“至少在安全门这个行业，我们的销售渠道是最完善最健全的，无人可及！”对于自己精心打造的销售渠道，徐步云霸气十足。

　　本刊记者 王文正

　　2010年4月的一天，步阳集团董事长徐步云从杭州赶往济南，去主持公司的山东省年度经销商大会。由于步阳的经销商遍及全国各地，人数众多，他不得不将经销商大会放在各省市分别召开，18场经销商大会足足开了一个多月时间。

　　徐献勇是郑州办事处的负责人，他从永康去郑州的途中，与永康一家大型门业制造商老总邂逅。这名老总拍了拍他的肩膀，半开玩笑半当真地说：“全国优秀经销商都集中在步阳集团，我们的门还怎么卖啊！”后来，当徐献勇把这个故事讲给徐步云听时，他笑了笑。因为徐步云已记不清有多少人跟他提过类似的故事了。

　　由于受国际金融危机的影响，大家都忙于“转身”与“转型”，而步阳继续以30%的速度增长。徐步云心里明白；“竞争优势来自于健全的市场网络和响当当的品牌。”确实，在步阳的营销链中，全国有3万多人在从事步阳事业，他们是推动企业“平步登云”的主力军，共同写下了“步阳安全门销量连续7年获得全国冠军”的辉煌业绩。

　　“渠道”就是生命线

　　1998年，徐步云进入安全门行业时，永康的安全门行业已是风生水起，而在整个行业中，辽宁营口的盼盼集团已经进入这个行业6年之久，并在行业内有了不小的知名度。“作为一个‘门外汉’，要从重重包围中‘攻城掠地’，必须有自己的杀手锏，才能赢出。”徐步云深谙此理。

　　“销售是龙头，从生产安全门的第一天起，我们就开始建立自己的终端销售网络，把营销渠道牢牢地掌握在自己手里。应该说，这是步阳集团取得今天辉煌业绩的关键一步棋。”徐步云认为，尽管步阳集团是一个后起者，但后起有后起的好处——可以站在别人的肩上快速成长。与其他防盗门企业相比，步阳起点较高，不仅仅是产品档次高，还体现在销售渠道的建设上，网络布局早、范围广，不拘泥于一隅。

　　为什么后起的步阳能引领市场，迅速发飙？在徐步云看来，这也得益于“天时”、“地利”、“人和”。

　　首先是“天时”。上世纪90年代初、中期，中国正在进行经济体制改革，在国有企业改革的过程中，曾经占有庞大市场的供销社一下子退出了市场，这就为步阳集团建设营销网络留出了很大的空间。还有，发轫于上世纪90年代后期的住房制度改革，也为安全门行业的大发展带来了机遇。

　　其次是“地利”。这不仅在于浙江的民营经济发展早于全国，市场经济基础深厚，更在于永康作为“五金之都”，有着完善的产业配套体系，企业上下游之间的合作非常紧密、灵活。“需要什么配件，打一个电话就能马上送到，遇到什么问题，就能在最短的时间内解决。”

　　再之是“人和”。国企改革后，许多国企管理、营销经验丰富的人员开始分流，这些人加盟徐步云的麾下“如鱼得水”，更加有了自己的用武之地，同时也为企业充实了一般民企所不具备的优质资源。

　　现任步阳集团销售总经理的李月萍，就是1998年被徐步云从永康粮食局“挖”过来的。她来到步阳后的第一件事情，就是寻找一个最佳的销售渠道模式。但是，当时的永康安全门企业，还处于无序的竞争状态，步阳要领先同行，就得对先进的销售模式进行“麻雀解剖”，然后再超越。

　　“有些企业实行的是总代理制，这种模式是可以省掉企业的一些成本，但有很大的弊端。”徐步云分析：由于没有渠道的竞争，缺乏市场竞争的原动力；难以控制、管理，代理公司利润过于丰厚，企业自身成本难以降低。更为重要的是，总代理下往往照顾“人情”关系，“有关系”就能拿到货，“没关系”拿不到货，零售价格经常处于混乱状态；这从长远来看，对企业品牌是一种很大的伤害。

　　徐步云最终将国企的制度管理与民企的灵活性结合在一起，在步阳实行了以“办事处制”为主要模式的销售渠道模式：由集团总部派驻人员到各省市，成立销售分公司式的办事处；由办事处在辖区内精挑经销商，并就近管理；集团下指标给办事处，办事处考核经销商，层层责任分明。

　　市场是最权威的裁判。在这种模式下，身穿中国名牌、中国驰名商标等“品牌金衣”的步阳，迅速在全国“攻城掠地”，去年交出了销售138万樘的出色成绩单。经过多年建设，到目前为止，步阳已在全国建立了18个办事处，2000多名授权经销商和3000多个销售点。这些网点犹如步阳身子里延伸出去的血脉，紧密相连。除西藏之外，基本上每个县都有步阳的经销商；在江苏一些地区，销售网点已铺设到乡镇一级。

　　灵活的营销模式

　　安全门产业是步阳集团的主导产业。根据其“使用广泛的民用产品”这一特性，徐步云采取了全国撒网的模式，建立起了星罗棋布的销售网点，使得步阳安全门的触角深入到县乡一级。不过，步阳安全门的销售渠道，并非只有这一种模式。

　　“在我们能力所及的销售半径内，我们采取的是直销模式，省去了经销商这一环节，使得渠道扁平化，也大大降低了销售成本。”徐步云说。

　　据介绍，步阳集团的直销片区，以生产基地浙江永康为中心，半径为500公里左右，这些地区包括江西、福建、浙江、苏南等地。这一带交通运输方便，距离生产基地较近，售后服务也很便捷，其物流成本远低于增加经销商所带来的成本。

　　2007年，步阳集团又开始推广专卖制，除了在合适的地区增设专卖店外，又对一部分经销商进行优化，将其转为专卖步阳产品的经销商。靠着健全完善的营销网络优势，步阳集团仅用了两年时间，就在全国各地开设了1000多家专卖店。

　　如果说依靠经销商拓展市场是“单打独斗”的话，那么步阳集团与全国一批地产龙头强强联合，就是一种“集团式采购”的非常营销模式。

　　去年10月，在广东恒大地产集团主办的战略合作伙伴交流会上，徐步云与恒大集团董事局主席许家印一次就签订了10万樘装甲门的订单。除此之外，他还与万科、绿地等地产大型企业建立了战略合作伙伴关系。徐步云说：“安全门是与房地产密切相关的产业，与地产龙头企业紧密合作，抓住大订单，这不仅使渠道得以拓宽，更使营销成本大幅下降。”

　　与安全门销售渠道“大小结合”的特点相比，步阳集团另一产业——主要是外销为主的汽车铝轮毂，采取的则是一种分散化的销售策略。

　　2006年，步阳集团涉足国家政策扶持的铝轮毂行业，并把目光瞄向消费理念比较成熟的海外市场。但如何在营销上避免国外许多不可控的因素呢？浙江步阳汽轮股份有限公司总经理于一兵介绍：“我们的策略是，绝不使一个国家或地区的市场占到总销售的10%以上。”

　　徐步云对此作了深层次分析，这一策略在于避免单一地区或国家占比过大所带来的经营风险，包括人民币汇率浮动的风险、作为轮毂原材料的铝价波动的风险、目标地区政治局势动荡带来的风险等。

　　“由于海外的市场我们很难控制和把握，所以每个地区的盘子不能做得太大，要有一定的渠道布局，采取一种安全、稳健的策略更为恰当。”徐步云举例说，2008年底，金融危机冲击欧美市场时，很多欧美客户支付能力大幅下降，如果他们的一个订单过大，最终客户无法支付资金，就会影响企业的利润，甚至是血本无归。

　　将市场分散化以分散风险，这并不意味着可以轻易放弃每个市场。去年8月，欧盟对中国的铝轮毂发起了反倾销调查。由于金融危机的影响，欧美地区购买力下降，步阳出口欧美地区的铝合金轮毂，从上年产量的30%降到了15%左右。即便如此，步阳还是聘请了上海律师准备应诉材料。“参与应诉还有赢的机会，不应诉的话只能退出这个市场。”徐步云说，他现在非常关注的，就是今年5月底欧盟对这个反倾销调查的裁决结果。

　　欧盟的反倾销调查，从反面印证了步阳海外销售策略的正确性。“如果我们在欧盟的销量占总出口的比例过大，一旦欧盟反倾销成功，那对步阳轮毂的出口，影响将是致命的。”