伊利是“高干子弟”有国资撑腰，蒙牛是“野蛮孩子”曾有风险资本追捧，新希望乳业是富农家庭的“好孩子”，品行端正，却束手束脚。不同的出身决定了不同的生存方式！

　　■文/本刊记者 谢康利

　　2008年9月11日，“三聚氰胺”给中国乳业扇了一记耳光。

　　在这个中国乳业最黑暗、最耻辱的时刻，一向高调的乳业巨头们被迫从中央电视台撤下巨额广告，国内乳品企业的声音戛然而止。

　　就在这惶恐不安的关口，中央电视台一套黄金时段却高调推出了新希望乳业“好品质源自好鲜奶”的品牌宣传广告。作为三聚氰胺风波中为数不多的安全过关的乳企，新希望乳业多少为中国乳企挣回了一点颜面。当然，这也是新希望集团进军乳业7年来，第一次堂堂正正、高调地出现在公众面前。

　　对中国乳业来讲，从微生物进化到大恐龙，只用了短短十来年，而所有惊心动魄的高潮就浓缩在这7年里。

　　伊利，背靠国资，挥师南下，赶超光明，夺得第一。期间，还经历了MBO丑闻，高层换帅，依旧岿然不倒。

　　蒙牛，从小变大，在风险资本的推动下豪情万丈，一路狂赌，用短短5年创造了从草芥到庙堂的神话，一番桀骜不驯之后，规矩“嫁”入中粮。

　　7年前，新希望乳业曾有机会与二位大佬站在同一起跑线上，7年后，它却难以望其项背。那么在这7年里，靠自有资本发展的新希望乳业到底经历了什么？

　　三年安内

　　2009年12月1日下午，冬日的成都天气阴霾，有雾，微冷。

　　新希望乳业控股公司的总部坐落在成都市锦江区锦江工业开发区内，三排四层高的办公楼一点也不气派，低调的风格倒挺合新希望集团的脾气。四楼的总裁办公室很宽敞，或因天气的缘故，虽有巨大的落地窗，光线却不明亮，犹如新希望乳业目前的现状。

　　“新希望乳业这7年，走得比较磕磕绊绊，也比较辛酸，但是你选择了这种模式，你就要接受这种模式的种种考验。”新希望乳业控股有限公司总裁曾勇毫不避讳地自我剖析，他跟随刘永好打拼多年，身上一如刘永好的朴实低调。

　　时针往回拨7年，那时中国人年均牛奶占有量只有8公斤，远低于世界平均100公斤的水平，全年全行业产值还不到300亿元，面对这块即将增值的肥美蛋糕，各种力量均磨刀霍霍，准备大干一场。

　　2002年，中国的乳品行业非常热闹，光明乳业在上海上市，伊利巨资建厂，蒙牛与摩根士丹利对赌。新希望也高调登场，在短短数月之间以旋风般的速度，从南到北先后吃下了11家地方国有乳企。当时，业界一片叫好声，新希望对乳业也豪情满怀，刘永好在公开场合多次表示，新希望要组建一支乳业“联合舰队”，在乳业投资10亿元，以拉动20亿~30亿元的存量资产，使乳业年销售额达到50亿~60亿元。刘永好的底气在于，通过并购已经形成了12亿元的产业规模，并一度成功地进入中国乳业的第一梯队。

　　然而，令人遗憾的是，接下来的几年，在伊利、蒙牛高歌猛进之际，新希望乳业却沉默不语。

　　与当下乳业第一阵营巨头们相比，新希望乳业先天条件不足。与伊利相比，新希望乳业缺乏强势的品牌历史与乳品运作经验，与蒙牛相比，它又缺乏灵活的企业管理机制与赌徒心理，不管自愿还是非自愿，都注定了它必须以另外一种手法在这场游戏里生存。

　　在进入乳业之初，新希望乳业设计了自己的发展规划：“收购→整合(品牌、资源)→联动→全国(市场)→前三甲”。这样的思路在新希望集团是有迹可循的，新希望50多家饲料企业，其中有37家是通过联合兼并的方式，整合多种经济成分特别是国企，从而巩固了新希望在中国饲料行业第一的地位。然而，令刘永好没有想到的是，在这个复杂的乳业市场，新希望乳业并没有能成功移植新希望饲料板块的整合经验。原本以为以并购的方式能作为切入乳业的捷径，能解决新希望缺乳业品牌、缺技术、缺人才的难题，到头来反而成为了制约其快速发展的一大致命原因。

　　与所有并购案例相似，并购后的资源整合，是一大难题，而新希望乳业的整合难题更大。

　　“2004年至2007年，我们一直在搞内部整合，进行班子建设，团队建设，解决人的问题。”曾勇2004年8月从四川新希望农业股份有限公司副总经理一职调任新希望乳业控股有限公司总裁，是新希望乳业任期最久的高管。在他之前，在短短一年之内，新希望乳业多次换帅。

　　总部如此，分公司问题更甚。

　　在新希望进入之前，这些企业是事业单位，员工优越感非常强。新希望进入之时，协议里要求政府对员工身份买断，买单的钱由政府出让股权变现的钱支付，但是一纸文件好下，法律责任很好界定，其中的操作细节却很艰难。当时，一些并购企业的员工情绪很不稳定，诸如云南蝶泉、安徽白帝、青岛琴牌等公司员工上街、堵门的过激行为时有发生。员工的矛头虽不指向新希望，而是政府对他们以前历史问题处理不公，但是企业不稳定，生产和发展都无从谈起。“我们一方面督促政府要行使权力，一方面给员工发补贴，几年下来补贴不低于500万元，超出之前协议的内容。”曾勇说。

　　按照协议约定，并购后前三年员工的流动率不能超过5%。为实现对政府的承诺，保持员工稳定，前三年，除非员工本人自愿不干，新希望没有随便开除任何一个员工。

　　当时还有个问题就是，并购的企业是国有企业，管理层平均在50岁左右，如果继续留在原有企业与原有岗位上，很难适应新希望乳业的发展，适应未来市场的变化。“最初，我们进行轮岗制，把安徽的总经理调到青岛去做总经理，四川的总经理去云南当总经理，提倡‘宁换思想，不换人，不换思想，再换人。’根本不敢提‘竞聘上岗’。”曾勇说，当时他做得最多的工作就是召集各分公司老总一起开会，几乎每个月都开，搞各种演讲活动、演出活动，打造企业的软环境。而新并购一个企业，就邀请上一个并购企业老总参与，希望通过多种方式将新希望的核心管理理念(财务直管、审计监察、技术直管)与新希望的企业文化融入到并购企业当中。

　　大约用了一年多的时间，并购企业中高层才逐步稳定。

　　在新希望乳业埋头内部整合的时间里，中国的乳业环境又发生了翻天覆地的变化。

　　2003年10月16号，神舟五号上天，作为合作伙伴，蒙牛的知名度与品牌形象也跟着航天飞机的上天而达到顶峰；11月18日，在中央电视台广告招标会上，蒙牛以3.1亿元、伊利以2.14亿元巨资成为大标王和二标王，乳业在一天时间内就烧掉了5亿元。而相应的，接下来两年间，两者的销售额如火箭般一飞冲天，2003年蒙牛的销售收入就从1999年的0.37亿元飙升至40.7亿元。

　　“我们是错过了一些机会，但如果不先解决内部人的问题，对新希望乳业来讲，再多的高举高打，也是资源浪费，得不偿失。”曾勇说。

　　“禁鲜令”撞腰

　　因整合陷入泥潭，新希望乳业无法快速奔跑，也几乎就在同时，它在产品的选择上又错过了另一次腾飞的机遇。

　　镜头稍微拉长一点来看，20年前中国乳制品市场蛋糕极其小，一是中国人没有饮奶的生活习惯，更主要的是没有那个条件。直到上世纪九十年代中后期，世界上最大的软包装供应商瑞典利乐开始与伊利合作，于是保存完好的奶制品从北方大举南下，中国开始进入了普及饮奶阶段。

　　在这个全民饮奶大跃进时期，伊利、蒙牛义无反顾地选择了常温奶，而新希望选择了鲜奶。常温奶可以用还原奶，也可以用原奶生产，而鲜奶必须用原奶加工，从产品品质上来说，鲜奶要高于常温奶。但是，鲜奶有个致命的缺陷就是“腿短”，对冷链要求很高，跑不远，产品辐射面积小。所以，当伊利蒙牛的利乐砖、利乐枕，在天上满天飞，并下沉到三四级城市时，新希望的鲜奶只能躺在城市超市里，仅供欣赏它的人挑选。

　　新希望是在常温奶膨胀初期进入乳业的，为何最初不选择主攻常温奶，而选择了现在看来非常弱势的鲜奶？

　　“一来跟我们当初对乳业的判断有关，我们认为鲜奶符合人们对食品安全的追求，符合未来市场的发展方向；二来跟我们选择的模式有关，我们并购的企业多为城市乳企，其生产规模与产品结构与‘鲜奶’也相匹配。”曾勇说。

　　在进入乳业之初时，新希望看到一组调查数据显示：北欧五国鲜奶达99.5%，欧洲达95%，美国达90%，邻国日本达85%，而我国鲜奶乳制品量不足40%。按照这组数据来分析，中国的鲜奶市场还很有潜力。但非常遗憾的是，新希望忽略了中国的特殊性，任何事物在中国都会展现出独特或者说畸形的一面。

　　就在新希望准备调动旗下11家乳企，在鲜奶市场大干一场时，一纸禁令让新希望左右为难。

　　2004年5月9日，国家质检总局和国家标准化管理委员会率先发布了两个食品标签标准《预包装食品标签通则》和《预包装特殊膳食用食品标签通则》，标准中明确指出，凡是加热过的食品，其标签上一律禁止使用“鲜”字，这是业内有名的“禁鲜令”。在这场关于乳业“规则”之争的话语权争夺战中，势单力薄的城市乳企再次处于下风。接下来几年间，中国鲜奶企业一蹶不振，市场份额一再被蚕食，从最初的不足40%被挤压到现在的不足20%。

　　山已有虎，掉头改路，或有转机。

　　如果此刻，新希望乳业调转船头，重点进攻常温奶，中国乳业的版图会不会是另外一个结局？

　　“当时我们是有这样的想法，内部也有争论，争论得还很厉害！”曾勇声音放缓，起身，点了一支烟。 

　　2004年，新希望对旗下乳企进行整合，准备拉出一支精干部队进行重点突击。在并购的企业中，云南蝶泉的表现很好，“蝶泉”商标已在缅甸、越南、老挝、柬埔寨等国家注册，其主打的液态奶、奶粉共有60多个品种，畅销全国及东南亚各国。

　　“当时我们准备把蝶泉打造成类似‘小蒙牛’的产品，做常温奶，打‘高原’概念，伊利蒙牛打‘草原’概念，说‘天苍苍野茫茫，风吹草低见牛羊’，我‘高原’是不是可以说‘天更蓝，水更清’呢？”当时争论很激烈，最终还是否定了这个想法。原因有两个，“一是考虑到我们的优势是当地奶源当地加工，用伊利蒙牛的模式，我们的奶源不能支持产品满天飞；二是，我们认为这是欺骗消费者，你云南蝶泉生产的是‘高原奶’，那你安徽、青岛、杭州生产的还叫‘高原奶’吗？”曾勇狠狠地吸了一口烟。

　　就在新希望仍坚持自己的前后几个月，在利乐的推动下，伊利蒙牛的常温奶像长了翅膀一样，飞入寻常百姓家。2003年9月，伊利公布当年的第三季度财报：截至9月30日，伊利集团总资产已达41.07亿元，实现主营业务收入48.54亿元。这是伊利首次超过光明乳业登上中国乳品行业第一的宝座，也就此宣告了资源型乳企挑战城市乳企的胜利。11月25日，伊利集团董事长兼CEO郑俊怀在呼和浩特专门设宴，庆祝伊利利乐包装产品产销已突破50亿包。他公开宣布“我们没有自己的一头奶牛，现在要革新，准备奶源基地建设。”

　　“我们不评论他人怎样，我们只根据自己的实际情况选择我们的路径。”曾勇说。新希望并购的这些国有中小企业规模较小，属于当地政府“菜篮子工程”的一部分，生产规模与产能都比较小，只能满足当地的需求。不论是产品调头，还是市场扩大，都不是一朝一夕能解决的事情，而特别是当总部与分公司的管理结构未理清时，一切都只能在原有基础上继续。   

　　所以，在伊利换帅、蒙牛上市，以及乳业毒奶粉事件频出的时间里，新希望埋下头来，建牧场、建工厂，一步一步慢慢走。但是由于既有基础、运作模式不一样，尽管新希望乳业自身也在努力，但是竞争对手更是以火箭般的速度奔跑，最初还只差两三步，而后只看见前方悠长的背影。

　　民营资本的慢动作

　　对一个企业来讲，不论是运作模式还是战略选择都跟站在它背后的力量有关。什么样的出身就决定了什么样的思维，也就决定了企业发展路径的选择。

　　伊利是国有控股企业，1996年就在上海证券交易所上市公开募集资金，由于发展较早，有政府扶持，起点就比较高，属于“高干子弟”。蒙牛是风险资本催生的产物，在2002年至2003年间，美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联三家战略投资者在两年间注资6123万美元，有力地推动了蒙牛的高速发展。在上市之前，蒙牛有一种赌徒心理，敢干敢冲，敢抢地盘，无所顾忌，是草莽出身的“野蛮孩子”。而新希望乳业是民营企业，归属四川新希望农业股份有限公司，是四大产业板块的一部分，其业绩要体现在上市公司的报表里，所以做事束手束脚，是规规矩矩的“好学生”。

　　“确实如此，我们是捆起手脚在做事。”在回应新希望进军乳业7年了，为何统一的“新希望”品牌迟迟没有推出时，曾勇道出了其中的缘由。“在2004年、2005年，伊利蒙牛广告满天飞的时候，曾经我们也想过，要不要高举高打，拿一年时间进行广告狂轰滥炸，打响新希望乳业的统一品牌。这样，在一段时间内虽然会造成一定程度的亏损，但是长远来看是有益的。由于我们是上市公司的一部分，我们的业绩要在报表里体现出来，出于整体考虑，这个方案再次被否掉。当然，这种做法也不符合新希望的风格。”曾勇解释。

　　新希望一贯的风格是稳健，这种行事风格与狂飙突进的中国乳业就显得有些格格不入。这种格格不入从两个方面就可以看出来，一是管理团队，二是模式选择。

　　前三年，新希望乳业的管理团队非常不稳定，空降兵来一批走一批，走了一批再引进一批。这些新希望用高薪从伊利、蒙牛挖来的乳业运作高手们，由于不习惯新希望的管理风格，最后很多都选择分手。这也是造成前三年，新希望乳业在市场上表现逊色的原因之一。

　　从模式的选择来看，新希望从最初就在走自己的路。在伊利蒙牛等选择“先市场，后牧场”的模式时，新希望乳业选择的是“先牧场，后市场”的模式，力求牧场与市场协调，保证奶源可追溯。这样的模式是好还是不好呢？站在不同的角度答案就不一。如果站在商业的角度，“先牧场，后市场”模式肯定与当时中国乳业的主流形势是相背的，会输掉市场，事实也确实如此，当伊利蒙牛以百分之几百的速度增长时，新希望乳业每年只保持持续25%左右的增长。但是站在消费者的角度来说，当“先市场，后牧场”模式产生了“三聚氰胺”这种怪胎时，新希望乳业“先牧场，后市场”这种模式又相当完美，相当有责任心。

　　不过，经过三聚氰胺事件后，乳业又发生了大变局。蒙牛“出嫁”中粮集团，伊利“出征”奶粉，三元“出轨”三鹿，行业在进行大洗牌的同时，各大乳业也开始改变模式，开始加强奶源基地建设。2009年底，伊利与蒙牛的销售数据就已经说明中国乳业已经从三聚氰胺梦魇中走出，这些有着强大市场号召力的企业苏醒后，在源头与终端一发力，后来者们的处境更岌岌可危。

　　在乳业里沉浮7年，新希望乳业见证了中国乳品行业的发展。这个行业瞬间的迅速放大就如同中国市场经济的一个微缩版——包容，复杂，而又透明。

　　包容体现在，它是一个完全竞争的舞台，国资、外资、民营资本相互角逐，只要抓住了一个好时机，谁都能扶摇直上，分得一杯羹；它又是复杂的，这种复杂不仅体现在产业链条上盘根错节的利益关系，还牵扯到企业力量对政策法规的影响；它又是最透明的，谁都可以站出来对它指手画脚，将它放在显微镜下观察，放在火上烧烤。

　　随着行业的逐渐成熟，中国乳业会在很长一段时间内保持既有的市场格局。新希望乳业不可能在一两年时间内赶上伊利与蒙牛等乳业巨头，除非有突变。但是，站在新希望集团的大背景下来看，新希望乳业的销售额每年仍以25%的速度在增长，对已有庞大家业的刘永好来说这种表现也并非太差，他已经过了追求一夜暴富的阶段，只求细水长流。这也是民营资本与国资、风险投资最不同的地方，拿自己的钱打牌总得小心翼翼。

　　在本刊记者结束采访的时候，作为新希望乳业的总裁，曾勇还是强调：“新希望乳业是新希望集团四大板块中非常重要的一部分，集团很重视，从未放弃过进一步的发展。过去7年，我们走得比较磕磕绊绊，但是不后悔这种选择，新希望乳业旗下各个公司的牧场与市场都相匹配，我们的路走得比较扎实。” ■

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