文 宋向前

　　快消品行业历来是中国PE界的宠儿，这一地位在金融危机后时代被进一步巩固。一份来自中国投资创业协会的调查报告显示，未来一至二年，VC/PE机构重点关注的投资领域依次分别为：投资环保及新能源(79.5%)、消费品及服务(74.4%)和医疗健康(69.2%)。清晰易懂的商业模式、明确的市场增长前景、关乎民生的强大品牌基础，优秀的快消品企业显然最能吸引投资者的眼球，而金融资本亦已逐渐被行业龙头认可为整合市场的利器。在我们的人民币基金与本土快消品企业的几次联姻中，我们切身感受到了快消品企业家对财务投资人态度的转变，亦从中总结出两个关于中国快消品企业发展策略与商业模式升级的关键思路。

　　第一个关键思路是品牌定位和产品扩张策略升级。竞争定位也许从来不是一个让本土快消品巨头头疼的问题。经过十几年的摸索和成长，这些行业领军者大都具备了敏锐的市场嗅觉，无论是对于城市市场的“准中产”消费者，还是乡镇市场的广大中低收入群体消费者，均有一套营造鲜明品牌形象和文化特质的成熟思路和营销策略。而从我们了解的情况来看，像娃哈哈这种在产品线细分和子品牌构建方面极为成功的快消品企业却仍属凤毛麟角。尽管很多企业在市场调研和新品研发方面投入巨大，但销售业绩仍然只能靠几个王牌产品来拉动。反应到利润表上，问题或许出在推广费用的分配环节。我们坚定地认为在目前中国快消品行业所处发展阶段，广告推广与销售收入的正相关效应是品牌长期保持旺盛生命力的一个决定性因素。如果将品牌培育比作种树，那么母品牌和主产品就好比树干，而子品牌和衍生产品就好比树枝和树叶，广告投入则好比施肥，无论处于什么发展阶段，企业均需要保持树干的施肥量，只有树干不断的长粗变壮，才能为树枝和树叶提供充足的养分，也只有在消费者对母品牌的认可和主产品的忠诚到达一定高度时，子品牌和衍生产品方具备成功的基础和借力增长的可能，而此时再对子品牌和衍生产品进行推广就好比浇水，只需适当培育就能够获得良好的经营效果。很多企业在广告投入方面均是“热三年，冷三年”，在主品牌家喻户晓之后就没有继续重视广告投入，虽然在渠道和消费者推广方面大幅增加支出，但是产品销售业绩和品牌影响面却提前到达“坡顶”，诸多新品更是落得被市场冷落。广告推广区别于其他推广方式的奥妙在于，好的广告总是能充分激发消费者主动、持续的购买欲望，而搭赠、促销和刮卡等推广方式总让消费者感觉是“你要卖”，而非“我要买”，如果没有广告轰炸做铺垫，其他销售费用支出的效应就很难得到保证。

　　第二个关键思路是采购模式升级。绝大多数优秀快消品企业对供应商的培养和扶持给予相当的重视，在供应商体系管理方面给予相当的投入，亦善于通过金融或类金融手段对冲采购成本的波动。但是对于生产者较为分散，产品供应量和市场价格波动较大的采购产品(往往是大宗原材料商品)，企业则往往难以真正实现有效地采购控制，而如果频繁地将采购成本波动风险转嫁给经销商或消费者，又可能在短期内影响销售业绩和市场竞争地位。深层次的合作或许是改变议价能力和确保充足采购的前提：通过一对一绑定供应、委托生产和委托加工等业务层面的合作，以及股权投资或交叉持股等更深层次的合作，快消品企业得以将上游厂商的利益与自身利益充分绑定。当然，深层合作的前提是企业所选择的绑定对象在上游行业具备可观的市场占有率和足够的影响力，而对于PE而言，产业资源的发现和整合恰是其所擅长的增值服务，亦是获取投资机会的制胜招法。