文 Anita

　　尽管这些年中国企业海外并购越来越多，但是成功较少，失败案例却较多。

　　作为著名的经济学家，早在1998年，成思危便以《努力推进我国的风险投资事业》为题在《人民日报》发表文章，此后每年都要主持召开中国风险投资论坛，对中国的风险投资发展有着非常大的推动作用。在日前第一届清华-博龙(Cerberus)PE并购案例论坛中，成思危对于中国企业如何成功进行海外并购的一番演讲令人印象深刻。理论与案例并举，非常生动有趣。

　　按照2009年最新的预测，世界经济增长率大概为-2%，而成思危个人预测2011年世界经济会有所好转，例证之一便是跨国并购的开始，这不仅表现在跨国公司积极布局海外市场，也体现在中国对外投资数额的增长。“三年前，中国对外投资大约是1000亿美元，2009年，我估计这个数字会达到1600亿至2000亿美元。”成思危表示。

　　海外并购要谨慎

　　中国企业海外并购有着自己的理想目标，成思危总结：“如绕开贸易壁垒、获得稀缺资源、开拓国际市场、获得品牌影响力或生产方面的关键技术等。”

　　通过并购IBM，联想不仅获得了IBM在个人电脑领域的知识产权，加快了开拓国际市场的速度，在品牌影响力方面的提升更是大大超过并购前。在获得稀缺资源方面，中国矿业企业通过跨国并购取得了不错成绩。如2009年2月，中石油以4.9亿加元收购加拿大油气公司Verenex Energy在利比亚的石油资产；山东兖州煤业股份有限公司收购澳大利亚菲利克斯资源公司(Felix Resources Limited)的申请获得了中国和澳大利亚政府批准，借助此次收购，兖州煤业在澳大利亚的煤炭产量资源将接近其国内产量的三分之一。

　　通过跨国并购，中国企业收获颇多。目前，中国对外投资目的地前三名为加拿大、开曼群岛、中国香港地区。尽管这些年中国企业海外并购越来越多，但是成功较少，失败案例却较多。成思危一针见血地指出关键所在，即“知己知彼不够，以及短期的抄底心态”。

　　许多中国企业对海外相关法律政策、社会风俗等了解不够深入，导致其海外并购遇到难题。成思危以当年上汽并购韩国双龙汽车为例。五年前的2004年，上汽作为国内汽车企业第一次以控股方身份并购国外汽车公司，曾被看作中国汽车业跨国并购的标志性事件。然而事情的发展绝对出乎上汽的预料，两国文化的不同，尤其是工会制度的不同，使得这个收购案最终以失败告终。早在收购之初，双龙汽车的工会就曾强烈抗议韩国政府将公司卖给中国企业；在日后受金融危机影响下的裁员计划，更受到了双龙汽车工会的强烈反对，他们甚至扣留了中方的管理人员，导致矛盾激化。2009年1月初，上汽不得不向韩国首尔法庭申请双龙汽车破产保护，随着双龙汽车进入破产重组程序，这个曾经辉煌的并购案宣告以失败结束。

　　而北京第一机床厂的第一次海外并购则取得了成功，成为中国企业出走海外的经典案例。2005年北京第一机床厂全资收购德国阿道夫·瓦德里希科堡机床厂。面对这家有着百年历史的德国家族企业，北京第一机床厂厂长崔志及其团队的并购整合经验值得中国企业借鉴。北京第一机床厂只派少量的中方人员参与德国工厂的协调管理，对德国公司给予极大的自主权，并制定了中方人员“参与不主导”等原则，与德方工厂的工会也沟通良好。几年过去，北京第一机床厂不仅为德国工厂新增了200个就业岗位，也掌握了不少德国的先进技术，接单能力增强，实现了双赢。

　　许多中国企业去海外并购，大多抱着抄底、买便宜货的态度，这种心态要不得，成思危表示，虽然没有付出多少资金，但这种“零并购”看似便利，实则包袱。而且成思危还强调，评价并购是否成功有许多种方法，企业要进行全方位评估。

　　并购后提升价值是关键

　　普华永道近期发布的分析报告显示，尽管与境内并购相比，中国企业的海外投资并购份额比较小，但2009年的增长十分显著，下半年海外投资并购交易量较前几个半年期均增长了50%。普华永道预测2009年中国全年的海外投资并购交易金额有可能取得创纪录的突破，达到300亿至350亿美元左右，比2008年高出3倍多。

　　面对如此增长态势，成思危指出，中国企业海外并购要使用多种科学估价方法，要对目标企业进行综合评估，这其中有几点主要因素，包括对环境因素的评价，对有形资产和无形资产(品牌、技术、客户等)的评价，而且一定要进行动态的评价。“不只看现在，也要看将来。”

　　企业进行并购，目的当然是希望不断提升企业价值，不断扩大品牌影响力、增加营收，获得成功。在此，成思危特别分析了企业并购后如何提升企业价值的几个有效方法。

　　第一是改善和完善公司法人治理结构。这需要公司将长期规划与短期计划有效统一，将所有者和管理者的目标充分沟通统一。成思危谈及与柳传志的见面，柳传志表示联想并购IBM后碰到的很大问题是管理整合，于是在出现亏损后选择重披战袍出山。柳传志在接受采访时也曾表示，“其实主要是为了让董事会能够更好地跟管理层有所配合。”联想2009年第二季度财报显示，在连续三个季度亏损后，联想成功实现扭亏，公司治理的重要性由此可见一斑。

　　第二是企业的产品结构要不断调整，要保住有竞争力的产品，淘汰没有竞争力的部分。成思危表示，“在危机当下，要注意大力发展那些能带来现金流的产品。”但他同时指出，有竞争力的产品也要与企业自身实力相匹配，切不可不顾企业的优势所在。

　　第三是提高员工素质。成思危举例：曾引进德国高压泵生产线的一个中国厂家，100台机器中总有三四台出现问题，而同样一条生产线由德国技师来生产则是100%的合格，这正是“一流的设备、二流的员工、三流的管理”。

　　第四是提高企业竞争力。这个竞争力有狭义和广义两种，狭义的竞争力包括产品价格、质量、交货期等量化指标，而广义竞争力则包括据企业研发能力，根据客户需要定制生产等。第五是整合供应链。成思危比较看好天威英利，不仅生产多晶硅原料，向上游产业链延伸，还积极承担电站建设，从而涵盖了从多晶硅铸锭、硅片、光伏电池片、光伏电池组件的生产到系统安装的整个光伏行业产业链。

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