访齐鲁银行董事长邱云章

　　Qilu Bank: Let the reform passion burns

　　An interview with Qiu Yunzhang, chairman of Qilu Bank

　　文/本刊记者 程晓艳 何 谐

　　“当齐鲁银行突破了单一城市经营的模式后，就走出济南在山东聊城设立了分行，随后又走出山东，在天津设立了分行。目前，齐鲁银行经过三易其名和改革后新的定位是：立足济南，依托山东，南北拓展，延伸全国。”

　　日前，齐鲁银行董事长邱云章在接受本刊记者采访时说：“齐鲁银行的前身济南市商业银行，于1996年的6月6日开业，当时由济南16家城市信用社和一个联社改制而来。改制后，经过13年的发展，资产规模从初期的33亿元上升到2009年末的617亿元，存款由起步时的27亿元上升到2009年末的547亿元，贷款从起步的18亿元上升到2009年末的353亿元，不良贷款率从初期的39.75%降到目前的1.99%。”

　　改革第一难题：

　　干部、员工的去与留、进与退

　　《当代金融家》：今天的齐鲁银行，因为改制的成功，发展得以加速，在全国城商行系统已小有名气。那么，回过头来看看，当年改制中最难忘的事情是什么呢？

　　邱云章：任何改革，难点之一都不外乎是人的问题。比如，干部、员工的去与留、进与退，这些关系大家切身利益的问题，必须妥善处理好。回顾过去，支行改建的风险和难度很大。当时大家的思想很难统一。由原来的16家城信社过渡来的16家支行一下增加到66家支行，意味着50名支行行长、100名支行中层的干部队伍脱颖而出。从监管当局角度，有突击提干之嫌；从银行自身来说，在有限的时间里，进行如此大范围的人员选拔，也是一个很大的工程。我当时经过再三考虑，亲自起稿，向监管部门和市政府一一汇报，获得了他们的肯定和支持。这一次改建打破了原有的17家城信社的组织架构，提高了管理效率以及分支机构的执行力，实现了上下级行的有效沟通，提高了全行的工作效率。内部运营机制的理顺，为业务的快速发展奠定了基础，我行拉开了年均30%增速的序幕。

　　《当代金融家》：据悉，你们在改制时，安排1/3的城信社时期的员工内退，如何处理好这一矛盾？如何体现“改革是让大多数人获得利益”这一精神？

　　邱云章：众所周知，城商行由信用社转化而来，员工素质参差不齐，如果不从根本上做一些调整，难以适应银行发展的需要。从2001年到2003年，我行提出“三三制”人才战略，即在行内、行外建立两个人才市场，实现全行员工“三分之一退出、三分之一提升、三分之一引进”的人才战略。对内，通过培训、学习等方式提高员工素质；对外，通过与高等院校联合办学等方式，引进高素质人才。当时全行1100多人，淘汰以及走出去的有300多人；引进400人，且主要为本科以上的学生。所谓两个人才市场概念，即行内通过干部应聘、员工竞争方式培养人才、提升人才；行外，通过统一招聘模式，引进高素质人才。

　　对于改制使这么多员工退出，其间也有一些周折。早期，我行曾经尝试魔鬼淘汰法，但效果不理想；其后，订内退方案，获得全行上下的普遍接受，但是关于内退工资给付比例，又产生了很多争论。仅行领导班子研究讨论至少有5次。最后一次会议，我阐述的观点获得了大家的认可。我说：“评述改革是否成功的基本标准，就是看是否让大多数人获益，是否令大多数人高兴。因此，我提议，内退员工拿着100%原薪回家休息。这一方案，虽然短期内造成我行一年多支付七八十万元的成本，但会得到包括内退员工在内的普遍认可，也具有良好的中长期效应。首先，这样体现了我行的社会责任，不是把内退员工的保障责任推到社会；其次，体现了人性化，这些内退员工为以前的城信社工作多年，没有功劳也有苦劳；最后，也提高了银行未来的竞争力，引来高素质的员工队伍，为银行创造更多价值和财富的潜力。”

　　实践证明，由于用人机制正确，我行的人才优势已经转化为竞争优势。2005年初，我行与境外战略合作伙伴—澳洲联邦银行(CBA)确定的“三年技能引进方案”，涉及7个方面、32个项目，仅用一年半时间就一一落实；而我行在积极消化CBA产品开发与营销理念前提下，也提升了自主研发的能力。例如，2006年，我行产品研发团队运用中外合作建立的新产品研发流程，自主独立开发了循环贷款、车辆设备租赁贷款、个人循环贷款、齐鲁缴费通等十几个新产品。2008年和2009年，我行自主创新的“银企家园”和“齐鲁金万通”两个产品品牌，先后荣获中国银行业协会评选的“首届中国地方金融十佳特色产品奖”和“服务中小企业及三农十佳特色产品奖”，成为山东省唯一获奖单位。

　　改革第一大事：引进境外战略投资者

　　《当代金融家》：引进境外战略投资者是城商行在改制后非常重大的一件事，你们作为山东第一家进行中外合作的银行，如何确保引资引智圆满成功？

　　邱云章：我行在中外合作问题上，一直强调用心合作、以诚相待的理念。因此，我行在选择中外合作战略伙伴以及中外合作的方式方面，还是比较慎重的。

　　从2002年开始，我行提出了选择国际一流商业银行作为战略投资者的思路，并开始运作。2003年8月6日，我行开始与澳大利亚第一大银行—澳洲联邦银行进行接触，经过13个月的努力，于2004年9月8日签署了正式的战略合作协议。2004年11月4日，这一合作协议获得银监会批准，并于11月18日正式对外公布。

　　对于中外合作，我们用两句话定位：引资、引智、引技，合心、合力、合作。我们的合作从引资开始，以引资为基础和前提，着重引智、引技。

　　中外合作，我行是全国的第四家，山东省的第一家。当时全行看不透的比较多，持反对意见的也不少。即使我自己，也是非常慎重的。因为，中外合作无小事，一旦发生纠纷，就会成为国际官司。引资，不仅是思想观念的冲击，更会对大家的利益产生潜在的影响。我的压力也很大。“坚决不当卖行贼”也成为我坚持的基本原则。现在回想起来，的确需要很大的勇气。

　　在中外合作谈判过程中，我行在理解国家相关政策法规的基础上，尤其重视银行内外各层级的要求。就谈判内容和结果，经过了本行董事会、高管、部分专家学者、政府法制办等各层次专家的反复论证。我记得，在即将签约的时刻，还新产生了108个问题，在将上述问题一一解决之后，最终实现了中外战略合作协议的成功签署。

　　回顾中外合作的谈判过程，可以说，正是双方银行都用心合作，以诚相待，才保证了战略合作谈判的成功，也奠定了未来合作的良好效果。在人员派驻方面，经过协商和讨论，最终确定，对方是否派驻相关的高管和专家参与我行有关部门和业务管理以及派驻时间，由我行根据自身运营和发展情况提出相关需求。其后，对方根据我方要求，可以从其本行团队选择，也可以从全球范围内选择，提供相关人才支持。

　　经过5年的合作，双方合作进展稳健。澳洲联邦银行初期持股11%，2008年提高到20%，成为我行的第一大股东。双方已经具有一套交流沟通的机制，两行高层每年都有一次会晤，按照双方已经签署的战略合作协议，提出合作计划，确定合作项目，进行讨论和论证，然后明确时间、人员和团队，持续推进合作的广度与深度。整个5年的合作，我们感觉比较愉快和成功。

　　近期，我行将正式产生一名由澳洲联邦银行为我行选聘的副行长。这位拟聘副行长是合作行根据我行要求，从国际人才市场招聘的，拥有汇丰银行13年工作经历、担任过汇丰银行的风险管理主管的英国人，是一名可以熟练使用英语、法语和汉语进行沟通和交流的高级管理人才。目前，聘任决议已在2009年11月份举行的董事会会议上获得通过。

　　《当代金融家》：中外合作对贵行产生了哪些影响，令贵行发生了哪些变化？

　　邱云章：中外合作，引资引智引技。目前来说，主要是向合作行学习。因此，首先要判断我行自身应当学习什么，合作行能够提供什么，以及引进来之后我行能否消化到位，确实有效。

　　在发展的不同时期，我行学习和引进的重点也各不相同。2004年9月8日签约之后，双方就技能的引进展开了讨论。在2004年11月18日正式对外公布后，两行就组建了一个包含几十人的团队，对我行的具体情况进行会诊。经过一个半月的时间，制订了持续引进技能的三年具体方案，涉及7个方面、32个项目。最终，我行仅用了一年半的时间，到2006年就一一落实。这些项目引进和消化的过程，也是我行员工理论水平和工作能力提升的过程，是全行员工的工作理念和思维模式与国际银行业规范标准接轨趋同的过程。

　　其后，我行发现，由于当时的信息科技水平较低，成了引进国际银行业先进管理理念和技能的技术障碍，也是我行竞争力提升和发展的基础障碍。因此，我行将科技引进放到突出地位。从2006年开始，在合作行的支持下，结合我行发展战略和业务特点，开始引进核心业务系统。新系统于2009年3月28日正式上线，可以说达到了国内一流、国际中游的技术水平。

　　我行也对中外合作的效果进行过自我评估。最大的变化主要反映在以下方面：

　　第一，金融服务产品体系持续搭建。俗话说，经商不怕不卖钱，就怕货不全。我曾经提出一个概念，银行尤其是商业银行，经营的也是商品，只是商品有些特殊，是货币。我行自成立以来，始终遵循“人无我有、人有我优”的经营理念。通过中外合作，提升了我行自身金融产品研发能力和市场营销能力。目前，已形成了5个等级、7大门类、200多个品种的金融产品体系。

　　第二，我们引进了合作行的先进管理技能。5年时间，共引进了140种管理理念和方案，促进了产品和服务的提升。例如，我行的信贷双重评级体系、预测管理体系、审计系统、个人评分卡等。以双重评级体系为例，我行原为5级评级体系，合作行为9级评级体系，经过一系列的标准制定和分类，我行目前也已经形成相对细化的9级评级体系。

　　第三，我感觉最大的收获，就是全行的思维、理念、意识持续提升。全行员工思想意识的提升，为我行充分认识市场、把握市场提供了思想基础，提高了执行力和工作效率。

　　例如，根据全行领导班子的决定，核心业务系统建设的任务落在了我的身上。核心业务系统的建设，促进了全行业务部门理念高度的普遍提升。因为，要进行核心业务系统建设，本质上首先要明确科技和业务之间的关系。即，科技为业务发展服务，属于业务的附属配置，因此，核心业务系统的建设也需要量体裁衣。但是，从另一层面来说，随着市场需求的变化，业务需求也将发生变化，因此，核心业务系统的设计，要依据具有一定前瞻性的业务定位进行；另外，信息系统功能的充分发挥和良好应用，又要求对现有的业务规则进行适当改进，两者是相辅相成、互相促进的关系。

　　关于科技和业务之间的上述关系，5年之前我的认识也不是如此清晰。可以说，核心业务系统的建设，对我行每个人都是一个学习提升的过程。在上述理念支持下，把我行目前的核心业务系统，建设成为以客户为核心、以产品为主线、前后台分离、数据信息共享的模块化建设模式的国际中等水平、国内一流水平的信息系统，获得了银行同业的普遍认可。

　　改革后的发展战略：

　　市场定位与客户定位

　　《当代金融家》：为加快发展，贵行正在进行战略转型，那么，转型的实质是什么？未来的发展方向和目标是什么？

　　邱云章：2007年，我行制定了建行以来的第三个三年发展规划。即从2008年到2010年，执行转型战略、跨区域发展战略和资本运作战略，通过三大战略实施，推进全行由地方性商业银行向现代化、区域性、公众持股现代商业银行的重大转变。

　　所谓转型战略，是指我行将进行事业部制改革，建设流程银行，实现经营的精细化管理。跨区域经营战略，很好理解，2008年3月19日，我行走出济南市，在聊城设立分行；2008年11月30日，我行走出山东省，在天津设立分行。随着正式更名为齐鲁银行，我们确定了下一步跨区域经营的发展思路，即“立足济南、依托山东、南北拓展、延伸全国”。之所以确定这样的思路，主要是考虑了我行的具体情况和中国的经济现状。我行起源于济南，山东作为全国经济大省，正在向经济文化强省发展；因此，我行拟定在山东省实现分支机构全覆盖的扩张思路；山东省乃至济南市，位于全国两个经济增长极—长三角和环渤海之间。据统计，我国沿海经济占全国GDP的70%以上，因此，南北拓展之后，逐渐延伸全国成为必然的跨区域经营路线。

　　资本运作战略的本质就是择机上市。上市是我行的战略目标，我行内涵的提升和外延的拓展都是为了创造上市的条件。银行上市，首先是对股东价值的提升；其次，是对资本补充机制的完善；最后，也有助于银行提升经营管理的规范性。总而言之，上市将是我行品牌和形象的提升。但目前并没有准确的时间表。毕竟上市问题并不是我行自身就可以确定的事情，还需要综合分析和判断形势。

　　“成为中小企业、城镇居民的首选银行”是我行逐渐清晰的市场定位。定位很重要，尤其是清晰明朗的市场定位和发展愿景，对于银行制定中长期发展战略、确定合理的管理机制具有重要指导意义。

　　我行在市场定位方面，也走过了从不太详细到市场定位明朗化的过程。刚开始起步的时候，我们也是“眉毛胡子一把抓”，没有明确的市场定位；其后，摸索了“抓大不放小”、“抓小不放大”的市场定位模式；从2007年开始，我行的市场定位开始清晰和明朗化，即立足于中小企业，把我行搭建成为中小企业、城镇居民服务的银行，且这个市场定位已经成为我行的共识。

　　按照上述定位，明确了我行的发展方向和目标，主要体现在五个层面，其一，零售银行；其二，流程银行，其三，事业部制银行；其四，真诚为中小企业、城镇居民服务的银行；其五，社会公众持股的现代化商业银行。

　　《当代金融家》：贵行在服务目标客户方面具有哪些优势？如何更好地为中小企业服务？

　　邱云章：我行一直重视中小企业和城镇居民的金融需求。“人无我有、人有我优”是我行一贯的服务理念。在建行初期，我行就通过持续学习和引进创新，改善了原来只能提供存款、贷款、结算和汇款的金融服务严重不足的局面，形成6大类、150多个品种的产品体系。实现中外合作后，经过持续地学习和引进，更加丰富了我行的产品体系，提高了服务效率。

　　我行将中小企业作为重点目标客户群，发挥决策链条短的优势，通过各种方式加强与中小企业的密切联系，增强信息沟通的优势，与中小企业特别是高新技术企业建立起了协调发展和良性互动的银企联盟。例如，2007年3月，我行发起成立了济南市银企协会，以各种市场、协会、俱乐部为平台，为中小企业提供项目对接、管理咨询、财务规划、企业家培训等一系列综合性、多元化的增值服务；其后，为解决优质中小企业担保难、融资难问题，银企协会又发起成立了山东沃尔德担保有限公司。目前，这一担保公司的担保资本约有4000万元，担保贷款整体额度已经达到上亿元。未来，我行将加大工作力度，争取将符合这一平台条件的中小企业全部聚集起来，提供及时有效的支持。

　　在经营机制方面，我行即将单独设立小企业银行部，成立小企业专业中心，进一步提升对这一目标客户的服务效率和质量，提高差异化服务的能力和水平。

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