为什么发生在PTC身上的好事，没有发生在其它厂商身上？

　　文/本刊记者 王喜军

　　全球经济正在回暖，产品研发和设计软件厂商PTC公司的业绩也在迅速回暖。在2010财年第一季度中，其整体收入较同期增长了8%，其PLM(产品生命周期管理)业务的核心——Windchill许可证更是同比大增137%。

　　“甲骨文是数据库的老大，SAP是ERP的老大，微软是操作系统、Office产品的老大，而PTC要成为PLM领域的第一。”在一片惨淡中，PTC总裁兼首席运营官Jim Heppelmann在财年演讲中面对众多媒体和客户信心满满地表示。所谓PLM，从理念的角度，通俗的讲，即对产品从创建到使用，到最终报废等全生命周期的产品数据信息进行管理。此项业务虽然在国内尚显陌生，但在发达国家却早已流行。

　　在PTC的另一块老牌业务CAD(计算机辅助设计)的市场已经接近饱和的情况下，PTC现在把所有的压力都放在了PLM业务上。“2010年，PTC的PLM收入将大于CAD收入。”并且PTC颁布了雄心勃勃的新目标：连续5年实现20%的年收入增长。这意味着其PLM业务要以每年20%的速度增长，这个增速几乎三倍于任何分析机构预测的PLM市场增速。“有人会觉得2～3倍于市场增速是疯狂的，但在过去的6年内，我们实现了这个目标并发展良好，现在也没有任何减缓的迹象。”Jim 说，“如果你能以市场3倍的速度连续增长6年，你就占据了大部分的市场份额，将其他人甩在身后。”

　　那么，为什么发生在PTC身上的好事，没有发生在其它厂商身上，甚至没有发生在整个IT行业？换而言之，PTC愿景中的绝对领导者之路是如何铺就的。答案有两点：一、前瞻性的战略；二、独具特色的有效营销。

　　一赌定乾坤

　　PTC的成功首先是战略的成功。如同企业一样，一个产业的生命周期可以分为四个阶段，分别是：导入期、成长期、成熟期、衰退期。一般而言，处于产业导入期的公司会面临较大的风险，最终成为烈士的也不少；处于产业成长期的公司则多数比较顺风顺水，成长飞速且日子也会过得比较舒服；处于产业成熟期的企业则多数处在激烈的竞争中，日子过得很辛苦；处于产业衰退期的企业，则大多数伴随着产业一起衰退，日子过得很惨淡。

　　很显然，PLM产业现在正处在高成长的阶段。著名信息咨询机构CIMdate表示，2008年，全球的PLM市场规模已达到250亿美元，到2013年，PLM市场规模将突破400亿美元。PLM产业终于度过了艰难的产业导入期，进入了爆发性的高成长时期，这对已经在此领域投入了至少7年战战兢兢的光阴并抢占了先机的PTC是件好事情。“PLM时代已经来临，PTC正在成为领导者。”PTC等到了收割成果的好时候，Jim的心情似乎从未像现在这样好过。

　　但PTC进军PLM并非无心插柳，而是全力押注下的一场大赌注。1997年，PTC公司对Windchill团队进行了收购，当时这个团队只有20几个人。值得一提的是，当年Windchill团队的领导人Jim正是现今PTC公司的CEO。而后PTC做出了全力发展PLM领域的重大决策，并为此投入了大量的资源。如今，PTC全球的Windchill开发团队有1000多人，这是一个惊人的数字，因为从投入的角度来说，很少有人会对一个单一的平台系统投入1000多人的资源。

　　PTC将自己定义为技术领导者，而对此，他们的定义是：拥有最高级的架构和最明显的技术优势。其总结的PLM领域的成功公式是：PLM＝功能发展×整合架构。多年来，在此方面PTC保持了很好延续性。在其的压力和启示下，竞争对手(譬如达索和西门子)开始向PTC学习，重新考虑自己的品牌战略。不过，“我们比他们提前5年时间实现了先进的产品架构，我们认为，这种差距在短期内并没有缩短的趋势。”一个佐证是，十几年前就试图将PLM整合进ERP的SAP公司，眼看着这块蛋糕越来越大，现在“仍只是在PLM市场边上观战。”Jim说。

　　如此看来，PTC的未来基本算是绑定在了PLM领域。“那么，PLM市场的高成长性还会持续多少年呢？”在《当代经理人》的一再追问下，PTC北亚区高级副总裁Kenneth Honroth讲了一个脑筋急转弯的故事来做了类比：“一个人从三楼跳下去，会听到‘嘭——啊’的声音；从10楼跳下去，会听到‘啊——嘭’的声音；但如果一个人从悬崖上跳下去，会很久都没有动静。上边的人问他到底部了没有。跳崖的人喊道，‘还早着呢，深不可测啊’！我们认为，PLM未来的前景也是深不可测的。”

　　多米诺客户

　　“在去年经济状况不好的时候，我们无法用收入来证实业绩，因为投资者的看法各不相同，因此我们提出了多米诺客户理念。”Jim说。PTC对于多米诺大客户的定义是：大于100亿美元的大客户；可取代现有竞争对手的客户；新兴行业的潜在客户；某领域的标杆企业。因为多米诺客户大多集中于航空、国防、电梯制造、空调、汽车业等行业，而这些行业一般都有一个很长的生命周期，以及相关的长期服务。所以，“今天的多米诺客户就是明天的收入保证。”

　　“不过，对于多米诺大客户来说，我们看中的不只是他们巨大的营业额，而是引领整个行业和市场的力量。每当我们宣布有一个大客户迁移到PTC的Windchill系统时，就更容易说服另一个大客户迁移。”PTC产品开发运营副总裁Brian Shepherd说。国内休闲服饰的领导品牌美特斯邦威是PTC在中国的PLM客户之一，美邦的总部管理中心信息总监闵捷在接受《当代经理人》采访时承认，选择PTC的产品时，“(过往大客户的)品牌是考虑的一个因素，有一点心理暗示的作用。”

　　在去年年底时，PTC公开对外宣称，在2010财年底即今年的9月30日，他们将拥有10个从原系统转移到Windchill系统的大客户。这些大客户包括欧洲宇航防务集团(EADS)、诺基亚、GE、宜家等等。而现在，这个数字已经达到了11个。在分析师的建议下，PTC很痛快的将大客户目标调为了15个。而这只是冰山一角，现在有200多家超过100亿美金规模的大客户正在跟PTC进行着谈判。这些都有可能成为PTC未来的多米诺金矿。

　　而在多米诺大客户的争取上，根据PTC中国区副总裁刘同龙的介绍，亦然有两种战略：蚕食与鲸吞。在成熟市场上，许多大客户已经部署了竞争对手的PLM系统。因为涉及到成本、时间等问题，他们缺乏换系统的动力。PTC的策略就是：对竞争对手的客户先实施部分业务，帮助客户着手解决一些实际问题，尝到甜头的客户会一步步的将PTC的Windchill系统应用到一个项目，然后应用到一个部门，最后直至全部的替换。像世界上最大的发动机制造商康明斯公司和美国大型国防合约商雷神公司的大单子，都是PTC用“蚕食”战略一步步拿下的。而在中国这类新兴市场中，因为很多公司尚未完成PLM系统的部署，客户无需考虑成本问题，用“鲸吞”战略直接攻下标杆客户便是题中之义。在中国，PTC最为津津乐道的多米诺大客户便是举世瞩目的大飞机项目。早在2005年，中航商用飞机有限公司便决定采用了PTC的Windchill解决方案，作为研制ARJ21支线飞机的协同平台。

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