就应该明白企业需要什么样的人力资源管理、要怎样管理才更好，管理研究相反是落后于实践的。而使人力资源管理更具战略意义的做法，其实应该是重视人力资源管理在企业中的发展，将其融入企业管理的方方面面，并不断提升人力资源管理的地位。因为人力资源管理的对企业绩效的提升并非立竿见影，而客观的数据统计也只是体现出人力资源管理的部分贡献。只有真正将人力资源管理放在重要地位，才能真正发挥其战略价值，企业在多方面长期受惠。

　　许浚教授简介：

　　香港大学商学院组织行为学和人力管理的教授，曾任香港中文大学教授。

　　共饮百年青啤管理佳酿

　　——青岛啤酒人力资源管理战略分享

　　有着107年历史的青岛啤酒，至今依旧生命力旺盛，为什么？主要是因为青岛啤酒持续不断地做好了四件事情，即专注于保持青岛啤酒文化、组织、品牌、产品的新鲜度。

　　107年的时间里，青岛啤酒算起来只做了一件事情，就是给消费者提供“一杯好啤酒”。这期间有高潮有低谷，一百多年来专业化选择所形成的专注商业气质，最终练就了青岛啤酒的“定力”——专心啤酒行业，做酿造专家。也因此，这“一杯啤酒”的事业也是一杯沧海，有着深厚的内涵。她已超越了百年精炼的酿造技术，而用心解读了高品质的酒是用良心“酿”制而成的。从我个人的经历来看，三十多年的时间里，从一个洗瓶工成长为今天的董事长，我的人生也经历了无数次自我转型。而以此反观人力资源管理，我最深切的感受是：人才的培养关键在企业的文化和机制。

　　——金志国先生语

　　青啤如何看“人”

　　在中国5000年的文明史中，有着30多年的改革开放历程，正是这30年的发展让世界为之震惊。是什么使得中国用30年的时间取得了如此惊人的成绩？抛开政治体制、市场机制和中国文化、市场发育所处阶段等因素，最重要的因素还是人才。

　　中国在改革开放30多年的时间里，创造财富的速度远远超过欧美发达国家，说明我们不缺少人才。但从客观来讲，由于中国创造财富的速度和人才培养的速度不匹配(多是因为把人才放的位置不对)，造成相对性的缺乏人才。确切地说，我们真正缺的不是人才而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制，特别是传统上对人力资源管理上的误区，即将业务战略放在首要位置，把人力资源战略作为一个辅助战略，导致我们难以发现人才、培养人才，而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。从深层讲，由一个企业将人力资源所放的位置，可以看出这个企业能走多远。

　　从形式上看，人力资源部最初在中国被称为劳动人事部/劳动人事处/劳动人事科，而这种称谓折射出的观念，其实是将人才视为成本。近些年逐渐开始改称人力资源部，但比称谓本身改变更重要的，应该是隐含的观念转变，即将人才看成为资本。

　　秉承这个观念转变，青岛啤酒遵循这样一个具体原则，就是二八法则，即在企业的价值创造中，是20%的人创造了80%的价值，其他80%的人主要做增值服务，因此，这20%的人往往被视为企业的智力资本，而另外80%的人则属于企业的劳动力资本。由此也决定：企业人力资源战略(管理重心)，应该是为企业寻找、培养、激励和保留这20%的核心资本。

　　从更深层次来看，如何看待人实际上是一个企业文化的表现。如果将企业比作大树，企业文化好比土壤，企业人力资源战略则是这棵大树的树干，人力资源管理的能力好比树枝，人力资源管理的品牌和特点好比树叶，一般通过看“树叶”就能够知道一家企业是否以人为本，而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。至于企业的生长能力，要通过企业机制提供复制能力。

　　青啤的战略地基：三大机制

　　资本本身没有属性，关键在于机制。对于青岛啤酒而言，管理战略有赖于三个重要发展机制：

　　首先是以市场为导向的运营机制，也即是以顾客需要为导向的运营机制。如果销售收入不理想，问题在哪里？在于企业的内部顾客(员工)没有让外部顾客满意的主观能动性以及能力(包括员工具备需要的态度和原动力)。但内部顾客的满意度或原动力来自哪里？源自老板是否有办法让内部顾客认可并带来最高的效益、最低的成本，进而让外部顾客满意并带来最大的销售收入。最高的收入减去最低的成本，就可以实现股东价值最大化。

　　基于该机制，不仅可以看到有形资产的贡献，显现出人力资源对企业的价值贡献，还可以通过它考虑企业的组织结构，比如：基于供应链设计科学的组织模式，选拔人才并安置到需要的岗位上，进而将个人能力转化为组织的能力等。

　　其次是以能力为导向的用人机制。在这一点上，国企曾经有着严重的劣根性，诸如能进不能出、能上不能下、论资排辈等。相比这种机制，以能力为导向的用人机制创造了多种引进、培养和使用人才的通道，并构成一个体系最终实现把人用好、用活。

　　青岛啤酒也有自己的工具、方法评估和选拔人才，甚至可以测评出人才的一些潜在的能力。而具体的用人原则，首要的依旧是遵循“二八定律”，即维持占企业人才数量20%、企业价值创造80%的人力资本的稳定，并支持能人干大事，鼓励凡人干小事。

　　个人一直认为：人人都是人才，关键是怎么使用，放在什么位置上，在这个位置对组织的能力有怎样的贡献？而组织对这个人又是否有回馈？这是一种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。

　　最后是以业绩为导向的激励机制。这是成长分享的机制，分享的模式和方法可以不同，但是这个机制必须存在，因为需要通过它建立起企业与个人成长的关系，将整体与个体的利益长期、有效结合，将个人的能力转化成组织能力并实现协同效应。为此，管理战略需要对人力资源管理、整个企业的管理体系、流程进行疏通，建立秩序。

　　青啤如何打造完美团队

　　每个企业都有自己的价值体系，价值体系属于企业文化中深层次的东西。尽管我们不可能要求所有员工的价值取向和价值观完全相同，但必须要求员工认同企业核心的价值观。换成青岛啤酒内部常说的话，就是“一群人”不等于一个“好的团队”，因为一个好的团队一定有共同核心价值观，而一群人只不过是站在各自出发点考虑问题的松散组织。因此，团队建设中核心价值观的建设非常重要，一个好的团队，其成员在能力、性格等方面应该互补。

　　从现实来看，世界500强企业里很少有中国的企业，为什么？除了中国企业发展的时间太短，三十年的时间确实不足以让中国企业长成“参天大树”之外，还有一个重要的原因，就是从一群创业者转化为一个团队所要经历的转型对很多中国企业而言太难。如创业成功之后如何进行传承和继续发展，原有的文化如何适应企业成长等。

　　当然，不仅仅是从一群人转化为一个团队会面临转型问题，任何企业的持续发展，在不同的时期也会面临不同的需要。应该说，一个企业的可持续发展，归根结底在于文化要改良、机制要创新、人才要用对，其中尤为重要的，是结合企业发展的阶段、职位的需要、人才的特点要量才适用。

　　对青啤而言，高管团队特别是董事长和总裁职责的精准定位与否【图1】，对企业的组织能力有着深刻影响，因为企业的高层管理团队合力决定了企业的组织能力。

　　在青岛啤酒，我们倡导：没有完美的个人，只有完美的团队。团队要明白：每个个体都有其不完美的地方，但关键在于团队需要利用的是成员的哪一方面，组织又是否将其放在了适合的位置。任何人都是人才，但是放错了位置就没有办法发挥真正的作用，就好比做风箱用梧桐木最好，放衣服的箱子习惯用樟木，做门窗要用松木，单独就某一块木料来说，它们都是材，但如果用错了位置就很可能不是。

　　那如何量才适用呢？青岛啤酒的做法，是在考量每个人的能力和性格之外，还尤其要明确企业未来需要由什么样的团队引领。换言之，首先是考量企业需要什么样的团队，然后才是考虑团队成员的组合。

　　我们一般将人才分成四个类型，分别是影响型、支配型、稳健型、服从型(分类当然只是突出每个人才的强项)，对不同类型特点的人会安排在不同的岗位，如影响型兼具人格魅力的适合做领导者，管理企业方向；支配型的人才风格比较强，支配他人会比较果断、霸气，适合大刀阔斧改革和创新；稳健型的人才适合负责梳理流程、职责等；服从型的人则适合承担支撑部门的工作。

　　青啤三代操盘手选择的启示

　　青岛啤酒高层管理者的变革实践，堪称是上述观点的贴切注脚。而今回首青岛啤酒挑选三代“操盘手”(总裁)的经历，则恰如对其阐述的生动案例。

　　1995年左右，青岛啤酒已经发展了90多年，但是年产量仍然不过30多万吨。当时，青岛啤酒的品牌效应其实已经非常好，在全球都可以说拥有很好的影响力、知名度以及美誉度。但好比一艘帆船，青岛啤酒那时候是一艘船小帆大的帆船，随时都有翻船的风险，因为青岛啤酒的规模没有上去，年产量30万吨对于青岛啤酒这样一个传统企业和大众型产品来讲，规模竞争力在当时的市场大潮中显得太小了。因此，壮大企业规模、提高年产量成为青岛啤酒的当务之急。

　　1996年，青岛啤酒开始使用三年前就已经募集到的资金(三年前尽管拿到了钱，但是不知道如何才能更好地利用)，并选任了彭作义(青啤集团原副董事长、总经理，被称为青岛啤酒的“彭大将军”)带队，开始青岛啤酒的扩张期，进行大刀阔斧的兼并收购。5年后，青岛啤酒的年产量增加到200多万吨，迅速解决了品牌与企业规模不匹配的问题。

　　但与此同时，企业也面临着新的风险：青岛啤酒在这个过程中，从一个地方性的企业成长为一个跨区域经营的企业，不再单纯是看得见、摸得着的管理，还需要强有力的远程管理。如何改变青岛啤酒的管理模式，提升管理能力，特别是提高管理的控制力，成为必须解决的新难题。不过，与资本的释放在很短的时间就可以完成并见到效果不同，组织能力的成长和人才资本效力的发挥，需要更长的时间，二者的速度并不一样。

　　现实也表明，青岛啤酒需要再变革，因为2001年的青岛啤酒，利润已经被稀释，规模化后的管理效益等问题已经影响到了企业的经济效益，青岛啤酒亟需整合，进行“内涵式发展”。此时，青岛啤酒的股东和经营团队成员经过民选，选择由我来接管，原因是我在西安以及西北地区有过整合的经历，而青岛啤酒正急需一个能带领企业进入整合期、修炼内功，能够创新并擅长风险控制和内部控制的建设者。

　　经历十年的发展，今天的青岛啤酒不仅有了年产700万吨的规模能力，也已经积累了扩张、整合的经验。下一轮青岛啤酒需要的是什么样的操盘者呢？简单总结的话，应该是一个战略型的管理人才，也因此我们选择了孙明波先生(青岛啤酒现任总裁)。

　　从彭大将军到我，再到孙明波总裁，我们三个人不仅个性不同，而且能力、魄力等很多方面都非常不一样，但由于青岛啤酒不同时期的人才需要不同，我们分别发挥了自己的长项，满足了企业在不同时期的发展需要。而且，我们相互之间还建立了深厚的信任，有着深切的感情。

　　结 论

　　就人才对于一家企业的贡献度而言，关键是要量才使用。此外，人才是一种资本，有付出也一定需要回报。一家企业的组建，实际是股东将资本转移给了一个团队，希望通过这个团队的人力资本将其保值增值，而这期间需要依靠人力资源管理战略与机制来保持团队的长期有效成长，并需要业绩分享以及增值转化(回报)。无论是民营企业还是国企，谁解决了这个问题，谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题，当然，激励的形式也需要不断变化，以跟上企业以及时代形势不断变化的需求。

　　嘉宾简介：

　　金志国先生  青岛啤酒公司董事长

　　机制激活，快乐创造

　　——青岛啤酒人力资源管理实践

　　“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。”这是青啤公司的使命，相对的，人力资源的使命要与公司使命相匹配。员工快乐了，才可以生产出优质的啤酒给消费者。所以，我们人力资源的使命就是以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐。内部客户的满意度，就是我们人力资源的最高目标。

　　——姜宏女士

　　公司战略助推HR新变革

　　青岛啤酒(以下简称“青啤”)的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”，30万吨的产量规模远远无法支撑这样的品牌。于是，1998年，我们制定了“大名牌”发展战略，开始进行大规模的并购扩张。实际上，这样的并购也给公司的管理带来了难题。

　　随着公司战略的调整，新的人力资源管理机制也应运而生。公司在整合其他职能部门的同时，专门增设了人力资源管理总部，当时我是第一任部长。原有的人事部门权利非常大， 涨工资、发奖金、提干部，极少同用人部门商量，带有浓厚的计划经济色彩，而缺乏有效的人才选拔和激励机制。这样，人力资源管理总部在2002年率先提出由“权利部门向服务部门”的角色转变，从流程上打破调配制，实行全员公开竞争上岗，选人上也打破身份制。2004年，我们全面推行了以岗位价值为基础的薪酬体系，人力资源的一些用人理念，包括以市场为导向的运营机制，以能力为导向的用人机制，以业绩为导向的激励机制等，在这一年全部建立起来了。

　　2005-2006年，是人力资源管理年。人力资源管理总部提出了现在的使命——以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐。在这个使命下，我们又提出职能部门要由“裁判员”转向“教练员”。这一点，国有企业的人力资源部可能感触较深，过去职能部门工作方式往往为批评、考核、要求基层，而不是自己提出工具、方法。因此，人力资源部门的角色转换首当其冲。同时，“合适的人干合适的事”的人才观也借此建立。2005年开始，我们搭建起了全公司的人力资源队伍，并召开了首届人力资源年会，并持续至今。

　　2007-2008年，是青啤的人力资源运营管理年。这一时期，“一横两纵”的人力资源管理体系建立了，它横向关注公司HR政策、制度、流程、机制建设以及核心资源配置、整合与能力提升；纵向实施基于业务链、个性化、快速响应的人力资源业务管理。“一横”即公司总部，“两纵”即营销和制造系统的人力资源体系，由公司总部的人力资源直接进行业务管理。

　　HR管理系统通过固定的会议保持沟通和结构化的运营，具体而言有周例会、HR的经理月报/月回顾会，每个季度还有营销的HR回顾以及制造企业的HR运营回顾，当两个中心有需要沟通解决的问题时，拿到公司HR季度例会上讨论，最后还有HR年会。会议主要有四个主题，即战略执行回顾、共享最佳实践、关注数据运营和畅享沟通渠道。每次会议上，总部的人力资源部门必须拿出具体工具方法，下面所属的HR部门结合各分公司的战略灵活运用，但政策和制度方面必须执行公司的策略。另外还通过E-HR系统、内部网、知识管理平台、FTP平台等沟通交流。

　　在整个人力资源管理方面， 2007年青啤建立了公司的管理学院，全面进行培训工作。

　　2008年至今，青啤开始施行战略性人力资源管理，主要包括战略性人才管理、领导力的开发、战略性绩效管理等等。

　　青啤在人力资源管理的策略导向上，有以下三点：

　　——从战略导向上，通过人力资源一体化的推进，有效地支撑青啤组织变革和战略目标的落地，为青啤的发展提供人才支持。比如，两年前我们就要思考公司下一步大规模扩张时，所需的人才储备，包括我们工厂整合人才的落地等等。

　　——从业务导向上，为价值链各环节高效运营提供有效的人力资源配置，融入价值链为公司的业务发展，提供HR解决方案。

　　——从经营导向上，人力资源的价值最大化，包括提升员工的能力、效率，关注人力资源的投资与回报等等。2008年时，我们制造部门加上派遣员工大概有2.7万人，很多兼并的制造企业都是30、40年代的企业，本来500人的工作量，现在却有800多人。在这种情况下，如何对工厂进行约束？我们提出了“控制总量、盘活存量、劳务替代、业务外包、标准配置”的方针，每月都对制造企业跟踪各项指标。将老企业中一些不在岗上的人员进行全部盘活，或上岗或通过依法协商解除，在2008-2009年，大约清理盘活了800多人，给公司带来的人力成本投入的价值是在2000多万。

　　搭平台建机制，让合适的人干合适的事

　　青啤的人才观其实很简单，就是合适的人干合适的事，把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配，让他们的能力和价值在青啤得到充分的实现。因为合适永远是动态的，所以任何员工只要放在合适的位置，都可以为公司创造价值。我们遵循着“没有完美的个人，只有完美的团队”，关键是“适人适岗，优势互补”。

　　选对人，做对事

　　对员工的选拔，我们奉行“对内广造、对外广招”的原则。一方面加强内部员工的培训，另一方面积极引进外来人才。尽管希冀能将全球优秀人才都能笼络到青啤，但“合适的人干合适的事”是我们坚持的原则。

　　我们为员工提供全员竞聘的平台，做到公平、公正、公示，“学历为资格，能力为标准，悟性有潜力，发展看业绩。”公司内部的所有空缺岗位，都会发布到网上，员工根据自己的能力及岗位的资格要求自愿报名，实现“内部招聘日常化，外部选聘职业化”。原来内部岗位空缺的调配方式，转变为了内部招聘形式，并且成为青岛啤酒内部选拔人才的主要形式。这种公平的竞争平台，不仅在一定程度了激活了青啤的人才存量，在相当程度上达到了人岗匹配、适人适岗，也为员工的发展提供了一条可晋升的通道。

　　培养，基于业绩潜能的开发

　　在人才培养和开发机制上，青啤将人才的开发和职业发展作为增强核心竞争力的关键环节，鼓励员工在实现企业价值的基础上实现个人价值。

　　双重职业发展阶梯：在青啤，为进一步拓宽员工的职业发展通路，我们建立了成熟的双重职业发展阶梯和职位管理体系。针对不同的专业人员(专业管理人员、研发人员、营销人员、制造人员等)，根据青啤的实际情况建立了相应的职业发展通道，如针对专业管理人员设计了专员、业务主管、高级业务经理等职位；在技术通道上，针对研发人员，设计了助理研发师、研发师、首席研发师等序列；在制造通道上，针对技能人员，设计了技工、助理技能师、技能师、高级技能师、首席技能师等序列，他们的职业发展通道是技术专业，职业发展目标是技术专家、岗位专家，这就避免了优秀专业员工只能通过担任行政管理职位(职位有限)才体现自身价值，从而留住人才。很多员工特别是年轻的员工，走到专业职位之后，这套体系对他们的激励非常大。

　　立体化学习平台：我们在2007年特别创建了青啤管理学院，涵盖了中高级管理人员培训开发、专业培训学校(包装、酿造、动力、采购和物流)、营销培训基地(微观运营、大客户、KA等实战培训基地)等，成为“技能训练营，知识加油站，智慧孵化器，心灵修道院。”其中，青啤管理学院里的老师都是内部兼职培训师，针对不同级别的员工，他们的课程可能是创新型、应用型或者是总结型。当然，人力资源部对于各培训师也有专门的评估，并会给予诱人的课时费，因而员工参与的积极性很高。

　　三级人才培养机制：青啤建立了基层人才库、区域人才库和中央人才库，完成了基层人才培养、区域人才共享、总部人才集聚的三级人才培养机制。基层人才成长起来后，可以去营销和制造两大中心发展；优秀的区域人才，既可以进入总部的人才库，也可以进行区域流动。1996年，我们收购了西安汉斯公司，目前整个西北区域的大量人才都是从这个基地培养出来的。也就是说，我们不仅仅从青岛总部向外派出人才，区域内也会实现人才共享。

　　对于总部的人才，我们根据他们的特长赋予了一定的职责和岗位。为了更好地培养复合型人才，公司还实行了刚性的“3年可轮，6年必轮”的轮岗制度，在提升他们的专业能力和领导力的同时，也促进了关键岗位业务流程的规范运作和职业行为的相互监督。

　　能者上，庸者下

　　青啤基于BSC+KPI的绩效管理机制，可以浓缩成六句话——上岗有竞争、任职有评价、在位有考核、晋升靠能力、激励看业绩、淘汰没商量。

　　人力资源管理的使命贯穿到了各项工作中，比如希望员工在青啤感受到快乐和幸福，就要发挥他们的潜能，而这首先需要相应机制的引导。因此我们推行了全员目标责任管理，上到总裁，下到普通员工，层层分解，每个人都有自己明确的年度目标，并且都需要量化。各季度都会进行回顾，关注目标完成情况，然后在青啤的年报后，再根据各部门目标完成的结果，来决定人员的奖励、升职、降薪或是淘汰。

　　我们在刚开始并购企业的过程中，有些管理者属于“拔苗助长”，未通过选人标准就送到了舞台上，尽管有些管理者舞技糟糕，但公司却没有对应的淘汰机制。人力资源管理总部成立以后，很重要的一点就是建立了“淘汰机制”，因而才能激活整个企业的人力资源。2003-2004年，通过业绩考核，免除了九位子公司的总经理职务。

　　具体而言，在确定干部是否合适其岗位工作，有“一评两考”的制度，即业绩考核、组织考察、民主评议。有了科学、合理的绩效考核结果可依，公司就不必被人情所困。对于业绩不佳、无法胜任本职工作的干部，让其进入颇具青啤特色的“待岗中心”。待岗期间，公司提供相应的培训等支持，员工的薪酬会有所调整。若是六个月不上岗，则自动转到一级待岗，领取当地最低生活保障。对于考评结果确实不适合本岗位的，就会启动自动免职系统。

　　薪酬激励，体现价值和创造

　　青啤内员工的薪酬主要由四部分构成：基本薪酬、绩效薪酬、成长分享和特别奖励。基本薪酬体现的是岗位价值；绩效薪酬体现的是能力及业绩结果；成长分享是员工分享企业成长的长效机制，也称为“金麦穗”计划。2008和2009年，青啤的效益增幅较大，因而我们在正常激励机制以外，提取公司每年增长的利润部分，对全员进行特别分享；特别奖励是针对年度的战略目标或者重点项目的奖励，2007年4月，我们拿出100万元重奖国家科技进步二等奖项目的研发人员，由此，也能看出“基于价值和创造”的薪酬体系并不是空话。

　　作为一个拥用近4万员工、50多家企业的大家族，我们为了区分不同部门、级别的员工岗位性质，突出岗位和能力及价值，有计划地制定了多元化的薪酬体系。由于公司内的高层执行的是《青岛市国有(集体)企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》，我们人力资源部门无权越线，目前的薪酬体系的目标人群是中层管理者及以下员工。

　　第一，引进的高端人才。我们敢于打破现行薪酬体系，实施基于能力和业绩的协议薪酬，真正体现人才与岗位匹配的市场价值。

　　第二，中层经营管理者。我们自1999年开始一直实施年薪制，与他们的年度绩效紧密相连。具体分配上为基本年薪、绩效年薪与特别奖励等。

　　第三，营销人才。营销队伍是整个企业的先锋部队，需要抢占市场进行拓展工作，因而我们实行市场化的机制，强调外部竞争。具体分配上为市场岗位和绩效工资，以及市场成长分享的特殊奖励。

　　第四，制造岗位。青岛啤酒公司是一个百年企业，具有啤酒操作法和标准化的管理方式，因此采取操作岗位工资+技能工资+月度奖金的薪酬方案。

　　第五，管理人才。主要指职能部门的管理团队，我们形成了对其岗位价值等级的分类。根据这个等级，我们设定了宽幅薪酬，施行管理岗位+技能+季度奖金的方式。

　　第六，研发人员。研发人员需要激发他们的积极性，因此除了基本薪酬外，还另加了项目开发的奖金。新机制实施后，激励的作用很明显，每年公司都可以新出20-30个成果。

　　第七，简单劳动工。我们对于高级人才执行高端协议工资，对于简单的劳动工相应地也就执行低端协议工资。他们一般是临时性的员工或者是派遣员工，目前派遣工和正式员工在基本工资上同工同酬，只是绩效工资上有差别。当派遣工在本岗位上连续工作三年，并被评为优秀，即有机会转为青啤的正式员工，这对于员工而言应该也算一种激励。

　　第八，为青啤做出贡献的老员工，包括内退的、退休的。我们认为，青啤是几代人创造的，而且前几代人的付出多回报少，我们不能忘了他们，对他们仍然有分享机制。

　　专业化职业化，锻造优质HR管理队伍

　　青啤的人力资源管理系统每年都会进行HR评比，如优秀HR经理，优秀HR从业者等，评比的依据是我们自创的人力资源Ship-k五要素积分卡，包括业务支持度、和谐度、专业度、知识贡献度和创新度。不但人力资源管理总部要评估，HR所在公司的总经理也要提供评估意见。

　　在人力资源队伍搭建时，我们对于HR有下面几点要求：

　　首先，HR需要德为先，先做人后做事。做人要讲“品格”，做事要讲“风格”；做人心要“宽”，做事心要“细”；做人要有“进取心”，做事要有“责任心”；做人要学会“悟”，做事要把握“度”。

　　其次，HR在工作中要充满激情、热情、亲情和感情。为什么这么讲？青啤作为一个国有企业，人力资源部门对员工的关注，从招聘开始直到生老病死全过程。很多退休的员工，一家人可能好几代都在啤酒厂，真正地将企业看成家。因此，我们要充满热情，真心地帮助他们解决问题。每年中秋、春节两个节日，我们都会给退休职工送去啤酒，这个传统一直到现在还在延续。

　　第三，我们人力资源工作要有高度、广度和深度。高度即我们的战略高度要同公司战略相匹配，广度即我们的覆盖面是全体员工，深度是指我们的绩效考核从总裁深入到每一位员工。

　　第四，HR要从“裁判员”转为“教练员”，提高自己的专业水平。当“教练”就需要不断研究、验证实用的工具和方法。

　　最后，HR要当好老板的“防火墙”。员工有了诉求有了意见，HR部门应该挡住，尽量将问题挡在老板门外。当然，问题并不能一挡了之，还要“疏通”。把这些问题和意见，进行认真研究，及时解决。尽量做到不把问题推到老板这里，当好这堵“防火墙”。比如，我们在做校园招聘时，很多老职工就希望自己的子女能到青啤工作，但是HR部门在2005年时，就提出了招学生首先招211工程学校的。退休员工不理解这项政策时，就需要我们HR部门的耐心解释。老板有时会开玩笑地称我们HR部门是疑难杂症的专家门诊。

　　结 语：

　　青啤公司的愿景是成为全球影响力品牌的国际化大公司，我们人力资源管理的愿景则力争成为具有国际影响力的最佳雇主。不管是“合适的人干合适的事”的人才观，还是为员工设立的发展平台，或者是基于价值和创造的薪酬激励，都围绕着一个中心，那就是让员工“快乐地工作”。我们真正给予员工尊重和认可，因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。我们就是要通过做大“企业”把“人”做大，通过做大“人”把企业做大。

　　演讲嘉宾

　　姜宏女士：青岛啤酒集团副总裁、“100人”第二届春季主席

　　比亚迪：家文化下的HR管理

　　——刘焕明先生演讲整理

　　我说2025年比亚迪要做世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍，这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠，不会忽高忽低。

　　——王传福总裁在接受《中国企业家》专访时的谈话

　　1994年底，比亚迪成立，主营二次充电电池制造。当时的比亚迪只有二十余人，不论是资本还是技术、物质还是人力资源，都是当时深圳千万家普通企业之一。但是，从那时候开始，比亚迪就开始了它长达15年的崛起神话。从成立之初只有250万资金到市值近1709亿港币(截止到2009年12月15日)，15年的时间，比亚迪的资本增长了约6.84万倍。1994年-1999年，比亚迪一直在租厂房，后来因为发展需要而在深圳建立了第一个工业园区。至今为止，比亚迪已经拥有深圳、北京、西安、上海、商洛、长沙等十大工业园，占地面积约1600万平方米。

　　今天，奇迹仍然在继续。从二次充电电池开始，今天的比亚迪已经在多元化道路驰骋了多年，将产业链条从电池制造延伸到了手机零部件制造和手机组装，以及从2005年开始大放异彩的汽车产业。随后，比亚迪继续进军新能源产业。通过构建三大产业群，比亚迪向世界讲述的是我们的“三大绿色梦想”：电动车、储能电站和太阳能电站。这些梦想的实现，将有助于解决当前日益严重的环境污染和能源问题，有可能使得人类的命运和地球的面貌发生根本性的改变。我们相信，这些梦想将吸引无数才智之士为之携手奋斗。比亚迪的人才优势，比亚迪独特的人才培养模式和员工成长路径，使得这些梦想的实现成为可能。而比亚迪的人力资源管理，其根本目标，也正是为了确立和保持公司的这种人才优势地位和竞争实力

　　家文化，福利留人

　　比亚迪对人才的理解，源于我们的一个基本假设：100个人里面，有5个是非常聪明的，还有5个人是较笨的，剩下90人的能力都差不多。因此，我们并不奢求那5%非常聪明之人，也不会去寻找那些所谓的天才。我们认为，只要管理好90%的员工，提高他们的忠诚度，激发他们的主观能动性和创造力，企业的竞争实力就会得到提升，就足以创造奇迹。因此，坚持“尊重人、善待人、培养人”的家文化氛围，成为比亚迪企业文化建设的重心。

　　马斯诺的需要层次理论告诉我们，人都有被尊重、实现自身价值的需要。培养员工对企业的忠诚度，首先要提高员工的满意度，给予员工富有挑战性的工作和舒适的工作环境，推行人性化的管理，其根本是培养员工对企业的归属感。为了培养这种归属感，公司想了很多办法，创造出一套独特的管理哲学和管理模式。

　　比亚迪是制造业，厂区通常设在郊外，厂区同时又是社区，工作与生活交织在一起。从很早的时候开始，公司就清楚地看到，要让员工能够安下心来工作，就必须免除员工的后顾之忧。为此，比亚迪在建设每一个工业园的时候，都在员工的生活规划上倾注了很多心血。只要条件许可，工业园就会建设住宿区，食堂，超市，娱乐设施，运动场所，甚至还有图书室。目前，公司又在规划，在工业园内设置电脑培训室和洗衣房，进一步方便员工的生活。很多刚来的学生都说，走在厂区里有时候会有仍在大学校园的感觉。

　　为了满足员工进一步的住房需求，2001年公司还很困难的时候，就投资兴建了现代化高档小区——亚迪村。目前，公司的中高层管理人员大多数都仍然住在这个小区里。小区里有幼儿园、健身房、超市、露天泳池，环境静谧清幽，成为公司“家文化”建设的经典案例。目前，公司又在惠州和深圳坪山各拿了一块地，正在建设亚迪二村和亚迪三村，将解决大多数管理人员和技术人员的住房问题。近些年进入公司的大学毕业生，绝大多数正处在结婚、生子的年龄，房子对他们的吸引力是不言而喻的。因此，大家的反应都很热烈。

　　员工子女教育也一直是公司决策层关注的重要问题。早在2003年，公司就与深圳最好的中学——深圳中学合作办学，创建了亚迪学校和亚迪幼儿园，可以提供从幼儿园、小学到中学的全套学校式服务。经过八年的发展，这所学校已经成为当地最知名的民办学校之一。员工子女可以在这里得到一流的教育。对于比亚迪的绝大部分员工来说，子女的教育问题也已经或者即将成为他们生活中的重点，但只要他们留在比亚迪，这一切就都可以放心交给公司处理：只要孩子满3岁，比亚迪就开始提供全套的教育服务，并只象征性收取费用。因此，与同龄人相比，比亚迪的年轻员工在生活上显然省心不少。公司也非常骄傲地将其作为吸引和保留骨干人员的又一大法宝。

　　与房子和子女教育同样重要的，是员工的出行问题。目前，公司在各工业园之间都有免费的班车，以方便员工的工作和生活来往。但对于公司的很多年轻人来说，更为吸引他们的是拥有属于自己的小轿车。近几年来，公司的停车场已经不得不一再扩充。而这得益于公司的两个政策：零首付购车政策和私家车补助政策。前者是2006年推出的，而后者则是从2000年开始一直延续至今。在这两个政策的影响下，公司员工拥有私家车的成本是很低的，因此尽管僻处关外，员工出行还是很便利的。这些政策都是比较受员工欢迎的。

　　除此以外的政策还有很多，就不一一细数了。事实上，在这种种管理措施的影响下，对于很多员工来说，家和企业的命运已经密不可分。住公司的房子，开公司的车，小孩再上公司的学校，同时，在工作中又能感受到公司的团队氛围和远大梦想。在这样的基础上，我们有底气说，公司提供给员工的，不仅是一份前程远大的工作，同时也是一个温暖的家园。

　　前瞻性管理

　　制造业的人力资源有些共同特征，比如基层员工基数大，整体文化程度低等等。同时，由于人们的工作都是围绕着机器展开的，故在劳动组织形式和工作方式上都有些比较特殊的地方。作为制造业企业的人力资源管理者，也有许多独特的课题需要去面对。比如，员工的社区化管理和工作生活的平衡，劳动纪律所要求的一致性与员工个体创造力的独特性之间的矛盾和冲突，员工关系的处理和矛盾舒解等等，包括的范围很广。这里仅举两个例子，谈谈一线工人的招聘和管理，以及初级管理和技术人才的培养问题。

　　操作工招聘：现实与未来

　　和很多企业一样，由于企业的高速发展，比亚迪每年也需要招聘大量的一线工人。这是很多企业最近几年一直很苦恼的一个问题。中国一直以来都被认为是廉价劳动力无限供给的国家，但是近年来这种局面开始打破。即使是在金融危机过后的2009年，企业也很难招到基层员工。于是，相当一部分人力资源从业者的日子开始变得不好过了。现在外面讨论民工荒的专家和媒体很多，分析得也都很有道理。我这里仅谈谈我的观点。

　　我的观点是什么呢？我的观点就是，民工荒一定是一个长期的、不可逆转的趋势。现在一些企业采取的吸引民工回流的做法，短期内可能是有效的，但长期来看一定是无济于事的。这里面有一个深层次的人口结构变化和社会经济背景变化的原因。我特地到内地的5/6个县市，针对内地操作工的供给情况开展了调研。其中某县所有10~18岁的人群中，18岁的人有1.7万，12岁的不过5000人，剩余几个县市的情况也大致如此(见图)。所以，从现实来看，受人口出生率的影响，实际能够进入就业市场的劳动力正在逐年下降。如果企业没能据此做出战略调整，未来显著的人口变迁将导致劳动力供给出现极大紧缺。

　　另外，由于中国对高技能人才需求的上升，预计高等教育的入学率将迅速上升。同期的调查数据显示：1.7万人群中，有一半人的文化水平是大专以下，另一半人的文化则在大专以上。根据目前高等教育的入学率进行推算，再过5年，如今12岁的人群，可能大部分都是大专生。基于此，未来的趋势可能是中专学校缩减，老师分流，部分大专学校倒闭。

　　那么，面对这种形势，企业应该怎么应对呢？ 最首先要做的，逐步提高车间技术员工的待遇。不仅仅是增加一点工资，同时还要提高岗位的技术含量和发展空间。

　　与此同时，则是要逐渐打破工人和管理人员的身份和待遇界限。个人认为，由于体力劳动者人数的减少，五年后体力劳动者和脑力劳动者的待遇会趋向一致。目前在中国，人工成本低的优势还在，再过几年，当人工成本提高，这种优势也就不复存在。作为制造型企业，一方面在保证员工数量的同时，提高个人待遇，另一方面也要分散建厂，避免因城市人口单一带来的用工短缺。

　　培养从大学生开始

　　初级管理人员和技术人员，其实是一个非常重要的问题。因为这些人是企业未来发展的基础和倚仗。比亚迪每年都会从各地不错的高校中招聘应届大学生，继而通过完善的内部培养机制，让他们逐步成为既懂得理论知识，又能将理论与实践相结合的行业专业人才。我们认为，一个员工的能力可以培养，但是价值观却很难改造，因此更愿意招聘刚出校门的大学生，这样较容易融入比亚迪的企业文化，并保持价值的一致。

　　比亚迪的大规模校园招聘始于1998年，应届毕业生在比亚迪被寄予了“厚望”，担负着重任，他们中有能力者在短期内即可得到迅速晋升，成为独当一面的人才。多年来的实践也证明，比亚迪的很多中层管理人员(约在50%)通过历年的校园招聘走进公司，更有优秀者，不到30岁就成为部门负责人。

　　另外，我们还通过校企合作，启动校园实践工程。2010年3月，“比亚迪营销实践社”首次落户中南大学，定期的行业指导、内部兼职岗位实践以及比亚迪生产基地参观等活动，能帮助在校学生更好地将理论与实践结合，切实地帮助学生成长，同时传递低碳环保精神和勇于担当的社会责任感。中南大学与比亚迪有很深的渊源，首站落户于此也是基于这种考虑，后期的营销实践社我们将会有节奏的在全国铺开。

　　结 语

　　制造业的根本是产品，产品的根本是品质，品质的根本是员工。为了保障产品品质，比亚迪很注重对员工认真度的培养。最近，我们收购了日本大型模具生产企业，从人力资源的角度来说，要学习他们的工作态度和工作方式。比如，在工厂里如果有纸屑，本地的管理者看到了可能会找清洁工打扫干净，但是日本的工人会自己马上捡起来。

　　对于比亚迪来说，学习他人的先进经验，坚持持续改进的思想，是我们一直坚持的。具体的管理方法和管理措施总是各式各样的，但管理最终的目的是为企业发展服务的。管理本身就是不断地解决问题。不仅解决当前的问题，还要去关注问题背后的问题。正如我们王总所言，“管理实际上也是一种技术，产品技术讲究深度，管理技术讲究广度。形象地说，产品技术相当于解一元三次方程，需要反复去计算、验证、实践；管理技术是解三元一次方程，需要运用转化思想去解决问题。”只有不断地解决问题，人力资源管理者的价值才能得到最大限度的体现。比亚迪的“家文化”，以及我们的种种管理措施，也都是为了解决公司的一些问题。重要的不是这些具体措施，而是不断去面对问题、解决问题和持续改进的态度和精神。

　　演讲嘉宾：

　　刘焕明先生  比亚迪股份有限公司人力资源部总经理

　　一“问”激起多重浪

　　——诊断“腾讯成长的困惑”

　　许浚教授演讲结束之后的互动，来自腾讯的奚丹先生第一个提问，在得到回应后，奚丹先生将问题进一步解析和深入，由此引发与会者纷纷献言献策，讨论深入、热烈而精彩，从这些闪光的碰撞中，尽显中国人力资源员100人组织“智慧·分享”的精神！

　　腾讯成长之惑

　　奚丹先生：在请教这个问题之前，我可以先从我遇到的挑战背景谈起，以方便大家理解我的问题。目前腾讯有员工近万人，未来的三年规划表明，我们的员工规模还将以每年30-40%的速度增长。这样的人员规模，在全球的互联网行业里看来都是不多见的。应该说，一方面这是好事，体现公司的发展和对队伍建设的重视，公司对此非常支持，财力投入和业务部门都非常配合。但另一方面，问题也随之出现了：人员的数量是增加了，组织的效率却并没有相应地增长，包括个体的工作效率(激情、投入度和所创造出来的业绩)、协同的效率、组织上下层级的沟通与执行、对市场的反馈等等，都没有产生一加一大于二的效应。

　　基于此，我无法预见组织效率未来会如何发展，以及会带来怎样的影响，也没有办法为此提前做好准备。就目前的情况看，如果继续这样下去，我感觉未来的组织规划以及未来对人力资源的投入，包括战略商业计划、人力资源预算及整合等都会受到影响。

　　在此，不知道在座的各位中是否有过类似的经历，希望能得到一些借鉴，尤其是能否给出系统的解决方法，或者是否有一些关键点来衡量、分析企业的组织效率。换言之，有没有关于组织效率方面比较好的研究、分析和衡量模式、方法？这些框架和方法又在哪些企业里得到了有效验证？

　　七嘴八舌之评

　　许浚教授：我可以给1-2个研究领域的例子，在此先简单陈述这样一个概念，就是衡量企业效益可以大体分两种指标，一是和金钱有关系的数据指标，这个数据可以反应很多东西，比如预测人力资源管理措施和整个企业效益的关联，但这类数据毕竟不很全面，因为最后的企业收益/回报数据包含了很多的东西，人力资源只是其中一个部分，用它来预测人力资源管理的成绩并不容易。所以，这里要提及第二个指标，它属于比较软的指标，即通过行为表现、态度/价值观等来衡量，并和企业希望的效益挂钩。如希望员工是好的组织公民，管理应该告诉员工具备怎样的表现、行为，类似于社会法律告诉公民应该主动参与做什么、不该做什么、应该表现怎样的主动性，以及态度/价值观指标应该如何。

　　程晓江女士：对于您的疑问，我想知道的是，团队规模不断扩大的同时，你们的招聘条件是否也发生相应的变化(直接汇报人数的增加，对新旧管理者的胜任力及其情商管理水平的要求会发生很大的变化，有些经理可能原先是管理雇员级别的个体(如工程师)，现在要管带人的主管或经理级别的个体，这是个很大的变化)？人员的主要构成是否有变化，如主要为本土人才还是也有跨文化人才？特别是管理团队的成员，在文化方面有没有障碍？

　　奚丹先生：随着公司的发展，招聘要求是不断提升的。在人员构成上，目前我们的高管团队60%是内部成长起来的，40%来自外部招聘，中层以下的成员70%都是从内部成长起来的。接下来我们希望招聘的大学生比例达到50%，其他则来自各个行业的精英。对全体员工我们有一个共同的要求，即喜欢互联网，对这个行业、事业有兴趣。关于跨文化管理方面的障碍，目前看应该不大。

　　汪岩先生：我们曾经有类似的经历：从08年开始青岛啤酒实行集团一体化运作，改变原来的区域分割(每个区域的人员、配置由各区域管理)，完全产销分离，所有营销系统由营销中心负责。一体化初期，为打开市场没有限制对人员的需求，但是运作一年后，整个营销系统人数规模由八千增加到1.2万。于是就出现你提及的这个问题，也即需要怎样合理、有效衡量投入产出？原来的人均效率和现在的人均效率分别是什么情况？

　　我们创造了一个“人员总量指数”，将人员总量分别与销量、销售收入挂钩，并将二者在总量指数中的所占比例均定为50%。既保证对于销量、收入以及产品结构有所反应，还以此指标反映不同的运作模式。如高端啤酒需要的人数和渠道少，低端啤酒则需要大量投入人力，这个时候指数是不同的。同时，每个数据单位可以做一些设定，重点是要让指数变动真实反映出投入产出，并消除敏感性的不可控制因素。

　　如原来8千人对应的销量、销售收入是什么水平，现在1.2万人又是什么水平？这就是投入/产出的一个反映。如果人员数量增加到了1.2万，但销量或者销售收入没能上升，指数自然会上升。但是不同于人均销量、人均投资回报率，如果市场成熟到一定程度(如市场份额达到一定程度)，这个指数会下降，因此需要优化配置、提升能力、参考投入产出的波动性等，目的在于使产出最大化。最终，这个指数会影响到对人员的投入。这是我们的经历，仅供参考。

　　常扬先生：刚刚你在描述问题的时候，比如人员的数量增加了，但是组织的效率却并没有相应地增长，包括个体的工作效率(激情、投入度和所创造出来的业绩)、协同的效率、组织上下层级的沟通与执行、对市场的反馈等等，都没有产生一加一大于二的效应，我觉得你主要还是和原来的自己比较得出的结论。你肯定也尝试过从另外的角度来看这个问题，比如可以尝试问自己，和将来的预期或与同行业比较，不知这方面的问题严重程度又将如何？

　　互联网确实是新兴行业，每年的员工增长达40%，可能其他的行业无法经历。就现在来看，如果你问一个人力资源高管，人力资源管理达到什么程度是你满意的程度？传统行业的管理者可以回答，但是互联网行业的管理者却无法回答。应该说这是一个幸福的困扰，因为互联网行业前景非常广阔，未来发展很难预期。

　　在此，我想在面对这个问题的时候，既要用原来的模式来考虑，也应该跳出原来的模式来思考。无论问题的产生只是源自和自己的过去比较，如觉得有很多不满意的地方，但又无法预知将来它是否有某个必然结果。 组织发展的初期，部门间没有原来那么清晰的职责，只是大家凭理念相互合作，随着组织变大变成熟，很多时候是需要有详细分工，以及横向的项目管理、流程管理，由此把大家结合起来团队协作，而不是与原来的管理方式相似。这是需要在组织发展中下功夫的。谢谢。

　　奚丹先生：这个想法倒提醒我一点：就是做这件事情的目的是什么。也许在企业快速发展、人员规模变得庞大之后，有一些变化是必须接受的。比如以前公司才200人，新员工入职当天几乎所有的老板都可以和他吃午饭，但是现在肯定是不可能的。但之所以要继续从前的最终目的，还是希望把一些好的东西能固化和传承下去。

　　郝惠文先生：针对刚刚提及的三点(人均的工作效率、协同效率、组织上下层级的沟通与执行以及对市场的反馈效率下降)，我个人认为：

　　首先，人均效率增长不及以前，按照企业的成长阶段，是否是因为企业发展进入了一个临界点或者是拐点？腾讯可以将自身的发展曲线画出来，确定是不是这个问题。但同时还有这样一个现实：一般而言，企业规模变大以后，边际效益递减是必然的趋势。HR要给自己加压力，但也要让高层决策者知道这个必然趋势(人均效率不可能无限制地提升)。

　　其次，横向协同作战能力减弱，是由于公司哪一个模块的协同性发生了问题，还是它属于所有模块的普遍现象？我还不太了解腾讯的战略，好像在最早的QQ以外，腾讯的战略模块中又新增加了腾讯拍拍、游戏之类的。如果在腾讯内部来看，是这些战略模块中某一块有疑问，还是公司在战略聚焦上有问题？大家上午也纷纷谈及差异化战略，所以腾讯的发展战略是否也需要聚焦于某一个部分优先发展，还是均衡使力？

　　再次，是关于沟通反馈的问题，腾讯身为互联网公司的领导者，使用互联网技术让信息在一个时间点上同时发布全员，这应该是腾讯的优势，公司可以检查一下自己在这方面的利用水平，以及在企业规模变大以后是否继续有更充分的利用？

　　白艳女士：在我来看，当企业变大以后随之而来难免遇到人均产值降低等附加问题。我们公司有2万多员工，每天也要面对这个问题。我的经验是：从企业角度看，一要多看战略。任何一个公司做战略，一定会考虑新兴市场和成熟市场之分，两者人员配比及对人员产值的期待值是完全不一样的，由此角度看，也许会更好地了解人员产出和收入的比值是否正常？二是企业自身和市场两者的成长比率，它也可以检验人均产出是否正常。企业低于市场成长速度意味着企业的速度不够，高于市场成长速度才是企业想要的。

　　关于协同作战，我非常同意这个观点——当公司变大以后，每个部门之间的职责很不一样，这时会发现有的中间职责遗漏，像很多散落的珍珠缺少串起来的线。在这个情况下，我建议找出三件事作为所有人的统一方向，剩下需要永远存在的事是做好横向之间协调和垂直沟通。

　　最后要强调的是，员工会认为最高层下来的东西最要看、最要听，其他大部分东西可能不看不听就扔掉了。HR也会有各种方法让员工知道公司的走向，但其实还要关注中层领导干部的职责。对于一家几年时间从几百人到上万人的企业，中层领导的任务是承上启下，但他们以及员工是否知道这个使命，是否知道应该怎么做？HR从员工的层面，可以看出他们对管理者职责哪些方面有兴趣、哪些方面觉得满意或不满意，坚持关注一年时间并加以改善，协同方面的问题慢慢会有改变。

　　郭瑞玲女士：个人认为，并非靠某种单一的方法，就能解决组织效率这样的难题，而是需要一套组合拳。提升组织效率必须考虑投入产出，但具体怎么做，不同的企业和部门方法或标准会不一样。

　　以我们公司为例，对于业务部门，我们的做法，第一是设定了人均综合贡献率指标，包括利润、规模所占份额，公司层面会给出一个平均数值，然后需要考核每个事业部及业务部门是在此平均线之上还是之下。第二是预算指标，衡量标准是各项预算指标较前一年度必须增长。业务部门必须首先满足这两个条件才能扩大人员规模，增加人员之后，同样要求达到公司新的平均贡献率等标准，否则不允许增加新人。

　　对于职能部门，相对来说考核的难度要大。实践表明，并非一群优秀的人凑在一起组织效率就最高，因为成员都很优秀的话，薪酬水平会比较高，但在工作中，反而基础性工作没人愿意做，效率最终还是要受到影响。所以，招聘的时候必须考虑到岗位要求和人员搭配组合，如实施项目工作，有的人要偏重做基础性工作，有的人要偏重分析和整体把控，这种组合既能减少人工成本投入，还能充分发挥每个人的优势，最终有利于提升组织效率。

　　其实，刚刚谈及的组织效率，包含组织内部人员之间、横向的组织(部门)之间、纵向的上级和下级之间三个方面的效率问题。至于如何提高，个人认为，首先还是要从职责上厘清；其次是成立一些专项工作组，特别是需要跨部门协作完成的任务，单靠主管领导做协调工作效率会很低，成立专项工作组，统一调配资源和人员，组织效率相对较高。考核也要按专项工作进行考核，并在贡献度上区分工作主次、难度系数等。

　　黄先生：不同于大多数世界500强的外国企业有相对稳定的管理传承和相对稳定的业务体系，中国的经济发展的历史阶段决定了中国的企业管理发展也处于一个很特殊的阶段，对于一个逐渐长大的企业而言，个人觉得，结构效率是更重要的。我们7、8年前和现在的腾讯规模差不多，通常情况下，航空公司的管理模式是严谨且容易复制的，但它更多是基于制度的效率，而现在回头看，海航集团在集团化发展的过程中更关注结构效率。

　　也许听闻“海航”这个名称，大家会以为我们就是一家航空公司，其实航空只是我们集团业务中一部分，我们现在实际跨越了8个行业，包括航空、金融、物流、旅游、地产等。这种相关多元化的发展使得海航发展成为现在近7万人的规模、近2000亿的资产以及近千亿的年收入。

　　搭起集团化管理的构架后，我们将原来的二级结构改为三级结构(集团、产业集团、企业)；集团总部总共不到200人，通过投资、资源配置和考核奖惩来促进各产业集团、各企业的发展和竞争，在集团层面关注的结构效率；产业集团是管理成员企业业务发展的中心，这个层面关注的是制度效率。

　　需要说的是，对于集团层面的管理，不要迷信绝对公平，我觉得做企业一定要追求不公平，通过一个阶段的不公平才会达到下一个阶段的相对公平，如此循环往复。这种不公平不仅表现在分配上，还有资源的配置，比如公司要新进入一个行业，或者要在这个行业重点发展，我们会对新进行业或重点发展的行业倾斜。

　　另外一个问题是如何永葆创业文化。海航至今已经发展了17年，过了创业期，但是一直力图通过一系列的制度和活动以永葆敢做敢想、生死与共的创业精神。比如海航内部的“HPT(高潜质人才选拔)制度”——只要在企业工作满两年以上、年龄在32岁以下的员工，就有资格申请参加考核，通过考核的人会被直接送到商学院做系统培训，之后还将遵循轮岗计划，包括海外轮岗，一年以后有机会提到公司总经理助理位置。从这项制度实施的情况看，去年全公司参与报名的人数是700多人，其中20多人通过了最后一轮考核。而这个制度最大的作用在于示范效应，给年轻人希望，给老人压力。再如集团内部的风投计划，即“青年创业者计划”，是由集团拿资金奖励创业项目，也是鼓励发扬创业精神。相比单纯用一种制度考核改变年轻人、调动他们积极性，这些做法要有效得多。

　　许芳女士：我们讨论的结论，最后还是落实到战略，就是腾讯需要明确自己的战略定位。腾讯遇到的问题，其实是一个企业在发展过程中难以避免的问题。

　　从宏观层面来讲，一个企业的管理和一个国家的管理一样，也要关注政治、经济、文化三个方面的问题。其中，企业政治包含治理结构、授权体系、利益分配机制等。我相信目前腾讯在这些方面应该没有问题。企业经济主要有企业战略、流程、盈利模式，但是有赖分权体系明确、清晰，决策流程才可能畅通。企业文化则包括员工愿景、核心价值观以及员工的行为准则。腾讯的快速发展已经表明：这是一个非常具有创业、创新精神的企业，问题是：随着员工的增加，原来非常优秀、浓郁的文化及核心价值观，是不是随之被稀释了呢？

　　通过上述宏观分析，我们梳理出上述政治、经济、文化三个方面的九个要素，但还需要腾讯再一一进行诊断并达到共识，最后研讨出跨部门、跨层级、跨职能的项目来提升和改善组织效能。

　　郭伟先生：通过大家的讨论总结，我们发现中国很多企业有相似的发展轨迹。我们公司和腾讯一样，也经历了这样一个阶段。随着业务扩大，新奥集团销售收入从2001年的10多亿到今天的200多亿，员工总数也从当时的2千人迅速增加到目前的2万余人。很多人感觉人员增加了，组织复杂了，而办事效率却比以前低多了。以前办一件事情很快，现在还要走审批流程，太麻烦。

　　我们对此做了分析研究，发现人均效能的增速虽然下降了，但是人均效能依然在提高，组织效能也在提升。因此，所谓的“企业大了效率低下”不能一概而论，会有两种情况。一种是来自员工的反映，往往是因为企业为规避风险增加了某些流程。比如以前实施某项投资，几个主要领导合计合计就定了，而现实要按集团制度立项，做可行性分析，组织项目评审等等，公司的一些老员工不习惯，感觉影响执行效率。小企业首先求发展，大企业首先求安全。这种情况不能说是企业效率降低了，而是小企业成为大企业必须走的路，需要员工们适应，改变自己以往的管理习惯。另一种是来自客户的反映，往往是企业各部门间权责不清、流程不畅等。比如对客户需求的反应速度降低等等，这种情况是我们必须予以改进的。

　　如何改进？方法很多，这里仅提供三个具体办法供参考。

　　第一是根据信息掌握情况实现有效授权。有很多公司的老板更愿意相信自己的判断，因此，很多事情都集中在老板手上。其实这样做看似收权，实际只是收责。权利还在下面各级管理者手中，因为他们掌握最全面的信息，而老板签字，责任就在上面，下级管理者反而不承担决策的责任。随着企业越来越大，组织越来越复杂，信息不对称将会越来越严重。要尊重这个客观事实，必须转变观念，改变上级机构的行为模式，把权利分解下去。授权到位了，企业效率一定会上去。

　　第二是建立贯穿全集团的绩效管理系统。绩效系统不好的公司，各层级组织、各部门都从自己的角度制定计划，确定目标，造成组织目标不聚焦状况。集团要求降成本，下面某企业可能还在追求产品的市场占有率，人资部门可能还在推行员工职业发展计划。组织越复杂，执行越差，协同越不好。所以，要建立起贯穿全集团的绩效管理系统，从集团整体战略目标出发，层层分解，将各层级、各部门绩效目标都整合在集团的战略目标之下。只有这样，才能保证各公司、各部门和整个集团的战略是在一个轨道上运行，效率自然也就大大提升。

　　第三是优化流程变革组织。这方面的做法业内有很多很好的经验，简单地说就是以客户为导向，重新梳理并优化流程；在此基础上通过信息系统建设固化流程，提高效率；并伴之以组织变革，实现组织扁平化。这方面例子很多，就不一一细说了。

　　奚丹先生：各位来自于不同背景的企业，对这个话题都有一些看法和想法，我自己从中收获很多，今后的工作也将会受启发良多，非常感谢各位。

　　讨论嘉宾简介：

　　许浚教授  香港大学商学院组织行为学和人力管理教授

　　程晓江女士  创科实业有限公司人力资源总监，“100人”2010年(第二届)秋季主席

　　汪岩先生  青岛啤酒股份有限公司人力资源管理总部部长

　　常扬先生  贝尔罗斯公司全球人力资源总监

　　郝惠文先生  深圳市好百年家居连锁有限公司副总裁

　　白艳女士  IBM大中华区人力资本管理总经理，“100人”2009年(第一届)年度主席

　　郭瑞玲女士  中国医药保健品公司人力资源部总经理，“100人”

　　2009年(第一届)秋季主席

　　黄先生  海航集团有限公司执行总裁助理、人力资源部总经

　　理、财务副总监

　　许芳女士  TCL集团人力资源总监兼领导力开发学院院长

　　郭伟先生  新奥集团首席人力资源总监

　　奚丹先生  腾讯科技(深圳)有限公司副总裁，“100人”2010年(第二届)秋季主席