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浅谈PE激励机制

http://www.sina.com.cn  2010年03月31日 21:48  《投资与合作》

  文 宋向前

  “投人”是PE投资决策的核心,大气、胸怀宽广的创业者往往最受PE青睐。在考察企业时,PE希望管理团队在一起工作过五年以上,管理团队不断有新的人员加入,并会特别关注公司中核心管理团队的持股情况和期权计划。能把股份分给核心管理层的创业家,才是真正做到着眼于未来的企业领袖。

  古人云“以其不争,得成其业”,良好的激励机制是决定企业凝聚力和战斗力的关键因素,对于PE行业本身而言亦然,其成败取决于团队的持久性和稳定性。目前,国字头PE、外资PE和民营PE在激励机制的设定和执行方面有着明显的差异。

  现在的国有资金特别是大型金融机构,大都成立了基金和基金管理公司,“潜伏”在政策门口的券商系、银行系和保险系PE们也渐渐粉墨登场。由于LP和GP不分,国有PE的“大锅饭”色彩仍然较重,基金管理公司各部门之间的利益隔阂较多,激励机制难以到位,管理团队亦难以稳定,许多优秀人才由于国有PE激励机制远不如民营和外资PE而纷纷跳槽,这也导致国有PE往往投了一两个好案子之后就难以持续。

  一位来自知名银行系的PE高管在受访时曾提到:“银行系PE的薪酬结果和激励机制不到位,存在母公司掣肘,与传统的银行业务体系相比,如果高出太多,肯定不容易实现,但市场化的PE都是比较高的薪酬。凡是机构型附属的PE,都会有这样的弱点。如果解决不了上述一些根本机制问题,银行系PE很难说有长期竞争力。即使短期内很吸引人,但三四年后,等团队有了经验,就会被猎头纷纷挖去,沦为名副其实的培养基地。”

  相比之下,外资PE在激励机制方面往往更为灵活,从薪酬体系、投资项目和公司股权等三个层面保障管理团队的利益,进而稳定核心团队,提高基金投资效率。事实上,在金融业高度发达的西方国家,无论是二级市场投资基金,还是私募股权投资基金,都已普遍地将基金经理报酬与基金利益相联系。基金经理的部分奖金或其他激励型报酬以现金、基金份额或基金公司股份的形式发放,并鼓励基金经理将数倍于基础薪水的金额投资于自己管理的基金。像Janus Capital Group这样的大型基金甚至规定,高级投资经理必须在其管理的所有基金中累计投资至少100万美元,而助理投资经理必须投资50万美元以上。

  与国有PE和外资PE相比,受限于资金规模和起步高度,民营PE固然难以在短时内为员工开出丰厚的薪资条件,亦很难在项目投资激励和公司股权激励层面有所作为,但随着业务发展与核心团队的逐渐形成,民营PE显然在激励机制完善和人才保护方面有着更强的改革意识。A股市场IPO的重启大幕已拉开8个月,民营PE的募资环境较金融危机时期已明显宽松,投资和退出机会亦更为频繁,进一步完善内部激励机制正逢其时。在投资于创业板首发企业的民营VC和PE名单中,已不乏基金内部跟投的案例,这样的激励模式一方面可为投资经理带来较高的收益,另一方面也给投资经理施以压力,敦促其在选择项目时更加谨慎,在项目管理上更加负责。

  现在,对国有PE、民营PE和外资PE竞争力的激辩已成为投资圈和企业圈津津乐道之话题。在上期专栏《PE领域国退民进?》中,笔者曾提到国有股划转对于民营PE继续上位的历史性意义,不存在过多的监管束缚,始终是民营PE的一大天生竞争优势,而激励机制方面的灵活,亦能为这一结论添上有力注脚。

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