文 宋向前

　　“投人”是PE投资决策的核心，大气、胸怀宽广的创业者往往最受PE青睐。在考察企业时，PE希望管理团队在一起工作过五年以上，管理团队不断有新的人员加入，并会特别关注公司中核心管理团队的持股情况和期权计划。能把股份分给核心管理层的创业家，才是真正做到着眼于未来的企业领袖。

　　古人云“以其不争，得成其业”，良好的激励机制是决定企业凝聚力和战斗力的关键因素，对于PE行业本身而言亦然，其成败取决于团队的持久性和稳定性。目前，国字头PE、外资PE和民营PE在激励机制的设定和执行方面有着明显的差异。

　　现在的国有资金特别是大型金融机构，大都成立了基金和基金管理公司，“潜伏”在政策门口的券商系、银行系和保险系PE们也渐渐粉墨登场。由于LP和GP不分，国有PE的“大锅饭”色彩仍然较重，基金管理公司各部门之间的利益隔阂较多，激励机制难以到位，管理团队亦难以稳定，许多优秀人才由于国有PE激励机制远不如民营和外资PE而纷纷跳槽，这也导致国有PE往往投了一两个好案子之后就难以持续。

　　一位来自知名银行系的PE高管在受访时曾提到：“银行系PE的薪酬结果和激励机制不到位，存在母公司掣肘，与传统的银行业务体系相比，如果高出太多，肯定不容易实现，但市场化的PE都是比较高的薪酬。凡是机构型附属的PE，都会有这样的弱点。如果解决不了上述一些根本机制问题，银行系PE很难说有长期竞争力。即使短期内很吸引人，但三四年后，等团队有了经验，就会被猎头纷纷挖去，沦为名副其实的培养基地。”

　　相比之下，外资PE在激励机制方面往往更为灵活，从薪酬体系、投资项目和公司股权等三个层面保障管理团队的利益，进而稳定核心团队，提高基金投资效率。事实上，在金融业高度发达的西方国家，无论是二级市场投资基金，还是私募股权投资基金，都已普遍地将基金经理报酬与基金利益相联系。基金经理的部分奖金或其他激励型报酬以现金、基金份额或基金公司股份的形式发放，并鼓励基金经理将数倍于基础薪水的金额投资于自己管理的基金。像Janus Capital Group这样的大型基金甚至规定，高级投资经理必须在其管理的所有基金中累计投资至少100万美元，而助理投资经理必须投资50万美元以上。

　　与国有PE和外资PE相比，受限于资金规模和起步高度，民营PE固然难以在短时内为员工开出丰厚的薪资条件，亦很难在项目投资激励和公司股权激励层面有所作为，但随着业务发展与核心团队的逐渐形成，民营PE显然在激励机制完善和人才保护方面有着更强的改革意识。A股市场IPO的重启大幕已拉开8个月，民营PE的募资环境较金融危机时期已明显宽松，投资和退出机会亦更为频繁，进一步完善内部激励机制正逢其时。在投资于创业板首发企业的民营VC和PE名单中，已不乏基金内部跟投的案例，这样的激励模式一方面可为投资经理带来较高的收益，另一方面也给投资经理施以压力，敦促其在选择项目时更加谨慎，在项目管理上更加负责。

　　现在，对国有PE、民营PE和外资PE竞争力的激辩已成为投资圈和企业圈津津乐道之话题。在上期专栏《PE领域国退民进？》中，笔者曾提到国有股划转对于民营PE继续上位的历史性意义，不存在过多的监管束缚，始终是民营PE的一大天生竞争优势，而激励机制方面的灵活，亦能为这一结论添上有力注脚。