——对话浙江大学管理学院副院长陈凌

　　本刊记者 陈率

　　 最近一段时间以来，对于家族企业如何传承，家族企业如何蜕变成一个具有竞争力的现代企业的话题，被越来越多的人所关注。本栏目与对这一课题颇有研究的浙江大学管理学院副院长陈凌进行了对话。

　　约九成浙商属家族企业

　　 《浙商》：我国民营企业中，有多少企业是家族企业？您比较熟悉哪些家族企业？

　　 陈凌：我们估计浙商中大约有90%以上的企业属于家族企业。这些企业的规模有大有小，小的企业更精确地说应该是家庭企业。我个人比较熟悉的广厦集团(楼忠福家族)、方太集团(茅理翔家族)，他们都是浙商中比较有名的家族企业。

　　 《浙商》：我们看到很多家族企业中也引入了职业经理人，那他们还能算家族企业吗？

　　 陈凌：有的大中型企业已经建立了科学规范的组织框架和管理制度，是不是就不是家族企业呢？应该说，只要企业的所有权和经营管理权主要受家族控制，一般认为这些企业仍属于家族企业。过去国内外学术界把家族企业与封闭落后的管理模式划等号，因此一般企业都不乐意自称为家族企业。但我希望大家能够认识到，家族企业同样是可以非常优秀出色的。

　　 《浙商》：我们接触过不少家族企业，他们都在强调：企业就像一个大家庭。

　　 陈凌：是的。家族企业顾名思义就是一个家族和企业的复合体，用系统论的话语来说，就是家族企业是家庭系统和企业系统的交叉组合，可以用两个平行又有交叉的圆圈表示。这两个圆圈代表不同的人，他们追求不同的目标，有着不同的运行模式和规则。家庭强调亲情、和谐与稳定，企业强调效率、规则与发展，如果把家庭的亲情、和谐和长远目标糅合进企业系统，这样的企业可以非常厉害。

　　 一个企业家庭与普通家庭是不同的。普通家庭两兄弟吵架外人不一定知道，但是当两位公司领导人有矛盾时，这样的矛盾会影响一个大企业的日常运作。企业老总可以让不合格的经理离开公司，但是当这位经理是自己儿子的时候，老总只有想办法让儿子成长。因此有企业的家庭要更加注意家庭团结和子女的培养。

　　家族企业壮大的路径

　　 《浙商》：家庭系统和企业系统两个圆圈追求目标不同，会有矛盾吗？家族企业想要长大一定要实行现代企业制度吗？

　　 陈凌：这两个系统会不断互相影响，而家族企业想要成长壮大也需要进行转型变革。我想说，家族企业与现代企业制度并不矛盾，关键是要寻找到家族与企业之间的一个合适的平衡点，做到两者的良性互动。我在香港参观调研香港李锦记集团的时候发现，这个企业与我访问过的优秀非家族企业在经营管理上没有什么差别，但是不同的是，他们的员工像尊重领导一样尊重不在企业工作的李家成员，企业里能够感觉到大家庭的温暖。我们内地企业经常讲，企业是一个大家庭，但是要真正做到很不容易。

　　 如果说实行了现代企业制度的家族企业与非家族企业有差别的话，主要是家族企业一定要处理好这两个圆圈的关系。对自身的企业和家族的未来目标、经营理念和管理模式进行整体性的反思和改造。要注意区分家庭系统和企业系统之间的矛盾之处，并采取措施消解这些矛盾。

　　 《浙商》：改革开放已经有30多年了，这正好是一代人的时间，许多民营企业已经或者即将面临换代问题，那么我们现实发生的换代是怎样的？

　　 陈凌：万向集团鲁冠球、鲁伟鼎父子，横店集团徐文荣、徐永安父子，方太集团茅理翔、茅忠群父子，苏泊尔集团苏增福、苏显泽父子，都已经被看作浙商财富传递的成功典范。

　　 但还是有相当多的中小企业却存在接班危机。浙江省民营企业协会曾做过一项调查：只有14.5%的受访者明确希望退休后由子女来掌管企业；有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业；另有近一半的人表示“还没想好”。

　　 《浙商》：一般来说，子承父业是民营企业家财富继承的首选，现在企业换代中有没有出现不同的特点？

　　 陈凌：“子承父业”是家族企业特有的模式，已经有许多典型的案例。比如方太集团，当时茅忠群从上海交通大学毕业后，回到父亲的企业，先是辅佐父亲经营企业，学习积累管理企业的经验，然后逐渐走向前台。相应的，父亲茅理翔逐渐从日常事务中脱身，现在把很多的时间放在讲学和写作上。

　　 也有的企业通过分家将财富进行转移，子女创办新的企业。这种方式比较适合子女和父亲在产业选择、管理方式上都有很大差别的情况。毕竟年轻一代在做创业选择的时候有更多的新机会、新条件，因此不再继续上一代从事的产业应该说也是一种理性的选择。但是随着财富的传承，我们不能够忽略的是管理经验也同时得到了传承。

　　 还有一种就是，企业做大了，引进很多外面的资金，引入新的股东，由纯粹的家庭企业变为股份制公司。接班人有可能只是持股，不一定直接经营，但他们会继续担任企业的董事长。这是一种家族所有和家族监督，外部经理人经营企业的模式。

　　企业家五十岁时要重点考虑接班问题

　　 《浙商》：目前，第一代创业者大都还在位，因为自己还干得动，您对这些企业家有什么建议？

　　 陈凌：我希望不光是五十岁以上的企业家开始关心传承的问题，年轻的企业家从一开始就要考虑这个问题。

　　 我对企业家朋友有三个建议。一是企业家既要做好企业，也要维护好家庭，家庭的情况不会影响企业的暂时业绩，但是会影响企业的长远发展。二是要格外注意观察和培养接班人。可以根据子女的个性和天赋积极引导他们的职业发展倾向，在子女中有意识地培养自己事业的接班人，但是这些培养应该是长期的言传身教。三是五十岁以上的企业家要有明确的传承意识和交班计划，不能等到自己干不动了才考虑，而且要注意与接班人的沟通。

　　 企业家对自己创办的企业往往感情深厚，企业的经营又深深地带上企业家个人的烙印，许多人就会不自觉地采取了与企业共存亡，不愿意把企业交给后代的做法。如果在做不动或者经营不善的时候才交班，这种做法对企业的长远发展会有很多隐患，不是一种很好的传承模式，在第一代企业家离开企业的时候可能会出现问题。

　　 最好是要用5到10年的时间，逐渐培养接班人，交接的时间长一些，换代也会稳定一些。传承过程中将发生父子(女)在公司的角色转换，要把握好并不容易。我们会建议家族企业要重视换代问题，换代过程中要聘请外部非家族的管理顾问来帮助父子(女)双方处理好许多矛盾。当然，外人的帮助总是间接的，重要的是两代人之间经常性的沟通、认真地沟通、开诚布公地沟通、带着感情来沟通，企业中的矛盾可以在这种沟通中找到稳妥的解决方案。