复星国际和新华都，一个立志做中国内地版的和记黄埔，一个以巴菲特为自己的榜样，在多元化饱受诟病、资本运作颇具争议的中国企业界，两个特立独行的企业，长袖善舞，高调地在国内掀起了大规模的整合并购狂潮。

　　前者运用GE式的并购手法站在行业的制高点力图完成对行业的整合，后者直接瞅准企业的价值空间进行中长期的战略投资，不同的手法，一样的波澜，谁将成为中国企业的资本标杆，一切都在未定之数。

　　■文/本刊记者

　　鲁渝华

　　萌芽：理性Vs直觉

　　一个企业的走向，必有其内在的脉络——复星和新华都，其多元化产业投资的因果是什么？

　　先看复星的创业背景。1985年，郭广昌考入复旦大学，学的专业为哲学，梁信军比他小两届，学遗传工程，两人大学毕业后都留校工作。1992年，二人合约“下海”，创办了广信科技咨询公司。广信是当时上海市杨浦区的第一批民营企业，成立时两人的创业资本只有10万元。

　　1993年，广信更名复星高新，汪群斌、范伟也在这时陆续加入，这“四剑客”都是复旦同学，汪群斌、范伟与梁信军一样，都是学遗传工程学的。

　　复星的“第一桶金”是靠做市场调查赚到的。1992年，很多企业还不知道市场调查为何物，由于他们有在学校作调研的经验，通过集约化经营，由此接到了多个调查任务，到1993年6月，广信成立不到10个月，就已经赚到了第一个100万元。   

　　之后的几年里，郭广昌认识到，民营企业发展必须以高科技为内涵，现代医药是下一世纪国际竞争的制高点，于是，1994年，他们决定退出市场调查业务，主攻房产销售和生物制药。这两个领域都给复星带来了意想不到的收益，当时的房产市场刚刚起步，复星成了上海第一批房产销售公司之一，他们由此赚到了第一个1000万元。

　　在医药领域，由于梁信军、汪群斌、范伟均为复旦遗传学毕业，当时主要做PCR试剂，不仅成本低，政府对生产企业的硬件资质要求基本是空白，他们的产品很快就确立了全国的优势地位，生物制药业务又给他们带来了第一个1亿元。

　　对复星的多元化轨迹，郭广昌如是评价，“复星从一开始就是多元化企业，并非自觉，而是被迫。” 但在解决了生存问题之后，复星开始有意识地寻找产业投资机会。复星核心团队里有三个人是学生物遗传的，于是就做医药；郭广昌在复旦大学求学期间就从事过房地产市场的调查，复星也由此涉足房地产行业。复星的多元化是在创业之初就种下了“因”。而这个因，来自于股东间知识结构、所擅长不同领域的奇特组合。同样，善于发现未来价值，把握机会，也由此成了植入复星肌体的成长基因。

　　与复星越来越富于理性的步伐相比，新华都凭直觉求生存求发展、不知不觉地完成了从量变到质变的涅槃。

　　陈发树于1961年出生在福建省安溪县——一个位于厦门、漳州、泉州金三角结合部的县城。他只上过小学四年级，1982年，陈发树从安溪坐上一辆满载木料的货车来到厦门，回家后开始经营木材生意。1987年，26岁的陈发树和两个弟弟一起在厦门开了个8平方米的杂货铺，前面是店，后面是床。1995年，34岁的陈发树开始到福州发展，他在当时的闹市区开办了一个名为新华都的大型百货商场。

　　1997年，陈发树兄弟分家，陈发树改制重组旗下部分优质资产，新华都集团诞生，主业依旧是零售百货。同年，他斥资6000多万元购买了一批水电站设备，成立了建设工程公司，并由此结识了紫金矿业董事长陈景河。陈景河和陈发树二人一拍即合，紫金矿业的一部分工程业务便开始由陈发树承接。1999年，武夷山旅游发展股份有限公司成立，新华都集团参股35%，陈发树又担任了副董事长。

　　从新华都的轨迹来看，此时的陈发树并没有表现出太多大企业家的气质和不同之处。虽然新华都进入了百货零售、旅游、矿业等领域，但客观评价，此时的新华都并没有清晰的战略和投资规划，至于其进入的领域，也更多地是在福建境内小打小闹，这带有一定的偶然性，同时也是各种政商、人情关系催生的结果。

　　陈发树最传奇的转机来自于2000年。这年紫金矿业改制，陈发树投资4800万元，获得紫金矿业33%的股份，成为第二大股东。

　　时至今日，关于陈发树当年究竟是真有大智慧，还是被迫入股，各方说法不一。4800万元，对于当时的陈发树而言并不是个小数目。2000年，作为国家级贫困县的福建上杭县全县财政收入才1.3亿元。当年7月，伦敦黄金交易价格也还在280美元/盎司上下挣扎。

　　然而，他赌对了。当时的中国已经开始进行黄金市场改革，2000年一年就进行了6次黄金价格调整。次年4月，时任中国人民银行行长的戴相龙宣布取消黄金“统购统配”的计划管理体制，同年8月1日，足金饰品价格放开。自此，紫金矿业的发展开始真正进入“黄金时代”。至2007年紫金矿业上市时，陈发树持有的股票已经暴涨千倍，他一夜之间拥有了200多亿元的股票市值。

　　此时为陈发树呈现的格局是，手上拥有了大把“意想不到”的现金，自己在不知不觉中已然进入了零售、工程、矿业、旅游等领域。而这些或是有心或是无意的投资，为其带来“绝对暴富”的回报。此时，他要做的，便是寻思如何再投资，把钱花出去，其次，从这些投资中获取更大的回报。

　　点评：

　　作为民企，复星与新华都在起步阶段，都谈不上有多么远大的志向，走一步看一步而已。但受教育程度的差别越往后越是明显。“复旦四剑客”信心越来越强，居高临下地剖析目标行业的价值链，研究进入的时机和方式。成功者必然在理性与直觉两方面都有过人之处，却各有侧重。复星进入的每个行业都可以拿出洋洋千万言的计划书、分板建议书，新华都恐怕只能拿出几页纸，但两种风格谁优谁劣，也许只能用时间来检验了。

　　策略：产业整合Vs资本求利

　　如何实现产业与资本的对接？企业该建立怎样的模式？这是复星和新华都共同面临的问题。

　　收购豫园商城无形中给复星借用资本链条进行产业扩张提供了一个较好的范本。2001年9月，复星投资与豫园商城第一大股东上海豫园旅游服务公司草签股权转让协议，转让总金额为2.34亿元，复星投资成为豫园商城新的第一大股东。豫园商城为上海的老商业股，并拥有上海童涵春制药厂53.33%的股权。豫园被收购后，通过增发融资3.5亿元。

　　初战告捷后，郭广昌确立了复星的产业投资思路：强势资本、低点介入、整合增效、快速扩张。复星有一套“中国动力”理论：“内生增长”和“外延扩张”。内生增长则是依靠对已进入行业的充分整合，为企业带来利润，实现企业快速发展的目标；外延扩张，则是通过不断的发现和研究，又果断地进入新的行业。而在这进入的多个行业之间，又可以互为犄角，抵御市场的风险。

　　复星选择的产业及出手的时机，都是经过深思熟虑的。比如医药行业，这在郭广昌看来是未来的主要产业，长期持有，并不断地做大盘子，可以获得超值回报；即便在未来该产业的方向不甚明朗，短线的热点，倘若能够以最小的成本切入，同样能够快速地获得回报。复星先后控股和参股进入了羚锐制药、重庆药友、重庆医工院、邯郸摩罗丹药业、江苏万邦生化、同济堂药业、浙江欧码保健器材、南京老山药业、青海普兰特药业、贵州老来福药业等数十家医药企业，涵盖科研、制造、销售、流通等医药行业的全领域，且长期持有，其目的，是为了践行郭广昌“内生增长”的思路，而医药行业是郭广昌眼中的朝阳产业。

　　对钢铁、房地产、证券等行业的投资又体现了复星集团“外延扩张”的思路，其扩张的特点是短、平、快，瞅准机会切入，迅速获得最大收益。2002年，复星集团投资3.5亿元收购了唐山建龙30%的股权，到2003年钢铁价格持续暴涨，复星随即尝到了投资钢铁业的甜头。2003年，复星集团又以16.5亿元的收购价重组南京钢铁集团，同年，南钢联和唐山建龙又一起投资参与建设宁波建龙钢铁。

　　2003年复星投资德邦证券时，证券业也正处在低潮；2004年投资招金矿业，黄金价格也处在历史低点……2004年2月，当上海房地产业界都沉浸在房价高速上涨的喜悦中时，上海复地远赴香港上市融资。而在A股市场风头正劲时，上海复地又适时踏上了回归之旅。就连复星目前在复兴东路上的上海总部，都是1999年买下的烂尾楼，当时的价格只有4500元每平方米。

　　通过15年的腾挪折腾，复星集团由此建立起了一个资产过千亿元的庞大帝国，横跨医药、地产、钢铁、金融等多个领域。

　　新华都投资的动机则简单得多。紫金矿业上市后，陈发树一夜暴富，接踵而来的问题是，现金过多，过于依赖一支股票无疑存在巨大的风险。说白了就是保值增值，将本求利，具体怎么操作他没有想好，因此请来了唐骏作“理财顾问”。

　　唐骏给陈发树的投资带来两大调整。一方面将占比较高的资产部分出售，套现资金；另一方面在投资池中引入更多行业，分散风险。要重新开辟一个行业慢慢做大几乎是不可能的，唯一的途径便是发挥资本的作用，对一些相对优秀、成长良好、并兼具防御性和进攻性的优秀企业进行产业投资，而这正是陈发树一直痴迷的巴菲特式的手法和风格。

　　进入2009年，陈发树进行了两次套现，由此手握了30多亿元的现金。2009年5月8日，他以个人名义从世界第一大啤酒公司百威英博手中买入青岛啤酒7.01%股权，以2.35亿美元的代价成为青啤第三大股东；

　　9月11日，陈发树又以每股33.543元接手红塔集团持有的云南白药6581万股国有股，转让总价款22.07亿元。至此，陈发树所持股份占该公司总股本的12.32%，一跃成为第二大股东。和投资青啤一样，陈发树投资云南白药都是以战略投资者的身份进入——至此，新华都的投资路径浮出水面。

　　接手云南白药的股权后，陈发树并没有停手的打算。唐骏表示，他和陈发树各自有一个关注企业的计划表，唐骏大约关注20家企业，陈发树关注10多家，而云南白药为两人共同看好的企业。新华都的选秀原则是：与民生相关的产业、产业前三名、且是国资控股。唐骏表示，未来短期内，还会收购两三家企业的股权，唐骏还表示，新华都已拥有零售、金矿、啤酒、医药四大板块，未来公司板块将扩充到6至8个，最终将拥有5-10家上市公司。

　　复星与新华都做的都是长期产业投资、都看多中国企业，连选择的目标行业都有几分类似，可谓殊途同归。但复星更看重行业，力图把握发展趋势寻找获取高额利润机会。新华都则更看重于企业本身的发展潜力。

　　点评：

　　尽管极其不愿意承认，但复星管理层的愿景一定也在唐万新胸中燃烧过。自上而下地研究，先选择目标行业，后锁定行业目标，再研究并购模式，预估整合效果。复星获取投资收益的逻辑是：产业有“钱途”，目标企业有潜力，但在宏观战略和微观运营方面有提升的空间，这正给了复星“用武之地”。复星把并购或参股的对象当做自己的学徒，力图将目标企业打造成行业标杆。陈发树也是选业、定目标、等时机，但他只求财，并没有提升目标企业战略管理水平之志，更无在目标行业掀起整合浪潮的“非分之想”。

　　风格：缜密布局Vs高度放权

　　一个企业的风格，往往取决于企业决策者的性格。而窥出老板性格和企业风格的最佳手段，就是看企业在危机面前的表现和应对。颇具巧合的是，在发展过程中，复星和新华都都曾遇到过似曾相识的危机。

　　2004年4月，中央前所未有地强硬表态要对包括房地产、钢铁在内的部分固定资产投资项目进行调控。江苏铁本项目被查处为违规典型，复星投资的宁波建龙项目亦遇阻不能投产；此外，复星投资的南钢联项目直接推高了复星的流动负债风险，这年，庞大的德隆系轰然坍塌。所有的人都想到一个问题：下一个德隆会是谁？而后舆论出奇一致地对准了“候选者”——复星。期间，关于复星资金链断裂的传言甚嚣尘上。

　　重重压力之下，郭广昌以多元化后辈的姿态在上海与远道而来的韦尔奇进行了一次公开对话。郭诚惶诚恐地请教，韦尔奇的回答是：“……开放你的账簿，把你的账目摆在桌面上，看完以后他们就什么都明白了。”

　　复星很快做出了反应。这包括请国研中心迅速做出《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的报告；请安永会计师事务所做出《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。三份专项报告在三四个月内一并完成，复星主动递交给银行和监管部门。此开放的姿态令复星很快扭转了不利局面，而复星“出色的危机处理能力”、“良好的文化根基”和“流程般的团队协作”的形象也由此为更多人熟知。

　　复星的稳健来源于公司治理结构的健全。复星的核心层为创业初期的五元老，郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑，至今保持着高度的稳定性，占有集团公司的全部股份，行使最高决策权。后来随着复星的壮大，集团董事会里又新增加了四位董事，分管财务、投行、法律、行政事务四个方面，但五元老集团层面全部持股的格局未变。

　　在复星集团中，5人又都有明确的分工，并各自负责一块主营业务。郭广昌和梁信军分任复星集团董事长、副董事长，汪群斌是复星实业的总经理，范伟是复地集团的总经理，谈剑则是分管体育健身和软件方面的总经理。

　　郭自称自己是一个非常小心的人，复星所要投资一个企业或行业都会进行好几年的观察跟踪，而即便决定投资了，如果原有团队不能令人满意，通常投资也会中止——复星在每个环节几乎都力求滴水不漏，面面俱到，一如郭广昌的性格。

　　为了解决团队的稳定性问题，通常原有管理层也会持有该公司的部分股权。但这个过程绝不交叉持股，目的是避免“自立山头”的本位主义，也使得原有管理层必须把他分管的业务做上去。

　　激励并不一定能保证经理人的忠诚和效率，因此必须辅以监督，有监督自然也就得有明确的授权。对此，郭广昌认为最好的监督是信息对称。复星采取通过董事会行使监管权力的方式，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事；二是制度保障，明确约束哪一级的人做哪一级的事，同一级别中又相互制约，互相监督；三是信息抄送制度，每一级的信息需传给直接上级和上级的上级，多方备案存档。这样做的好处在于：干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。

　　相比而言，新华都则显出无为而治的智慧。

　　2000年，陈发树挖来福建省体改委股份制与证券管理处处长刘晓初，作为新华都代表入驻紫金矿业；挖来福建省证管办主任叶芦生，分管新华都旗下武夷山股份公司。

　　这招很快见效。正是刘晓初利用他娴熟的资本运作手法，让紫金矿业为陈发树带来源源不断的财富。而在紫金矿业上市之后，陈发树手握200亿元市值股票，需要对企业的发展框架和战略做进一步梳理的时候，他决定挖来更大的牌，2008年，“明星经理人”唐骏由此被招至麾下。

　　出手青啤，让人们看到了陈发树在投资时机上的独到。虽然有人对此表示了质疑，认为陈发树“用黄金换泡沫”，但陈发树认为，全世界那么多人喝青啤，投资青啤必将换来未来的更大价值。投资云南白药更是巴菲特式的方式，云南白药当时的股价并非最佳时机，但陈发树依旧大举进入，购入云南白药一个月后，其股价市值便上升了8亿元。

　　2009年10月20日，新华都集团董事长陈发树在北京宣布设立新华都慈善基金会，将其个人持有的价值83亿元人民币的有价证券捐赠给新华都慈善基金会。

　　陈发树表示，这是他所有资产的近45%。至于其动机，陈发树解释说：“我不想将财产留给孩子，这对他们来说是负担；也不想在自己很老的时候再捐，现在我不到50岁，我很享受捐赠的过程，既可以继续工作又可以帮助别人。”

　　然而，陈发树在公开场合的唯一一次露面、国内最大手笔的一次捐赠让他却成为了“最郁闷的捐赠者”。新华都慈善基金成立第二天，即有媒体质疑这位福建首富巨额捐赠的动机是为了避税；更有媒体质疑他这么做只是左手倒右手；紧接着，又有人质疑陈发树此举根本就是一骗局，因为有媒体特地去福建省民政厅查过，新华都慈善基金的注册资金实际上为1亿元，而非股票的市值83亿元。

　　在种种质疑中，新华都既没有对新华都慈善基金会的操作模式做出有说服力的解释，也没有主动选择沟通，任由媒体穷追猛打，随意遐想。而后在唐骏的透露中，陈发树对此事的态度是“把钱捐出去了就行了，我自己的钱，凭什么质疑我、管我的动机？”好事而后变成了坏事，新华都凭借聘请唐骏刚刚积累起来的良好形象几乎是毁于一旦。

　　敢于拿83亿元捐赠、用10亿元聘请唐骏，陈发树无疑是舍得和慷慨的。陈发树同样是一个很放权的人，“因为我没有能耐，所以我要用有能耐的人，所以我就不去管事。”其魄力可见一斑。对于正在谈判的一项重大并购，陈发树通常会说，“所有事情就交给你了，如果要派董事长，那你就是董事长，如果要派CEO，那你就去做CEO”。

　　目前新华都核心管理层中，唐骏、刘晓初、周文贵、叶芦生四大护法构成了陈发树的左膀右臂，并分管各自不同的领域，只不过，他们的身份都是职业经理人。新华都下属各板块之间关联不大，结合生疏，而在新进入的各个领域中，新华都也只是产业投资，既不派驻代表，对原有管理层也没有太大的约束——从管理体系和模式上还没到可以总结出什么理论的地步。

　　另一方面，陈发树出奇的低调，他从不接受采访，话语不多。陈发树甚至取消了自己的秘书，常常是拎个公文包独来独往，而每每在机场大多数人都不认识他。新华都的企业风格一如他本人，套现、捐赠、投资等事件，无一不是质疑声起，恶评如潮，但陈发树不为所动，我行我素。

　　点评：

　　郭广昌的复星式哲学，充满了辩证和谨慎，包容和排斥，有时还表现出矛盾的结合体。陈发树的简捷实用理念，看似直白则深藏智慧，因为目的明确，动机和结果都是一目了然地呈现，给外界也没那么多的遐想和猜测。

　　愿景：野心勃勃Vs逐利而存

　　复星一如既往地野心勃勃，但多年的实践使他们的产业理想由“重转轻”。

　　2009年6月，复星集团与江西国鸿集团合作，宣布投资1.6亿进军养猪业；2009年9月，复星集团又联合国际投资机构凯雷，向婴幼儿奶粉生产企业广东雅士利集团注资，借此，复星拥有雅士利6%的股权，第一次进入奶业。仅仅几个月的时间，复星就在消费品领域投入了过4亿元。

　　相比于此前复星比较注重制造业的偏好，“养猪”、投资奶业等事件无疑意味着复星集团自金融危机以来投资思路的调整。有报道称，复星判断未来15年内中国市场有几大不可逆转的趋势，包括行业整合加速、内需市场增长将更快等。因此，复星在关注资源类资产和金融业之外，开始向内需相关的“轻”产业以及整合加速的优势行业倾斜，并认为这是“比较保险的”。

　　整个复星系也开始了一个“由重转轻”的转型过程。2009年1月30日，复星国际宣布通过在纳斯达克二级市场交易，已购入分众传媒发行股本总额的22.96%，悄然问鼎分众的第一大股东。

　　转型既有对未来趋势的判断，更有来自于复星先前整合资产表现不尽如人意的推动，而这是复星现在面临的主要问题。2009年复星中报显示，与2008年相比，各个行业的利润贡献中，属于重资产的钢铁和矿业利润贡献率都有很大程度的下降。

　　其中，在2008年上半年，钢铁行业利润同比下降了3亿元；2008年矿业利润贡献率为8.8亿元，2009年下滑至1亿元，下滑幅度接近90%。

　　与此同时，医药板块以及零售、服务业的贡献率却在不断增长。其中零售、服务业由之前的亏损2.6亿元变为盈利9800万元。在2008年，作为轻资产的医药板块利润贡献达2.6亿元，较2007年上升58.9%。

　　这些“轻”行业在金融危机中具有较强的防御性，无疑给了郭广昌很大的启示。郭广昌一度表示，2009年复星只做一件事，那就是调整产业结构。包括低价卖出钢铁等产能过剩产业，低价买进资源类、消费类产业。此后，复星国际退出了宁波钢铁等项目，回笼资金13亿多元人民币，转而投资分众传媒、同济堂等轻资产企业。

　　复星的偶像曾是GE，韦尔奇看不上的行业郭广昌也不屑于去做。经历了金融危机和国进民退，复星似乎更明白了哪些产业适于民营企业——养猪、造奶粉，并宣称下一步关注的是家居以及连锁餐饮行业……

　　复星变轻，与新华都坚持在民生领域投资的初衷几乎是惊人的一致。而新华都下一步的目标，则是继续加大在民生产业领域的投资。

　　陈发树非常膜拜巴菲特的投资方式。在巴菲特的滚雪球式投资中，有个很重要的理论便是找到“很湿的雪”和“很长的坡”。巴菲特赋予“湿雪”更具体的含义，主要指合适的投资环境与时机，以及能不断滚动增长的资金。

　　“在别人恐惧的时候我疯狂，在别人疯狂的时候我恐惧”，巴菲特看似简单的道理背后，是对投资时机的把握。以投资可口可乐为例。1980年，可口可乐股票在市场崩溃中跌了25%，巴菲特开始大量购买，到第二年春天，他陆续购买了10.2亿美元的可口可乐股票，平均价格为10.96美元每股，到1982年，股票涨至37亿美元。

　　巴菲特的“湿雪”还包括，在熊市中留有充足现金。而在2009年，陈发树先后减持紫金矿业股权套现30亿元，现金足够充足，也俨然有巴菲特的雏形。在陈发树看来，新华都的盘子还依旧不够大，还将加大并购力度，坊间传言下一个目标是泸州老窖。

　　不过陈发树必须面对的是，其参股的青啤、云南白药等更多地是以个人的名义所投资的。作为一个立志于做产业投资的控股型公司，如何将旗下各个分散的企业捏合成一个具有竞争力的整体、使之更符合产业投资型企业的特质，无疑是未来的巨大的考验。其次，对更多依靠职业经理人团队打天下的新华都而言，如何让团队稳定，并有效地让老板以个人名义投资的企业保值增值，同样是一个考验老板和职业经理人智慧的问题。

　　或许是从前任老板陈天桥将旗下游戏分拆上市那里获得的启发，在唐骏的建议下，新华都集团旗下的零售、工程、矿业、地产、旅游、资讯、IT业务正逐个谋求分别上市。上市虽然能获得更多的融资，但这必须建立在企业经营良好的基础上。然而，2009年，新华都的主业零售业务销售额只有16亿元，其业绩严重下滑。

　　虽然都青睐民生领域，但复星和新华都，两个殊途同归的资本大鳄永远不会面对面地狭路相逢。因为陈发树现已退居幕后，轻松地把酒临风了。

　　点评：

　　复星当年布局钢铁、制药、房地产、零售和证券可谓野心勃勃，然而看看现在的富豪榜，第一名是做饮料的、二名是做饲料的、第三名是卖家电的……郭广昌们终于明白民企不会成为GE或米塔尔，而中国民营企业真正的空间，在于养猪、造奶粉、甚至餐饮连锁等这些他们一度看不上的领域。与“师法”韦尔奇的复星相比，“追随”巴菲特的陈发树坦然得多。巴菲特都没有整合某个行业的打算，陈发树当然不会去自寻烦恼。

　　点评：财富是什么？

　　■文/本刊记者 李彤

　　笼统地讲，财富可分为消费与资本两大类。对普通百姓来说金钱是保障并提高自身生活水平的，而亿万富豪的财富绝大部分是经营性的、是资源的支配调度权。

　　盖茨也好、李嘉诚也罢，他们真正的消费只取决于他们的食量和身材，只有吃掉的食品、穿旧的衣服才是被真正消费掉了。300万元的豪车比五万以下的车每百公里也就多烧十几升油，百元冰淇淋、万元衬衣等天价消费品不过是财富转移的媒介。只有制造冰淇淋、衣服的原料和人工价值被消耗掉了。冤大头要是愿意花一万元买个雪糕吃，那不是挥霍而是布施！刘忠田、沈文荣这些身价百亿的企业家生活都极其简朴，消费甚至不及一线城市的普通白领。但年产2000万吨的沙钢在中国是规模仅次于宝钢，沈文荣直接调配、间接带动的资源不亚于副部长级官员或主管工业的副省长，且自主权大得多！

　　富豪追求的不是财富，是权力！

　　“复旦四剑客”的权力欲比陈发树大得多，精心选择行业，在景气周期到来之前“抄底儿”，深度介入企业经营以图提高绩效。由于实力有限，复星不能如其偶像GE那样把旗下每个企业都做到No.1or No.2，但“汤以七十里，文王以百里”之志总是溢于言表。陈发树则不然，他不会指导金志国酿造啤酒，对云南白药的“国秘”配方也不感兴趣。陈发树的投资就是把资源的支配权让渡给更有能力创造财富的人，进而又通过捐献把获取的投资收益再次让渡给慈善事业。这种投资无风险可言，“求仁而得仁，又何怨”？

　　复星买来企业既图钱也图“过导师瘾”，但这无可厚非，更不能认为郭广昌们的公益心不及陈发树。只是“复星四剑客”对自己支配资源创造财富的能力更有信心而已。

　　陈发树功德圆满了，复星却“还在路上”。

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