——访中信银行行长陈小宪

　　■　本刊记者 魏革军

　　记者：非常感谢您接受《中国金融》杂志的采访。我们看到，在全国性股份制商业银行中，中信银行近几年来实现了持续、稳步、快速发展。在这一过程中，中信银行坚持了什么样的经营理念？

　　陈小宪：正确的经营理念是实现银行基业长青、市值稳定增长的根本保证。中信银行在实践中始终贯彻的经营理念可概括为四句话：即坚持效益、质量、规模的协调发展；追求滤掉风险的真实利润；追求稳定增长的市值；努力走在中外银行竞争前列。我们努力让先进的金融管理理念成为一种文化，并使管理人员将其内化于心，外化于行。

　　第一，坚持“效益、质量、规模”协调发展。我们强调把效益放在第一位，就是要使我们的银行真正成为追求利润的企业，将质量放在规模之前，就是要追求又好又快地发展。我们要求突出效益，并使其成为银行经营的基点。客观地讲，规模不是不重要，作为中小股份制商业银行，要想实现长期可持续发展，必须有一定规模作支撑，但不能片面地追求规模，追求短期利益。举个简单的例子，几年前，中信银行3000多亿元的对公存款中，曾经有近20%是协议存款。虽然协议存款可以加大银行的信贷规模，但就效益来说，如果不是作为资本使用，无疑是赔钱的。形象地讲，每一单位协议存款形成的亏损，至少由一个单位的优质贷款来打平。据此，我们作出了业务发展的战略调整，逐步把协议存款量降到了1%以下的较低水平，是同业中最低的。同时我们对存贷款结构也进行了调整，在同业中保持了较高的净息差水平，取得了良好的经济效益。中信银行这些年来利润的持续、稳步、快速发展，与我们把效益放在第一位、不单纯追求规模的增长是分不开的。

　　第二，建立“追求过滤掉风险的真实利润”的风险文化。我们中信银行所追求的利润不是账面利润、短期利润，而是经过风险调整、质量过滤后的真实利润。“追求过滤掉风险的真实利润”，是中信银行在实践中探索并总结出的核心风险文化。在中信银行看来，这不是一句口号，而是全体中信银行人要去践行的铮铮誓言。我们认为，风险文化更多地体现为员工对风险理念的接受和发自内心的认同。风险文化需要一批人、一个团队的共同努力才能建立，至少要包括总、分、支行各级领导和其他管理人员；需要一套适应实践变化不断完善的制度予以保障；需要建立一种全员、全过程、全方位都重视风险的氛围、环境和习惯。概括地讲就是银行必须把风险管理作为经营的基本原则。

　　第三，坚持稳定增长的市值。市值的稳定增长是对上市公司的根本要求和现代商业银行发展的基本价值取向，是衡量银行经营管理水平和持续增长能力的重要标准。一个好银行必须要给股东以较高的回报，也就是给股东创造使其满意的价值。从2008年下半年开始，在上证指数从6000多点到1600多点的下跌周期中，银行股平均跌了73%，中信银行股价的跌幅大大低于平均数。相反，从2009年9月开始的股市上升周期中，银行股平均上升了51%，而中信银行的股价升幅远远超过平均数。充分体现了中信银行市值稳定，跑赢大市的经营理念。据英国《金融时报》(FT)2010年1月全球银行市净率(PB)排行榜，中信银行市净率表现优异，位列全球上市银行第二位。

　　第四，坚持“走在中外银行竞争前列”的愿景目标。这是全体中信银行干部员工都坚守的一个信念和目标，我认为这是志存高远的表现。这个信念促使我们每年都对照中信银行在中外银行尤其是国内商业银行中的位置和表现，激励自己不断进步。

　　功夫不负有心人。近年来，中信银行的资产从5000多亿元增长到今天近2万亿元的规模，凭借优异的发展业绩、卓著的风险控制能力、优质的资产质量、优秀的品牌声誉、良好的创新和产品服务，中信银行赢得了不少荣誉。在英国《银行家》杂志2009年发布的“世界1000家银行”最新排行榜中，中信银行以一级资本排名进入全球银行100强，位列67位；2009年被国内《金融时报》(FN)评为“最佳股份制银行”；2009年在《华尔街日报》评选的亚洲200家“最受尊重的企业”中名列“中国最受尊敬企业”排名榜的第六位；在近几年监管当局的监管评级中，连续被评为股份制银行中的最高级。可以说，经过中信银行全体员工五年左右的不懈努力，我们圆满完成了一个重要的阶段性目标，即在商业银行竞争中“赶上来”的目标。

　　记者：当前，主要全国性商业银行已超越同质化竞争阶段，差异化竞争态势日益显著，请您谈谈中信银行是如何走特色化发展的经营道路的。

　　陈小宪：首先，我们坚持“双优双主”对公客户策略，其目的是在全面提高资产质量的基础上，进一步巩固对公业务优势，换句话说就是，挖掘“优质行业中的优质企业”和“主流市场中的主流客户”，并向其推广中信银行自身的特色产品与服务；同时在信贷政策中，也对某些高风险行业和高风险市场提出了减少授信的要求，从而降低了产生呆账坏账的风险。“双优双主”的客户定位包容性强，适应中国区域经济发展不平衡的现状，能够为我行客户经理能力的提升提供最大的空间。例如，江浙、福建一带，主流企业就是民营企业，我们鼓励南方的分行多做针对中小型企业的相关产品和服务。近年来，中信银行加大了对“双优双主”中小企业客户的金融支持和服务力度，重点支持行业前景良好、发展空间较大、现金回流稳定、盈利持续增长，且风险可控、信誉状况良好的优质小企业发展。另外，围绕“双优双主”的客户定位，推动组织架构向集中化、专业化和精细化方向发展。这种模式的重点是加强分行的营销和管理职能，将分行建设成为区域的营销管理中心和产品支持中心，充分发挥分行对区域营销资源(包括客户资源、产品资源、人力资源和费用资源等)的整合作用，提升营销层次和对主流客户的服务能力，增强分行在区域市场和主流客户中的竞争能力。我们要求重点区域的分行以建立区域公司银行业务组织与管理中心为目标，以重点客户管理、营销和创新产品推广为重点工作，发挥在联动营销中承上启下的纽带作用。对于重要客户，特别是战略客户按照“一户一团队，一户一策”的原则开展业务，减少了不必要的中间环节，优化了设计流程，提升了营销层次。

　　其次，“借船出海”，走国际化经营发展的道路。早在2006年，中信银行为了提高国际化经营水准，就与西班牙对外银行(BBVA)达成了战略合作协议。四年来，BBVA为中信银行提供了风险管理、零售银行、资产托管、投资银行、私人银行、汽车金融等多方面业务发展的技术，并为我们培训了一大批中高层管理干部、客户经理和产品经理。2009年9月，在中国中信集团的大力支持下，中信银行收购了香港中信嘉华银行，并于近期将中信嘉华银行更名为“中信银行国际”，以建立境内外统一的品牌优势，并通过这样一个海外战略平台，进一步实现向东南亚及欧美地区拓展。中信银行国际在澳门及美国的机构网络，将帮助中信银行提高跨境业务的服务能力。同时，中信银行将利用这个跨境服务平台直接吸纳国际化的经营管理经验，吸收大量优秀的国际化人才。目前，中信银行通过和BBVA、中信银行国际组成“三位一体”的战略体系，以联合成立专项业务公司或业务模块等方式，建立了紧密的合作伙伴关系，力图在国内外市场中逐步建立起竞争优势。经过与BBVA两年多的细致谈判、协商，我们决定共同发起成立一家汽车金融公司，并向监管机构提出了申请。通过成立合资公司，中信银行将利用先进的管理技术和专业知识，为中国汽车的流通和消费提供高品质的金融服务，使我行汽车金融服务范围涵盖供应商、核心厂商、经销商和终端用户，形成对汽车产业完整的“一条龙”服务体系，进一步巩固我行在汽车金融领域的优势地位。同时，中信银行与BBVA在私人银行业务上的合作也在深化，我们希望借鉴BBVA在私人银行领域成熟的商业模式，吸收其丰富的投资管理经验，利用BBVA私人银行业务的风险控制技术和IT系统，打造具有中信银行特色的私人银行业务体系。力争通过三到五年的努力，形成以动态财富管理为核心，增值服务特色鲜明的服务。同时，客户规模、盈利能力、创新力度、客户满意度和品牌影响力均位于中外银行竞争前列，逐步成长成为国内顶级、条线化管理、国际化的私人银行。

　　再次，大力发展零售银行业务。中信银行零售银行业务的起步虽晚于竞争对手，但在2005年实施零售银行战略之后，实现了“三年三步走”的第一步战略目标，缩小了与主要竞争对手在零售银行发展上的差距。2008年以来，我们又将零售银行发展的第二阶段战略目标转向以“高科技替代率、高客户集中经营度、高中端客户”(“三高”)为主要特征的全功能零售银行体系建设。通过几年的实践，这一战略目标已经取得重大进展。相信随着全功能零售银行体系建设的不断深入，必将极大地激发零售银行产能的释放。

　　在零售银行发展路径上，我们避开了传统意义上的“渐进式”零售银行发展道路，选择了“客户积累、客户经营、客户增值”三个环节齐头并进的发展路径。在客户积累方面，以代发工资和理财产品为突破口；在客户经营上，以个贷类、理财类、交易类、电子类四类产品为突破口；在客户增值上，以财富管理和私人银行业务为突破口。这样，三个环节并做一步走的发展路径，实践证明是成功的。另外，中信银行还有一个得天独厚的优势，就是依托中国中信集团这个强大的平台，中信集团涉足证券、信托、保险、期货、资产管理等多个金融服务领域，这些资源可以互享。这种优势在理财产品研发方面十分明显，都是由集团各个领域的精英一起合作进行，而不是单打独斗。这种特点也使得中信理财产品反应更快，针对性更强，是其他一些商业银行所不具备的。这些年来中信银行通过抓这些中间环节，理财业务发展很快，也沉淀积累下了许多好的客户，同时还有许多高端客户脱颖而出。中信银行的零售业务从几年前在中小股份制商业银行排名后几位的地位，发展到现在稳居竞争前列，并正在向全功能零售银行目标大踏步前进。过去几年中信银行零售银行业务的实践表明，走一条有自己特色的道路，才能比竞争对手发展得更快一些，才能在最短的时间内缩小与竞争对手的差距。

　　记者：您刚才谈到，中信银行的资产从几年前的5000多亿元发展到今天近2万亿元的规模，平均每年以25%以上的速度增长，这样快的增长速度，有没有风险呢？在风险控制方面，中信银行是怎么做的？

　　陈小宪：信贷规模增幅快，必然带来贷后管理的压力。中信银行在前几年即已开始加大风险控制和内部控制，以理念、体制、技术这“三驾马车”推动中信银行实现“追求滤掉风险的真实利润”。具体来说，就是培育“追求滤掉风险的真实利润”的风险管理文化和理念，建立“独立、全面、垂直、专业”的风险管理体系，建立“以经济资本管理为导向”的风险管理技术体系。

　　商业银行天然就是经营风险的企业。银行本身就是一部风险机器，银行经营就是通过驾驭和管理风险来实现盈利。银行要在风险与收益之间寻求最佳的平衡点。中信银行至今资产质量状况的根本好转，连续三年多无案件发生，昭示出“追求滤掉风险的真实利润”这种风险理念和文化在中信银行上下已经得到了充分的认可，已经在中信银行干部员工中“深入人心”。

　　中信银行延续一直以来严格的风险检查、排查措施，实行集体讨论、“背对背”的投票、第一责任人的风险管理制度，严格风控内控。几年来，中信银行的不良贷款率由多年前的接近中小股份制银行的较高水平降到了现在的0.8%左右。这个成绩的取得，主要是中信银行坚持了独立、全面、垂直、专业的风险管理体系。我们建立了多个层级的审贷委员会，该委员会主要由风控人员组成，其中1/3的人员由总行风控人员组成以把握信贷政策，1/3的人员由分行风控人员组成以贴近市场运作，还有1/3的人员由法律和市场开发部门的人员组成。分行的人员每三个月轮换一次，这些委员对审贷项目实行集体讨论，“背对背”投票，行长有一票否决权。这样，一方面注重了对一把手权力的制约；另一方面将风险决策从业务经营中独立出来。中信银行还建立了独立于营销和信贷审批的放款中心。这样的体制建设大大地减少了放款环节的操作风险，提升了系统管理水平，操作更加专业化、系统化。

　　风险制度一定是随着新事物、新业务发展而不断深入的，原有的制度也要随着实践不断地深化，不断地更新。比如说，针对2009年大量发生的政府平台公司融资，当时行内外有的观点认为这是“最后的晚餐”，是搭上4万亿经济刺激计划快车的重要机会。我们冷静对待，提出了“四个不是不要”，即“不是不要风险、不是不要标准、不是不要区别、不是不要容忍度”，提出“不放宽对其限制，不降低容忍度”，不碰监管当局设立的“高压线”。应该讲，中信银行在政府平台融资上是稳健的，我们既抓住了机遇，也有效地控制了风险。全行80%以上的政府平台信贷有现金流和优质实物资产作抵押，政府融资平台信贷占全部贷款的比重也低于股份制银行同业的平均值。作为一家商业银行，要不断地对新的信贷业务进行风险覆盖。

　　在技术层面上，我们在继续强化风险计量体系建设的基础上重点引入了风险调整后资本收益率(RAROC)这一风险管理理念和管理手段。我们在银行最高层确定的风险容忍范围内，对银行总体风险和各类风险进行有效的总量控制，同时运用RAROC衡量收益与风险的匹配状况，将有限的经济资本在各类风险、各个机构和各种业务之间进行合理分配，努力实现风险调整后收益的最大化。目前，RAROC工具已广泛运用于银行业务审批、绩效考核等工作。从单笔业务层面看，RAROC是我行决定该笔业务做与不做的基本指标，也是业务定价的重要依据；从资产组合层面看，RAROC是我们进行资源配置的有力工具。例如贸易融资，在组合层面上，它的风险调整后综合收益率较高，我们就积极发展，在股份制银行中遥遥领先。同时，我们也对个别风险调整后收益较低的产品进行管控，像去年就对票据授信占比进行了适度压缩。这样，控制住了风险，也取得了较好的发展速度和股东回报。

　　记者：过去我们常常将花旗银行、汇丰银行等国际大型银行当做标杆，金融危机之后，我们发现中国的银行业也不错，如果要比较一下的话，国内的银行业与国际上先进大银行相比，您有什么看法？

　　陈小宪：我认为中国银行业的快速发展主要是因为有中国经济空前快速发展的背景。中国的银行业确实取得了令世人瞩目的成就，但是如果我们客观评价，在很多细节上我们距离国际上的先进银行还差很多。国际先进的大银行，在后台处理上，在流程的统一度和精细化程度方面，他们的风险标准、产品设计，推广营销的手段，都有很大的优势。今天国外先进银行早已跨越了依赖某几项产品或部分优秀员工来获取竞争优势的阶段，已转变为依靠一个完整、有效运转的体系，获取整体竞争优势，在这个体系中的每个端点都能展现银行最好的服务水平和最强的竞争能力。举个例子，如果某个客户在一家国际先进银行中理财，这个客户面对的可能仅是一名普通员工，但是客户信息一旦在电脑终端输入，银行就可以迅速确定这个客户适合的产品和服务，提供各种解决方案。这个过程看似简单，实际其背后是已汇集了该行分布在全球各地的顶级理财专家的智慧与经验的支持。这家银行的顶级服务与强大竞争力早已固化在整个银行的每个服务端点上。这个最普通的例子实际上反映出我们与国际先进银行在流程、产品、风控、服务等方面的巨大差距，反映出国内银行核心竞争力的不足。

　　我们在和BBVA的合作中，就体会到该行在风险评级方面的制度比我们先进很多，经验也比我们丰富。例如，在实际的操作中，BBVA可以把得到的数据进行清洗，建立有效的而且能随着变化不断调整的模型，从而得出有关客户的信誉评级。目前，我们还做不到在每一项业务上作连贯的流程化的支持。国际上先进的大银行还有好多方面的优势是我们国内的银行远远不能企及的。因此，面对金融危机后的各种言论，我们要保持冷静的头脑，要有自知之明，自己不能盲目膨胀，而是要清楚自己与国际先进银行的差距，积极改进，迎头赶上。

　　当然，我们也要冷静地看待国际银行的经验教训，这场金融危机提示我们，要有选择地学习。金融危机中，一些企业遭受巨大损失，其原因虽然是多方面的，但主要有两点：一是在缺乏有效的风险控制能力情况下，囫囵吞枣，盲目从事金融创新业务，导致使用金融创新工具过度；二是对国情和企业自身情况把握不够。在国外健全的市场机制和企业制度下，企业面对风险有明确的决策机制、责任机制、权利机制，而国内的一些国有企业由于决策机制、责任机制和权利机制不规范，在审批、决策、责任等方面的法律认定不健全，往往导致在开展金融创新业务时或者盲目决策，或者在面对需要止损的情况时，不能承担风险，因此，就引出一个基本概念，中国企业的适用度。由此，我们得到的体会是，不同的企业对于金融创新产品，其适用度不同，并不是越大的企业其适用度越高，有的大企业只能适用于一些低风险的理财产品。相反，一些经营机制比较健全的私人企业的止损机制较好，遇到类似的问题决策很快，能够早做决策，及早斩仓，从而避免了更大的损失，有些企业甚至充分利用市场波动的机遇，获得了一定规模的收益。

　　记者：银行业对于人才的竞争将愈演愈烈，作为“2009年金融行业十大最佳雇主”之一，请问中信银行在人力资源的管理方面有什么经验，未来将如何保留并挖掘核心人才？

　　陈小宪：“人的因素是具有决定作用的因素。”我们的人才战略是秉承“以人为本”的理念，为员工提供充分发挥才能的舞台，使每位员工尽其所能，施展才华，实现人生价值，与中信银行共成长。这个人才战略是与员工自身的发展和培养相结合的。基于此，我们建立了有效的人力资源管理与激励机制。

　　比如，重视对员工职业生涯的规划，加大对员工、干部的培训。我们建立了包括入行培训、深化专业的知识技能的培训、职业资格培训、轮岗培训在内的培训体系，不仅使员工的知识结构、能力结构更加合理，而且使他们对工作流程更加熟悉，以后在合作与配合方面能做得更好。同时还加大高层次的培训，内容包括拓展训练、各项业务的讲解、管理意识和执行力的培养等。从2007年开始，我们每年都要对支行长以上的高管人员在国内外著名大学、金融机构进行培训，全行600多家机构网点的支行长1～2年都要重新轮训一遍，总分行各部门的领导也要定期进行培训，全行员工每年要培训几万人次，每个员工平均三次以上，通过持续、高强度的境内外培训，逐渐培养了一支重事业、富激情、强责任的干部员工队伍，为中信银行的发展打下了基础。

　　再如，我们在干部中大力倡导“忠实于中信事业、扎实努力工作、老老实实做人”的“三实”精神。提出了衡量干部标准的十五字要求：讲政治、懂业务、会管理、善配合、严律己。要求任职干部全方位发展，形成整体合力。先后建立和实施了干部群众评议制度、业绩评判制度、干部述职制度、等级行考评制度等制度，为严格管理落实到位提供了保障。

　　另外，近五年来，我们对所有分行连续实行了不断完善和修正的等级行制度。包括对经营指标、合规经营、精神面貌等多方面进行质量考评。这种全方位、多维度的考评实质上就是贯彻效益、质量、规模协调发展的经营理念。首先强调的效益和质量，这是一家银行生存和发展的根本。在关注市场的同时，重视创新与管理，对于业务条线的专业化、合规性要求也体现在里面。这种制度的实质就是体现优胜劣汰，比学赶帮，能者上、庸者让的原则，从而激励干部员工志存高远，勇于拼搏，始终走在竞争的前列。

　　面对激烈竞争的压力，我们通过加强考评对员工进行全方位评价，每年对优秀的集体和员工给予奖励、晋升、晋级，对落后集体和员工给予鞭策。通过这样的机制做到了优胜劣汰，保持了员工的稳定，形成了良性循环。中信银行这几年来一直在不断进步，综合实力得到了提高，员工得到了更多的实惠，员工也越来越自信，员工的工作热情也越来越高。我们有信心，在将来的竞争中不断地吸纳到更多的优秀人才。■