三十岁的金丝猴如何在短短5年内由一个粗放管理的糖果民营企业蜕变为一个拥有现代管理经验的休闲食品拟上市公司，它的核心能力是什么？这种核心能力能否支持其2010年突破30亿销售额的目标？

　　文/子昱

　　沉寂了多年的国内休闲食品市场。最近风云突变，巧克力和糖果产销量均居国内品牌首位的上海金丝猴食品股份有限公司借助资本的力量搅动了市场新一轮的竞争浪潮。

　　2009年，底金丝猴集团(起家于河南省沈工县)拿到了创业三十年来的第一笔投资，据称这也是其上市前的最后一轮融资。北京九鼎投资公司、北京科桥投资公司和几位自然人共同募集资金约2.5亿元，占金丝猴股份的21%。它的计划是在A股上市，拟募资12亿元。

　　这家在食品市场摸爬滚打了30年的“老兵”终于开始了上市的冲刺，进入辅导期，如果进程顺利，金丝猴将会是第一家在国内上市的休闲食品类公司。不过，让我们好奇的是，这些专注于Pre-IPO项目的PE们为什么现在才想起来投资已有30岁高龄的金丝猴？金丝猴现在的投资价值是如何体现的？

　　土洋别

　　行走在北京的超市，糖果和巧克力的货架基本被德芙、吉百利、金帝这样的世界名牌所占据，但当记者跨出北京，进入河北省的地级市廊坊和保定的超市时，看到的却是另一番截然不同的景象。在这里，德芙和吉百利等世界品牌被挤在一个偏僻角落里，无人问津。而国产的金丝猴品牌才是这里真正的王者。事实上，金丝猴牌糖果和巧克力在全国三四级城市(地县级)都有着很高的占有率和品牌认知度。而这一切源于在90年代初市场供不应求时，金丝猴凭借敏锐的商业嗅觉和大胆模仿生产及批发销售策略，以先发优势迅速由小变大，在当时厂家都还缺乏品牌意识的年代里，很快进入人们心智，品牌知名度由此奠定。

　　但2000年以后，金丝猴所在的糖果和巧克力市场日渐饱和。竞争对手不断根据市场变化推出全新产品并运用新的营销体系，而金丝猴却仍然采用没有创新的产品紧密跟随策略，其产品市场消费定位模糊，设计包装差，没有明确的规划营销推广方案。2004年，金丝猴跟进中外合资的金帝品牌推出了“尚果”礼装，并强压着推广上市，结果输得一败涂地，这给了管理层很大震动。金丝猴已离职高管王劲波(化名)向《当代经理人》表示，此时的金丝猴甚至没有品牌管理中心，广告部划归研发中心。营销策划、广告等职能全都外包出去。

　　在渠道上，批发时代够用的那套粗放版“办事处”模式的确简陋，总部完全靠各个办事处按照自己思路去自由经营，办事处主任随意给客户加价者有之，截留市场费用者有之，各区域价格体系非常混乱，最终金丝猴在现代终端的强力竞争下节节败退。相比之下，该行业的领导品牌徐福记专注大卖场零售终端，走专柜行销策略，以点带面；阿尔卑斯则利用直销最大化的铺市，精细渠道覆盖，严格终端标准陈列等等。正因为这些不专业，金丝猴守着巨大的糖果产能，销售额却仅能维持在3亿上下，直至2002年。

　　此时，或许很多人都认为金丝猴会继续沦落，最终失去仅有的市场份额。但是，五年之后，形势却出现了惊人逆转。2007年，金丝猴上马“馋嘴候”豆腐干项目。在这一新品类运作上，金丝猴表现出了娴熟的营销策划与渠道运作能力。

　　2007年9月，金丝猴豆腐干项目组成立，10月份项目调研报告出来，年底前建厂投产。仅2008年一年的时间，豆干项目在全国就实现近一亿销售额，这大大刺激了金丝猴进一步投入的热情。在营销策划上，从去年5月启动央视广告计划到在各重点省区投放电视、公交车身广告，给整个豆干行业带来极大刺激；而在渠道上，金丝猴2009年第一季度启动了一项名为“雄鹰计划”的铺市行动，一边借用已有渠道，一边开发只做豆干的“专业客户”。

　　同样在2007年，金丝猴与资本也搭上了线。而资本追逐高额利润的本性显然正是看中了金丝猴此时的营销策划和渠道整合能力。为什么在短短的五年时间里，金丝猴会脱胎换骨？在这五年期间发生了什么样的变化？

　　大手术

　　2002年，金丝猴创始人赵启三一如既往地想着如何突破徘徊了4年多的3亿销售额。当意识到管理粗放、企业发展战略不够明晰成为制约其发展的主要原因之后，金丝猴引进外来咨询公司帮助其解决内部管理问题。

　　紧接着，金丝猴展开了一场大刀阔斧的改革：一、深度变革渠道，以“掌控终端”；二、提升品牌价值。于是在央视上有了金丝猴的形象广告；而在变革渠道上，金丝猴从引进人才入手，增加办事处数量，提高办事处渠道运作能力。在这些大变革的背后，是金丝猴调整其区域战略，出于品牌制高点考量，金丝猴从三四级城市，向特级、一二级城市进军。

　　彼时，自1997年放弃从政道路，从工人做起的赵启三之子赵东旺，已进入金丝猴8年，由其所建立的市场部扮演起品牌推广和渠道拓展的双重角色，而其招聘的河南籍大学生日渐成长起来。赵东旺的成熟，使得金丝猴与咨询公司的沟通顺畅，其变革推进速度可谓“日新月异”。

　　在这段时间，金丝猴将原来的销售部和市场部进行合并，成立营销总部。总部下面设立北方大区、南方大区、西北大区和华东大区。4个大区的建立对于各地办事处的市场引导和监控越来越有效。公司总部对各地办事处的引导、监督和管控等工作也逐渐严格化。除此之外，在客户开发上面也进行了相应调整，原来一个省份就一两个客户，经销商自己覆盖范围非常大。随着办事处不断裂变，经销商数量也逐渐增加，网络开始细化。原来办事处的高度自治使得他们在人员设置上严重不足，后备人员储备非常少，于是公司开始完善办事处各种职能，增加销售团队人员，加大经销商数量扩张力度，对价格体系进行严格管理。

　　与此同时，在2003年和2004年金丝猴大胆引进三十多位世界500强中层经理，就职金丝猴区域总监。此时真正意义上的办事处团队开始运作，由他们对所有终端进行直接服务和指导管理。这一变革过程最终于2006年底基本完成。

　　三年时间里，金丝猴办事处由30个扩充到140个，不但数量增长快，而且办事处主任的渠道专业能力增长亦快。他们由三拨起点不一的人群组成：20多个老的办事处主任；赵东旺所带领的30多个已基本熟悉市场的河南籍大学生；60到70个原老办事处主管(当地所招销售精英)，另加从外部招聘的具有现代营销管理意识及企业运作经验的营销人才。30多位有着世界500强中层经理经验的区长“手把手”地教着这130多个办事处处长，此刻，金丝猴变成了一个学习型组织，一部分自觉能力不足的“主任”们甚至自己交钱去学习，这些“主任”们真的就像创业者一般汲汲于金丝猴事业。

　　王劲波表示，“办事处是金丝猴的真正骨干细胞，每个办事处都是一个独立公司，有着人财物大权，同时都是专业的渠道管理者。这是现代版的‘包干到片’。主任就是一个老板，集所有职能于一身，订货、取货、租仓库、开发经销商、管理终端、招人等等。如果完不成任务，你就拿不到相应提成。跟总公司的沟通集中体现在财务数据上，发了多少货？提成多少？费用多少？盈利多少？你欠公司多少钱？”

　　这种现代版的“包干到片”使得金丝猴总公司在能掌控终端的前提下，又把经营风险分散到各个办事处主任身上，从而使金丝猴能从小处做到一定规模，且稳健。2006年，金丝猴销售额达到9.8亿元。

　　“一旦成为金丝猴的办事处主任，你想走不太容易，因为前期仓库、物流、促销等费用都由自己垫着。从程序上说，要彻底跟总公司结清所有帐目，至少需两三年。当然，其他企业的地级市办事处主任，年薪仅在几万左右，而金丝猴则可高达20万左右，这取决于你作为一个老板的经营能力。”这一现代版“办事处”模式是金丝猴快速成长的根本所在，以及未来3、5年内的立家之本。

　　与此同时，金丝猴的营销策划这“第二大”短板也正在补齐。2007年，品牌管理中心成立，金丝猴完善了内部架构，设立品牌经理、策划经理、推广经理、促销制作经理职位，各项职能明晰起来，市场调查、广告推广、新产品上市都日渐专业化。

　　伴随着渠道效率的提高，2005年，金丝猴在其所不擅长的二级市场有一定基础；至2008年，二级城市稳固，而一级城市基本覆盖。但渠道效率提高带来的是渠道费用的猛增，而糖果和巧克力的销量并不足以支撑现代版化“办事处”模式。摆在金丝猴面前的，是通过推出新品类以充分利用高效渠道。在以前市场不稳固的二级城市，金丝猴发现了豆腐干项目。接近金丝猴的联纵智达咨询集团高级合伙人施春建向《当代经理人》表示，赵氏父子没有将金丝猴的发展囿于红海“糖果”产业，大搞产业链的延伸或相关多元化战略，而是大胆实施主营业务多元化发展。

　　得益于现代版“办事处”模式和专业的营销策划能力，2009年以来，豆腐干项目的销售每月以30%左右的幅度递增，而2007年金丝猴的销售额已达15亿元左右。2003年销售额还徘徊在3亿的金丝猴如今很有底气地喊出，“到2012年基本实现集团总产值30亿元的奋斗目标。”金丝猴，真的可以不负众望？

　　新陷阱

　　另一位不愿意透露姓名的高管向《当代经理人》表示，金丝猴的豆干项目销售额很快能攀至5、6个亿，但15亿并不是一件容易之事。这并非因为豆干市场竞争激烈，施春建表示，中国豆干行业规模小、品牌多、市场乱，在数千家豆干企业中，甚至找不到一个能达到几亿销售额的品牌，并且休闲豆干市场规模达500亿，而在最近5～10年内该市场每年增长30%。金丝猴难以做到15亿规模的真正原因恰恰是那套现代版“办事处”模式。

　　其实，已上任金丝猴股份公司董事长一年多的赵东旺早在2008初那批职业经理人离开金丝猴时，就已意识到办事处模式的局限性，但是否需要改，如何改的问题恐怕到现在仍然未想清楚。所谓“成也萧何，败也萧何。”那位不愿意透露姓名的高管表示，这套模式将在金丝猴上市3～5年后凸显出其弊端来。

　　办事处模式使得金丝猴在进军一级省会城市时步履维艰，分兵作战使得其进军速度低下。“在办事处模式下，总部支持平均划分，一碗水端平，以销定量。如此一来，没有新的办事处主任愿意去做特级、一级城市。因为一级城市(省会)，需要先投入再产出，你要按销量比谁都做不了。最终经过长时间商议，总部决定拿出3000万砸市场，基本平均分给十个一级城市，一个城市分300万，不计入费用，用于前期卖场，这样金丝猴至少能够像模像样地进入家乐福、沃尔玛等超市，如此大的经销商才愿意与你合作。”当在二级城市已经站稳脚跟之时，金丝猴自然要把眼睛盯向一级城市，这要求其在原有的那套分配机制下进行创新性运用。

　　此外，金丝猴一旦成为了上市公司，各种规范、机制、控制办法将使这套模式无法长期运作下去。而且，当其到达一定规模并继续上升时，必然要引进高端职业经理人，但由于高端职业经理人的年薪制与办事处主任的提成制(主任的权利、薪酬高于其身为领导者的高端职业人)相冲突，最终高端职业经理人可能出走，而他们的出走自然影响到企业升级。

　　更严重的是，当办事处扮演着利润中心的角色之时，而尤其在其上市之后，总部对办事处的业绩压力无疑是悬在办事处上空的“阿喀琉斯之剑”，但产品的成长期和成熟期有限，而低端的金丝猴糖果和巧克力所能贡献的销售额和利润率不高，这就要求总部要长期专注于成功地推出新品类、新品牌，否则这套模式的高效率所带来的高费用将无法维持。“如果豆干项目不是像现在这般成功，恐怕办事处主任们早已揭竿而起，或纷纷叛逃了。”

　　不过，对当下的金丝猴来说，最紧要是，将有限的资源集中起来，聚焦于豆腐干的全新品牌“馋嘴猴”的打造和新型渠道、终端资源的整合与建设。与此同时，深耕二级城市，着眼于未来3、5年的新品类推出，并继续小步伐地进军一级城市。

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