本刊记者 金少策

　　“我不是赌徒，之所以敢压上自己的全部身家，是源于对自己的战略分析有绝对的信心。”

　　 储建根的虎年春节过得并不“完整”，别人还喜气洋洋地迎接元宵之时，他已经投入到了忙碌的工作当中。

　　 2010年2月下旬，储建根在重庆创立的的建邦长盛集团旗下又一子品牌“灯巢”市场开业前期工作基本完成。这家将于5月1日开业的灯饰广场是储建根“市场化经营，商场化管理”的又一力作，在此之前，他已经将这一商业思路成功实践于“商建厨电”。

　　 2007年，民营企业建邦长盛集团旗下建玛特建材市场并购重庆国有企业商社建材，让储建根声名鹊起。这也是一起成功的“小鱼吃大鱼”、民企整合国企的并购案例。收购成功后，储建根将商社建材中的优良资源厨房电器独立出来，与原来建玛特建材市场相结合，整合获得了空前的成功。

　　十万起家 初露峥嵘

　　 这场并购要从“建玛特”的创立说起。今年45岁的储建根，出生在浙江萧山一个普通的家庭。从中国人民大学硕士毕业后，他曾就职广州市委宣传部。然而，1997年，他来到了重庆。

　　 “重庆直辖，肯定有机会。”机会也垂青于储建根，当时重庆沙河灯饰城因为旧城改造面临拆迁，数百家商户无处安身。他得知这一消息后，当即回家揣上多年积蓄的8万多元以及借来的2万元，返回重庆。

　　 “我不是赌徒，之所以敢压上自己的全部身家，是源于对自己的战略分析有绝对的信心。”随即，储建根成立了重庆建邦长盛公司，以最快的速度在南坪谈下一个三层楼共计一万平方米的场地，开设南坪灯饰市场。招商过程非常顺利，他从中赚到第一桶金。其后，储建根用短短2年时间，占据了重庆灯饰业的半壁江山。储建根建材帝国的序幕渐渐拉开。

　　 2003年，他找到了一个异于传统的经营模式。“以‘市场化经营，商场化管理’作为经营理念，实行‘专卖店+超市’的经营模式。”在南坪灯饰市场的基础上，“建玛特”建材市场开业。建玛特的营销模式可以从名字看出来：“玛特”即英语MART，大卖场的意思，而“建”是指建材，建玛特便是建材大卖场。

　　 建玛特的开业让业内竞争对手再也坐不住了。在重庆，建玛特的最主要对手是当地建材老牌市场——重庆商社集团旗下所属商社建材，与建玛特相比，其国有体制的桎梏在竞争中体现无疑。

　　 “我们对商家提点只有10到15个点，而商社建材以及国美等，要到30个点左右。我们和商家商定，将这个空间让利给消费者。”因此，建玛特开业之后，商社建材的销售遭受极大冲击。

　　从战到和 化敌为友

　　 一场商战无可避免。

　　 2004年，商社建材意图夺回逐渐被建玛特蚕食的市场，一万平方米的商社建材红旗店迅速开业，其市场管理模式向建玛特靠拢，连锁发展、统一收银，一时市场份额有所回升。储建根迅速接招。2005年，一家面积达五万平方米的建玛特建材市场在商社建材红旗店不远处开业，天平重新倾向了建玛特。

　　 短兵相接之后，商社建材转变竞争策略。他们在重庆万州开店，试图以此店来弥补在竞争中处于弱势的红旗店。但事与愿违，万州店并未如想象中扭转了商社建材的整体颓势，惨淡的生意反而加重了商社建材的负担。到2007年，商社建材旗下四家门店，除了红旗店尚能保持盈利之外，其余三家全部亏损，欠下供应商8000多万元货款。

　　 此时，商社建材董事长熊昆森通过行业人士向储建根转达了合作的意向。但初始，储建根并未认真斟酌此事。“那时候，我们刚刚完成了一笔近2亿元的收购，买下了8万多平方米营业面积产权。”行商风格稳健的储建根没有急于回应，直到熊昆森坐在了他的办公室沙发上，这对对手终于紧紧地将手握在了一起。

　　 现在来看，储建根的“犹豫”似是故意为之，当时，商社建材亏损额持续扩大，拖一日形势就恶化一日。反之，时间越久，对储建根就有利。

　　 从初次接洽到签订合同，双方只用了3个月时间。2007年10月，建玛特以1400多万元的价格收购了商社建材及旗下四家门店，所有欠款、贷款由新组建的商社建材承担。

　　 然而，熊昆森和储建根“先斩后奏”的合同遭到了重庆商社集团的反对，当时收购款都已经打过去了，商社集团仍然拒绝承认谈判结果，并登报表示签订的合同作废。

　　 熊昆森带着储建根去见商社集团高层，在一场被储建根称之为“过堂”的洽谈中，储建根以其出色的整合方案最终说服了领导，合同有惊无险得以履行。

　　成功整合 大展宏图

　　 “我当时跟商社集团领导表示，收购成功后，我将四家店中唯一能盈利的红旗店一分为二，厨房电器这一块将被独立出来，另外的建材业务仍然经营；其余3家店则转变经营内容，只做厨房电器。”后来，细分出来的厨房电器专营商场被储建根取名为“商建厨电”，“商社建材的总体盈利能力虽然不行，但是其厨房电器的单店销售量在业内却遥遥领先，这是他们的一项优良资源、国内众多厨电大品牌，其他商场只有20个，商社建材有40个，如华帝这个牌子在商社的销售量占到了全国的三分之一。”

　　 成功的整合迸发出惊人的力量。2009年，商建厨电的营业额逼近亿元，比收购前增长158%，是重庆主城区国美、苏宁所有卖场中厨电销售的总和。

　　 “我们2010年还准备在三里坝、江北再开3家店，3年内在重庆主城区开15家店，时尚店、旗舰店、精品店、社区店、折扣店百花齐放；同时，我们将跟建材、百货、超市等合作，等到每家门店年销售额达1500万元，总销售达3亿元左右后，我们再转战成都，然后再进军其他城市。”

　　 谈及未来，储建根更显雄心勃勃。“我们找到了一个能跳出目前建材卖场、传统家电、百货卖场传统经营方式的新的商业模式。”储建根确信，“商建厨电”的模式使边缘化的厨电产品通过和建材市场的合作成为主流，而这种模式同样可以在其他建材细分市场操作。

　　 比如灯具，目前已万事俱备的灯巢广场同样继承了储建根在整合厨房电器时的思路。事业蒸蒸日上，储建根却越发淡定，“2010年开灯巢，还要筹建建玛特大渡口店，商建厨电要开新店……事情还多着呢！”

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